《中基管理层能力提升培训PPT》.ppt

《《中基管理层能力提升培训PPT》.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《中基管理层能力提升培训PPT》.ppt（173页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、,中基层干部（优秀班组长）核心管理技能提升训练,培训课程纲要,一、中基层干部的角色与职责、能力与要求二、培养中基层干部的组织与目标达成能力三、培养自己和下属的责任意识，与职业行为素养四、培养和提升班组长的执行能力 五、沟通能力-管理的核心六、造产品前先造人-员工的培养与激励 七、如何发掘和解决工作中存在的问题 八、一线现场管理九：生产过程控制管理十：中基层干部自我革新能力培养,一.中基层主管的角色定位,总经理/厂长,主管/班组长,一般员工层,投资者,履行三个代表,第一部分：中基层主管的角色与职责、能力与要求,部门经 理/部长,A。清楚认识你所担当的角色B。中基层主管的职责有那些？C。中基层主管

2、的职权有那些？,思考题,清楚明白你所担当的角色与职责,能力、职位、责任、权、利-相互关系。,中基层主管在工作中充当了那些角色？,中基层主管的角色认知自我定位,a、作为下属的主管 常见的误区b、作为同事的主管（1）跳出“个人”与“本位主义”看问题（2）明确你的内部客户是谁？（3）常见的误区,中基层主管的角色认知自我定位,c、作为上司的主管（1）作为上司的主管所扮演的 角色（2）常见的角色错位d：带缺陷的三种类型主管（1）恐龙型（2）小媳妇型（3）奴才型,保质、保量、按时完成公司下达的工作任务(主要职责）品质意识（品质是制造出来的）客户意识（以顾客为关注焦点）问题和改善意识（主动发现和提出问题，并

3、及时解决）成本意识（彻底消除浪费、改进工作过程质量）团队与合作意识（是一班人做事而不是一个人做事）竞争和学习意识（鼓励车间/班组、员工竞争、参与培训和学习）安全意识（安全重于一切）创新意识（针对技术、工艺、管理等开展提案改善）,二、优秀主管必须具备的九大工作意识,三、日常管理容易陷入的八大误区,1、我没法管？喜欢做技术工作不善于管人2、是我的功劳。习惯依靠个人努力去完成任务单干，不 善于建立有效的工作网络、工作团队3、主要由我做，我真不放心。事无巨细，不善于授权一 把抓4、管它有没有完成？虽有工作目标，但缺乏目标控制5、我喜欢随意，走一步看一步。不善于、不习惯做计划6、怕什么？有问题再说。救火

4、现象普遍7、谁能帮帮我？未经过系统的管理技能培训，知识不够8、啊弥陀佛，幸好没什么变化，没出差错。,四、思考题,主管应具备哪些管理能力1.2.3.4.5.,五、主管人员常犯的八种错误,（1）缺乏主人与责任意识，拒绝承担个人责任（2）“本位主义”思想严重，只注重个人与部门利益（3）角色错位（4）工作缺乏跟踪与监控（5）未能很好地培训与引导下属（6）管理方式单一，缺乏针对性领导（7）欠缺自律、作风随意，忽略负面影响（8）用人失误，包庇能力不足的人,六、主管管理的三项基本原则,A、“个人影响力”原则 个人影响力：让员工自愿地去做某事 职位影响力：让员工不得不做某事B、“执行、执行、再执行”原则 执行

5、从计划到结果的推进器 将管理技能转化成一种规范的、准确的、熟练 的行为习惯和本能C、“一手抓业务、一手抓管理”原则 优秀主管既懂业务又懂管理,思考题：主管人员如何来建立个人影响力？,七、管理人员应具备的涵养,主管应当具备什么样的涵养？我们可以引用孙子兵法中的五个字：智、信、仁、勇、严。智（智慧）：要有过人的智慧，能做出正确的判断与合理的决策。信（威信）：要言出必行，建立威信；要信赖属下，给予机会与偿试，进而获得部属的信赖。仁（仁德）：要有仁德，待人要宽厚，要爱护和关心部属，帮助部属克服工作与生活中的困难。勇（勇敢）：要有做事的勇气，能下决断，并且有魄力地执行任务，不畏闲言闲语或威逼利诱。严（严

6、明）：要严守公司纪律，尊重公司制度，同时要赏罚分明。,八、成功管理人员的八项准则,（1）明确的目标（2）做正确的事（3）合作致胜（4）积极的心态（5）沟通无极限（6）以主人自居（7）在客户身边（8）追求卓越,九、认识你的IQ、EQ、AQ,了解与认识自己的IQ、EQ、AQ对工作与人生的帮助。,十、管理人员的类型分析,分析自己及身边的同事是属于哪一类型,二：培养中基层干部的-组织与工作目标达成能力,1、管理人员的五项功能,团队目标,组织,用人,指挥,规划,控制,问题讨论,1、根据管理人员的五项功能，谈谈你是如何来开展和实施工作的？2、如何更好地组织班前会、班后会，该留意哪些事项？,1、目标设定的八

7、个步骤,第八步,文件化,千斤重担众人挑，人人头上有指标,2.RESPONSIBILITY,3、目标如何来实现,任何目标管理不会自动实现目标要“量化”在每一月（周、日）和每一个过程里。“量化”指时间、货币、单位数量的换算目标制定后要从“细节”上寻求“方法”，只有当每一个“细节”都能得到解决和实现，整体目标 才能顺利地实现。如在生产过程中，为了提高生产效率，我们采取如下措施：动作研究+省工原理 标准步骤+严格要求 科学方法+效率改善,4、从目标到计划,计划的要素：5W2H，应当指出谁(Who)要做什么(What)，什么时候(When)，什么地点(Where)，怎样(How)来做,以及需要多少成本（

8、how much)来达到工作目标。计划是落实目标、实现目标的重要环节，为什么你常常感到“计划赶不上变化”，不能按计划推进呢？请从以下六个方面核查。,（1）使用5W2H，使计划清晰；（2）列出完成计划的“瓶颈”和解决方法；（3）计划有无弹性；（4）是否列出优先顺序、轻重缓急（5）向员工表达工作标准和期望了吗？（6）事先同合作者进行充分沟通了吗？,工作目标 详细的行动计划,利用PDCA达成工作目标与提升绩效,5。从计划-到实施,人们不会做你希望的，人们只做你检查的,“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。IBM总裁郭士纳“,6.计划的实施与跟进,7、计划的实施与跟进,基层,高层,中层

9、,紧盯,汇报,紧盯,汇报,1、明确下属所从事的工作、要求与标准2、紧盯与反馈3、事后总结,一个有效的领导者最主要的能力就是做好他必须做的工作，其余借助有效的授权来完成。-美国前国务卿基辛格,有效授权,-学会分身术与提高你的工作分派能力,1：授权的意义,1。授权可以让主管有充裕的时间来分析、处 理更关键、更主要的工作。2。更重要的是可以培育被授权者的工作能力。3。通过授权能令被授权者有更大的责任感，充分调动工作的积极性与自主性。,被授权者要能达到执行授权工作的能力与品格。授权必须明确工作的职责范围。授权必须明确被授权者权限。要做有效的监督，以制约滥用职权的行为。设定绩效标准。制订控制系统。对授权

10、者应该给予职前训练以及协助。避免过度的监督。嘉奖工作出色的被授权者。授权以后，主管要负最后的责任。,能力、责任、权力、利益四者之间应该建立一种平衡关系。,2：授权的十大原则与步骤,三、培养自己和下属的责任意识，与职业行为素养,这是企业家和领导必须引起高度 重视和解决的问题,任何人只要进入组织中，他的力量就少用30%.,1、责任心缺失,2：跨国外企对员工的十大行为要求,1、负起责任2、主动进取3、友好合作4、敬业到位5、服从领导,6、谦虚诚实7、主导意识8、结果导向9、法制精神10、奉献精神,诺基亚和惠而浦公司对员工的的十大行为要求,如 何 理 解“负 起 责 任”与“主 动 进 取”,（3）、

11、职业意识-职业、敬业、专业,专业-是通过聚焦、专注来约束自己创造结果。,敬业热爱本职工作、遵守规则、害怕既定的 规律与制度，就能获得结果、创造价值。,职业“不在其位、不谋其政”，在某一职位上 就应创造结果。,要做就做到最好,经典案例：日本的野田圣子是如何从洗厕所的员工 而走向邮电大臣？就算一生刷马桶，也要做一个最出色的洁厕人！,这是态度、能力、敬业精神的集中体现。,精益求精！,(4)、奉献与获取,是给多少钱做多少事，还是做多少事给多少钱,成功者先付出后回报；失败者先索取，不付出。,每天多做一点点,思考题：每天多做一点点，是不是就意味着吃亏了？,案例：王永庆卖大米，究竟谁受益？,每天多做一点点,

12、比别人多付出一份：,意味着比别人多积累一份经验意味着比别人多显露一份才华意味着比别人多闪现一份美德意味着比别人多创造一次成功的机会意味着比别人多得到上司一次工作的认可,主导性的你,非主导性的你,结果导向对最终结果负责,以整件事的成败论英雄,对别人的不配合负责,心中不妨把那些环节涉及到的人看成是自己的马仔,没有理由可讲,你不做我做,讲理由，“有理由就行”“不怪我呀！”“怪不到我啊！”,“大家平等”实则是互相推诿,你不做我更不做，谁怕谁？,对过程之某一环节负责我已,以为“没有功劳有苦劳”,别人的不负责、不配合到时怪别人就行,尽力了，自以为“问心无愧！”？,(7)、主导与非主导,案例分析与讨论（一）

13、,案例一：“我碰到的主管是个小心眼，常常打听员工向经理说了什么，毫无主见、凡事求稳的人，好象从来不会尝试任何新的东西，当遇到经理责备时，他从来不会站出来为你讲话。案例二：沈主管上任几个月，看到生产部门装配车间存在较多问题，想作重点整治，在车间几个班长中他觉得李班长的能力是完全可以胜任的，于是找到李班长并说明工作要求。“这件事我相信其他同事做得比我好，我能力有限”，李班长满脸的不高兴。假如你是沈主管你会怎样想？你认为这些班长在管理或心态上存在什么问题？,四：培养和提升管理人员的执行能力,靠原则去做事、靠结果做交换,一、商业人格,结果是什么?公司是以结果做商业交换的平台,结果与任务：对结果负责是对

14、我们工作的价值负责，而对任务负责是对工作的程序负责。,二、结果与任务,a、完成差事B、例行公事、C、应付了事、D、差不多就行了、E、无价值的东西。,什么是任务？,应付工作是任务，提供价值是结果。,a、无结果、假结果、坏结果，都是做任务。b、合格结果、超值结果才是我们想要的结果 求其上、得其中，求其中、得其下 以结果为导向，以成败论英雄；结果第一、理由第二,结果种种,结合工作实际，为什么很多工作执行不下去，主要原因是什么？,思考题,执行力不佳的原因分析,1、人的原因，不懂得、不理解执行是对目标的始终追求2、制度因人而异，导致变形3、制度缺乏权威性或本身就不合理4、管理者没有跟踪与监控5、缺乏良好

15、的团队与协作6、能力不足，欠缺良好的工作方法7、缺少科学的监督考核与激励机制8、态度决定高度，心态决定结果9、欠缺改善与追求卓越之意识,三、造成企业执行力问题的原因分析,不懂得不理解-执行是对目标的始终追求,人的原因,制度变形，结果是再好的制度也执行不下去,案例：方 太 公 司 总 工 事 件,熟人环境里永远实现不了职业化,制度原因,如 何 提 升 下 属 的 执 行 力？,思考题：,为什么经理/主管们很忙，而他们的下属却总是没有工作？,（1）、如何提升下属的执行力,六、提 升 下 属 的 执 行 力,第一要点：亲自作出表率第二要点：明确职责,让责任始终在下 属肩上第二要点:授权,让下属积极、

16、主动 负起责任第四要点：检查与指导能让下属进步第五要点：不要忘了责任是从哪儿来的,（2）、如何贯切与检查下属的执行力,基层,高层,中层,紧盯,汇报,紧盯,汇报,1、明确下属所从事的工作、要求与标准2、紧盯与反馈3、客观地事后总结,七、制度执行力：让团队依靠制度实现执行。,A、结果定义清楚B、一对一责任承诺C：检查与质询会议D、奖罚才有真正的执行,执行实用工具：YCYA制度,Yes：接到任务指令后，明确做出承诺C：Check，检查人对执行人的过 程和结果进行监督和检查Y：第二个Yes，任务完成后，要明确向指 令发出人汇报结果完成情况A：Award，奖惩，根据检查结果，即时奖 惩，“奖惩不过夜”,

17、有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理和董事一级以上的是五千多名。为什么任何一所商学院都没有西点军校培育出这么多优秀人才,八、什么样的人，才是执行型人才,西点军校对学生的要求准时、守纪、严格、正直、刚毅，正是企业优秀干部必备的素质,对自己、对工作高度负责的人,执行才能是不能靠思考出来的，执行才能主要是从执行过程中培养出来的,有行动不一定有一个好的结果，但没有行动一定不会有结果。0.1 永 远 大 于 0,哪些人不是执行型人才？,太聪明的人容易找到借口，为自己开脱。,极度聪明的人大多不是执行型的人，因为他们总想找到捷径，反而花太多时间去找

18、各种各样的捷径。,对自己，对工作毫不负责任的人,五：沟 通-管理的核心,1、认识沟通,沟通定义：为了设定的目标，把信息、思想和情感，在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。沟通的三大要素（1）要有一个明确的目标（2）达成共同的协议（3）沟通信息、思想和情感有效沟通三行为-听、问、说,2、倾听是沟通最重要的技巧,对说话者所要说的话表现出兴趣 1）以说话者为中心 2）对他所说的话有兴趣，并说明原因 3）用非语言暗示建立和保持融洽关系 4）在说话者停顿或犹豫时，使用简短的言语来鼓励对方继续交流 5）避免用你自已的经验、意见和观点去打断对方的说话 适时提出问题，以澄清和获取信息，并使谈话针对主题

19、1）使用开放式问题；2）要慎用封闭式问题告诉说话者你的理解 1）复述你所听到的内容，直到一致；2）对说话者的情绪表示理解,3、表达技巧有效的传达,1）掌握适当的时机和地点 2）措词适当，简明扼要、完整和强调重点 3）使用熟悉的语言，语速适中，让对方听清楚 4）考虑听众的情绪 5）适当时提问或重复 6）确认听众是否已经明白了你所表达的内容 7）建立和谐互信的气氛,有效的表达技巧,问题讨论,沟 通 的 障 碍 有 那 些？,5、与人沟通的原则和正确的心态,把自己当作别人把别人当作别人把自己当作自己把别人当作自己,要 别 人 信 任 你，首 先 你 要 信 任 别人 要想得到别人的尊重，首先自己要尊

20、重别人,6、如何与员工建立相互依赖的关系,(1).沟通的方向向上沟通：没有胆（识）；向下沟通：没有心（情）；水平沟通：没有肺（腑）；建立平等的相互依赖关系,GM,SM,PM,FM,A,B,C,D,E,F,A,B,依赖的从属关系,A,B,相互依赖的平等关系,6、如何与员工建立相互依赖的关系,(2).与下属沟通的方式 1）一对一沟通 2）团队沟通(TEAM)Together Everyone Achieves More与下属沟通的要求 1）了解状况+要求反思 2）提供方法+共谋对策+接受意见 3）给予尝试+紧盯过程,共同,更多,收获,每个人,6、如何与上级进行积极有效的沟通,(3).与上级沟通的形

21、式 1）接受指示 2）汇报 3）商讨问题 4）表示不同意见与上级沟通的要求 1）时间安排+适当地点 2）准备对策+多个选择 3）优劣对比+可能后果,与上级沟通的形式,如何听取经理或上司的指示（1）随时带记事本记录上司指示要点（2）了解工作目的、上司或经理指示的要点（速记5W1H）（3）如无必要，不中途打断上司的说话,耐心听到最后（4）以谦虚的态度，坦率地陈述自己的意见，不要形成辩论（5）注意自己的位置和心态、以及说话的方式。,如何接受上级的批评（1）准确弄清楚上司或经理批评的事实和理由（2）有意见时，简明扼要陈述事实，尽量做到心平气和（3）陈述异议时，应针对事不对人（4）不要与上司争吵，不要计

22、较上司的批评方式（5）有错承认即改，不要推卸责任,口头汇报原则：（1）先说结论，再说经过、原因；（2）尽量简洁、客观准确；（3）要事实不要臆测，误导是要负责的；（4）不要遗漏重点（5）成功、失败要明言书面汇报原则：（1）谴词用语要简单易懂（2）标题清楚（3）尽量用图表、数字说明（4）报告顺序要合逻辑（5）善于利用附件资料说明,如何向上级汇报工作,中国的企业或组织最缺乏的不是领导，而是如何被领导？,服从规则也是一种美德！但大部分员工把服从规则当作忍辱负重！,领导与服从,服从：不要讨价还价，把面了拿掉，把架子拿掉。,服从是员工的第一美德,(4).如何进行横向水平的沟通,水平沟通的形式 1）合作及协

23、助 2）会议商讨 3）交流与同级沟通的要求 1）主动+体谅+谦让 2）自己先提供协助+要求对方配合 3）分析利弊+双赢结果,跨部门协作不良的原因,部门之间考虑自身利益缺少沟通信息主动性运作程序不完善人际关系影响业务操作的规范性部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制管理机构设置不合理，信息沟通不畅、反应慢。,问题讨论,问题一：不会奉承上司的人很难成为职业经理人？你如 何正确理解 思考、提问、回答问题二：如何获得相关部门的支持与配合？思考、提问、回答问题三：对部门之间交叉的工作如何来对待和处理？思考、提问、回答,(1)接受冲突 管理冲突在任何一个企业，合作、竞争和冲突-三者都是可以并存的。

24、冲突管理的重点，就是如何将这三者，调整到对企业最有利的局面,7。冲突管理,（2）沟通中的-冲突管理,有效的解决冲突有时反而能够让矛盾带来问题的解决。冲突并非全是负面的，冲突可以调整与解决存在的问题，有时更是矛盾的转机，使人与人之间更为亲密。,冲突一定是坏事吗？,处理冲突-应该要从利害切入。,冲突的阶层可以被想成是由最底层的日常事情的讨论到最高层的危机的连续阶层。最低的三个阶层所代表的是通常人们聚在一起讨论的理由：聊日常生活的事情、讨论想法、和表达感受。这些讨论一般是在轻松的情境下进行，通常也不太需要做任何决定。另外的四个较高的阶层则包含着愈来愈强的紧张程度与做决定的压力；了解需要与事实真象先于

25、做决定，如果该做的决定没做，就会演变成问题，如果问题没解决，就会产生危机，那就较难去处理了。,低,低,(3)冲突之阶层,(4)衝 突 與 績 效,（5）冲突处理技巧,1、相互尊重2、寻求共同的基础3、共同解决问题4、关注大家都可接受的结果5、给出多种选择，保持灵活性6、保持心胸开朗、乐观积极7、尽量少说“但是”“不行”8、深呼吸,案例分析与讨论,案例一：装配车间的黄班长，当李主管安排工作任务和提出建议给他时，他总时当面不说，工作也经常执行不到位，私下却到处说上司这里不对，那里不是，李主管听到后很不高兴，于是上下级关系变得越来越紧张。案例二：你刚刚晋升为部门主管，在你被提升以前，生产平稳发展，但

26、现在产量下降，因而你想改变工作程序和任务分配。但是，有几名下属班长不但不予配合，反而不断地抱怨说他们的前任主管在位时情况是如何如何的好。,分析产生以上现象的原因，并说明改善措施？如果是你该怎么办?,团 队 精 神,现象一：在一片广阔无垠的草原上，一群狼群正在行走，当前面的头狼走累了的时候，后一匹狼顶上，而先前那头狼则退居在后面，作适当的调整和休息。,1、团 队 精 神,现象二：冬天快到了，大雁从北方飞往南方，行程数千里，飞行队伍呈“人”字型，当头雁累了时，后一只顶上，而先前的那只退居在后，进行适当的调整与休息。他们就这样循环往复，一路飞来。,一排篱笆三个桩，一个好汉三个帮,从大雁的飞行、狼群的

27、行走，我们从中领悟到什么？,2。卓越团队的精神元素分析,1、团队的精神首先是责任的精神 没有责任，我们无法承担使命 2、团队的精神是一种诚信精神 没有诚信，社会、企业、组织无法运行 3、团队的精神是一种忠诚敬业精神 没有忠诚敬业，一切梦想与目标都是泡沫 4、团队的精神是一种协作精神 没有协作，我们重回农耕文明 5、团队的精神是一种共嬴精神 没有共赢，我们如生活在斗兽场,2。卓越团队的精神元素分析,6、团队的精神是一种秩序精神 没有秩序，这个世界将如一潭烂泥 7、团队的精神是一种宽容精神 没有宽容，我们的生活中将充满仇视 8、团队的精神是一种尊重精神 尊重的能力是人生最重要的能力 9、团队的精神

28、是一种高效沟通精神 沟通是人生最重要的能力,六、员工的培养与激励-成为教练性主管（一）,管理者的产品-员工的行为,研讨：作为一个管理人员，你是怎样理解这 句话的？,造物之前先造人员工培养,现场发生的问题，90%来源于心态，10%来源于知识。,知识,技能,态度,是什么？,怎么干？,愿意干？,1、员工心态培训,态度决定一切,对员工的培训：,重视与不重视是两回事,买马贵，不训马更贵,2、中高层对培训的看法，不同观念不同结果：,3、员工表现不良的原因,不会做培训不足 情绪不佳或不想做 不能做身体状况 不公平地被处分,下属表现不良，上司有70%的责任，上司应充当教练的角色,4、上司在培训上应负的职责,随

29、时提醒自己：一位好的管理人员一定是一好的老师,员工的素质低，不是你的责任，但不能提高部下的素质，是你的责任。-松下幸之助,5、培养人才的重要性,一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。,7、如何做好教育训练训练四步骤,最好的学习方法：听20%看30%做50%100%,1）硬件准备：培训设施、教材等2）软件准备：充满信心，稳定情绪，态度愉悦,步骤一：准备工作,1）集中被训练者注意力2）简单明确说明和解释内容,步骤二：说明示范,1）以提问的方式强调重点2）给学员一定时间熟悉训练内容，不断练习,步骤三：练习,1）对被训练者进行考核2）对训练效果进行跟踪,步骤四：跟踪考核,8。培训下属

30、应有的态度,培训态度：,认真,亲切,耐心,倾听,鼓励,9、如何培养新进人员,主管应以亲切的态度消除新进员工的恐惧感；对新进人员介绍部门情况和公司相关人员，介绍其工作内容参加人事部门专门的入职培训；有计划对新进人员进行工作教导；让老员工作为辅助教练,10、OJT训练的五个基本原则,OJT（On the Job Training）在职训练（1）从基础开始做起 主管要按照轻重缓急的顺序，逐步教育指导工作。（2）学会简单的工作后再开始学习复杂的工作 教导他们从简单的开始做起，再到复杂的工作内容。（3）让部属实际操作 如果只是让部属用耳朵去听，用眼睛去看，很难让他们进入工 作状态。最快速的方法就是放手让

31、部属实际操作。（4）让部属勇于发问 经常听取部属的内心感受，让你的部属积极地发问。因为只有让 他们提出问题，才能帮助他们解决问题。（5）不要吝啬你的关心 其实下属心里感觉不安的程度，远远超过你的想象。因此随时随 地表现出主管对他们的关心可以建立较深的工作感情。,11、卓越的指导艺术五个重点,（1）尊重与部属共同回顾和探讨工作目标和期望（2）意见评估部属绩效水平，询问他们的意见，倾听 并解释员工的意见（3）经验系统地教授部属新的技能，让他们分享你的经验,（4）练习帮助部属制定行动计划，给部属机会做事，再进行观察、指导，而不是替他们做事。（5）反馈通过积极的方式，给予部属经常和及时的 反馈，对出色

32、的绩效进行表彰和奖励。,研讨：结合工作实际，我们做到了那些，那些有待加强。,12、员工资格认定,1、关注你的员工2、做啦啦队长让员工听见赞美3、如何激发部属的积极性4、指责部属的正确方法5。如何有效运用正负反馈6、如何处置表现不良的部属7、人性化管理的实施技巧8、如何创建高效团队9、绩效考核的实施,六、员工的培养与激励-成为激励性主管（二）,1、四种新型的工作关系,伙伴、合作、学习、发展,2、关注你的员工,A、合法 法治与人治相结合。一要有健全的规章制度；二要全体员工认真执行 B、合理 尊重人的理性，不能强加于人，不合理的管理是简单、粗暴的管理。C、合情 重视员工的感情，不近人性的管理不能维持

33、长久的成功,（1）有效管理注意的三方面,管理，一个管，一个理，有效管理更侧重于“理”而非“管”,士气低落的表现：生产效率低、品质问题多、离职率高、缺勤率高、借口多 了解你的员工期望和需求,求自我价值,求发展,求学习,求生存,生理需要,安全需要,感情需要,尊重需要,自我实现,按时发工资,加班获得热饭,盼望与领导见面,工作受到赏识,得到重要任务,多发奖金,晋升/加薪,（2）关注你的员工提高员工士气,研讨题：,是奖不如罚，还是罚不如奖？,3、做啦啦队长让员工听见赞美,不要吝啬你的鼓励和赞美,新员工需要正面的鼓励，加强对工作的信心老员工也需要你注意并且赏识他们的努力A、每一次批评便该有三次赞美B、在进

34、行教导时先谈好消息，再谈坏消息C、运用赞美的艺术，对具体行为做出赞美,4。如何有效运用正负反馈,主管必须定期的将工作追踪的情况反馈给自己的下属，以便于下属能够：第一、知道自己表现的优势所在 第二、获得改善自己缺点的方法 第三、使自己习惯于自我工作追踪及管理 反馈可能是正面的，也可能是反面的，但如果你能正确和恰当地利用它，两者都可以成为管理员工绩效的手段。,目的：肯定与鼓励正确适当的行为,形式：l友善的问候l 赞美l 加薪l 给予新的工作及目标l升迁,结果：l提升士气l提高生产力l提高工作人员的自我评价，增加彼此 间的感情及团队精神 l工作人员深觉自己是团体的一分子l激励出持续性良好的工作表现l

35、员工深感自己被重视l 员工将更认真地努力工作,给予正面反馈,给予负面反馈（建设性意见）,目的：唤起对不当行为的注意，并以强烈要求或者建议的方法来改变行为,要素：l 提出正确的行动要求 或正面的方向性建议,结果：l给工作人员一个朝正面学习的经验，排除不正当的行为或行动倾向 l保持士气l从管理人员处得到建议来改善工作，提高生产力,研讨题,给予下属反馈性建议时应遵循哪些原则？,如何激发部属的积极性？,研讨题：,指责部属时该采取哪些正确方法,研讨题：,（1）戒打骂员工（2）戒侮辱员工（3）戒包庇员工（4）戒报复员工（5）戒参与赌博（6）戒接受员工的贿赂（7）戒在工作中与员工称兄道弟（8）戒干涉和打探员

36、工的隐私,7：对下属的8条戒律,研讨题：,如何处理员工与员工之间、自己与员工之间的矛盾与冲突？,10、人性化管理的实施技巧,人性与人情不同，人性注重精神面，是不需要花钱的，人情注重人际关系，是需要花钱的。人性管理就是从人的心里面去想、思考、观察的一种行为。实施高效的管理：制度人性专制开明。人性管理具有很强的凝聚力，一种高度开发 的企业文化，加强企业文化的建设非常必要。,考核的原则:公平、公正、公开,特别注意：,11、绩效激励-绩效考核的实施,我们宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人,没有考核就没有公平没有奖罚就没有执行,问题研讨：对下列表现不良的下属，你是如何来

37、处置的？,A：工作绩效差的后进员工B：对我行我素，纪律性差的员工C：对恃才傲物不服从安排的老员工D：对工作成绩突出的老油条和刺儿头E：对屡教不改的老油条和刺儿头,1、发现问题与解决问题是企业发展的内在动力2、十大错误观念影响问题的发现与解决3、面对问题的心态4、把问题看作一座冰山5、管理人员思考问题的五个维度6、问题分析及改善手法7、创意提案制度,七：发掘问题与解决问题 问题分析与改善能力培养,发掘问题、解决问题是企业改善与发展 的内在动力,一：发掘问题与解决问题,谈谈你对这句话的理解,二、社会与环境的激剧变化。,四大主要因素：A、信息时代的到来B、更激烈的竞争C、更高的客户要求D、不稳定的人

38、力资源,发掘问题、解决问题是企业发展的内在动力,三、发掘问题与解决问题,没有问题管理的企业，才会有危机管理,A：终端的问题是领导的问题B：看不出问题是最大的问题C：看复发生的问题是作风上的问题 海尔-张瑞敏,韦尔奇的口号:把每一天都视为你到任的第一天。这是韦尔奇最喜欢对GE管理层说的一句话,他主张通过把每一天都视为到任的第一天，以崭新的视角审视自己的工作，进行一切必要的、有力的变革。,发掘问题、解决问题是企业发展的内在动力,1%工程,如果每天对工作进行改善与提高1%，70天以后，工作效率就可以提高一倍。,1%工程：,四、问题研讨,1.有那些错误的观念，影响问题的发现与解决？,2.结合工作实际，

39、谈谈企业缺乏问题与解决意 识会导致什么现象的发生？,1。面对问题的心态,五：分析问题与解决问题,培养问题意识发现鸡蛋里的石头将矛盾隐化，将问题公开不要疏忽小问题，否则会导致灾难问题越多，人就会越活跃把问题看作成一座冰山,A、解决问题、达成工作目标解决问题、达成目标是指我们在工作上碰到问题发生，使我们的目标与现状产生差距、或和我们的预想与期望不一样，因此必须采取一些解决问题的手段去克服问题，使问题消失不再发生。B、问题的优先顺位紧急性不管问题的大小，必须立刻解决重要性一些重要的问题，未必是很紧急的妥当性指解决问题的方式、方法是否妥当C、区分问题的类别发生型问题指现状与目标或标准已发生差距谋求改善

40、型问题是指现有的目标或标准往上提升潜在型问题是我们预测未来环境的更动，可能会带给我们那些问题,2.问题评估,3、处理方法-“问题解决”程序,发现问题,分析问题,比较结果,制定计划,实施,结论,OK,NO,1、清楚明确的确定问题,2、分析问题现象，找出真正原因,3、确定3个备选的解决方案和可能的结果,4、确定行动方案,5、构建具体的计划,6、贯彻实施解决方案，效果确认,程序,4。发掘问题把问题看作成一座冰山,问题冰山,现在,看得到的,可感觉,可测量,问题,紧急处理,一次原因(近因),治标对策(暂时),n 次原因(远因),治本对策(永久),过去,5Why的分布层次,现在,看得到的,可感觉,可测量,

41、问题,紧急处理,一次原因(近因),治标对策(暂时),n 次原因(远因),治标对策(永久),为什么会停拉?因为材料供应不上,为什么会材料供应不上?因为模具坏了,为什么模具会坏?因为模具操作时出了问题,为什么模具操作时会出问题?因为没有按作业规范操作,为什么没有按作业规范去操作？因为员工上岗前没有进行培训,改善行动,为什么没有培训就上岗,五、问题分析及改善手法,常用问题分析与改善手法有五种,柏拉图法因果图法5W2H法头脑风暴法PDCA管理循环,人员,方法,生产效率低,管理,训练不够操作不熟练,积极性不高,材料,因果层次展开示意图（又称鱼骨图）,5M1E,薪资太低,机器,环境,问题分析及改善手法,5

42、W2H法,这是成本的问题。,做些什么？要准备什么？什么事会造成障碍？这些都是对象的问题。,WHAT 何事,WHERE 何处,WHEN 何时,WHO 何人,HOW 如何,HOW MUCH 多少成本,在何处进行最好？配合的工作在何处最好？这些都是地点的问题。,何时开始？何时完成？这些都是时间的问题,由谁去做，一个人做或是一个团体？由谁来配合？由谁来控制？这些都是人员的问题。,如何做，如何准备工作。这是方法的问题,WHY 为什么,工作的目的与意义.,问题分析及改善手法,头脑风暴法,1、预先设定时间限度（5-20分钟）2、提出具体问题,3、将所有想法都写在活动挂图或白板上4、读一下这些想法5、询问一直

43、，还有没有呢？,6、请每个人分别挑选取出最好的3-5个想法7、统计每个想法票数，确定最佳想法8、研究贯彻实施这些想法的不同方法9、确定接下来的行动计划,速战速决自由发言追求数量而非质量畅所欲言不许批评鼓励参与,P,A,C,D,維 持,改善,維 持,改善,時 間,不管是維持活動或改善活動,皆須轉動PDCA管理循環,而且能自主性地轉動PDCA從穩定中求發展,如此部門管理水平才能不斷提高,個人管理能力也能不斷的進步。,PDCA管理循环(不断改善）,P,A,C,D,六：提案建议制度,提案建议：1、问题的发掘与解决2、创意提案,在PQCDSM等方面开展,如何提倡、营造氛围、进一步深入与推广,八、一线现场

44、管理,决策在市场、决胜在现场,1、现场管理方法,抓住日常管理要点-妥善安排一天的日常工作,结合自己工作实际，在上班前、上班后、上班中、下班前该做那些工作？,决定重点管理项目-工作中能否抓住重点，是能否胜任管理人员角色的关键 运用“重要的少数”20/80原理，重点管理并优先管理下列工作，并能分清轻重缓急（1）影响后序工作的事务（2）有牵连影响的跨部门工作（3）影响目标指标的事务（4）上级特别强调的事务；（5）员工非常关注的方面等等,2、抓住日常管理要点-妥善安排一天的工作,3。四象限工作性质分析,到工作现场去，在工作现场来回巡视以便及时发现问题、解决问题的管理方式。工厂的现场管理一定是走动管理。

45、,4、走动管理,案例：惠而浦公司的生产现场对“走动管 理”是如何要求？,现时、现地（场）、现物(象)当事情发生时,立即(现时)去现场,看现象。,5、“三现主义”,6、现场管理的金科玉律,1）当问题（异常）发生时，要先 去现场 2）检查现物（有关的物件）。3）当场采取暂行处置措施。4）发掘真正原因并将之排除。5）标准化以防止再发生。,8D problem solving process,7、管理的标准化,1、操作程序、工艺、工序一经稳定，即以书面形式实行标准化，现场严格按标准作业进行。,2、遇到有问题或不正常现象发生时，管理人员首先首先须加以调查，确定原因；如因标准所至，或已找到更好的方法，则必

46、须修正现行标准，实行新标准操作，防止问题再发生。,3、标准化已成为现场改善不可或缺的一部分，而且也可作为日常改善的基准。,8、实施标准化管理之过程,1建立方法标准,2建立时间标准,3建立其他各种标准,4科学管理成功实施,九、生产过程控制管理,思考题：,执行生产计划时有什么技巧？碰到什么困惑？如何来解决？,1 班组之间、部门之间的配合 需要那些部门的配合？2 消除问题与隐患 如何发现与消除？,2、问题讨论,生产前要做好那些准备工作？,3、合理安排作业人员,结合实际谈谈你在人员安排上存在那些困惑，以及有那些经验可以同大家分享？,4。生产过程物料的损耗控制,案例分析：美的公司2002年的销售额是13

47、0亿人民币，而利润只有3.6亿，试问如果生产中多损耗1%-2%的物料，还会有多少利润吗？,确保来料品质好 人员操作熟悉 工艺与工序改善 加强监督管理,物料损耗控制四方法：,物料损耗控制流程,Lomonhen,工位平衡是指流水线上的各工位要作业量相当，完成工序所花费的时间要基本相同，保持高的作业效率和资源利用率，维持生产秩序顺畅。（平衡度）,5、确保工位平衡与流水线畅通,生产线不会堆机不会有人忙死，有人空闲；不会导致漏作业；流水线顺畅，提高品质与效 率。,工位平衡四大作用：,点效率与系统效率,工位平衡管理8大要素,标准工时的作用工作时间管理消除堆机，确保顺畅生产线速度的控制人员动态管理临时工的管

48、理注重管理新手有效管理生产资格人员,流程图配置图过程控制计划（QC工程图）作业指导书图纸SPC管理图表各种报表,6、生产过程管制七工具,配置图,生产线配置管理图是对生产线关于人、机、料、法、环等“4M1E”五大要素管理方式的概括。,制定生产线配置管理图,便于生产基层管理者方便的组织和管理生产线；便于转换MODEL时快速地识别生产线状态；有利于积累经验；有利于报告工作和应对审查。,生产线配置管理表的作用如下：,7、生产过程异常情况的出现、反馈与处理,（一）：生产过程中会出现如下异常情况：插单、加/减单或交期提前生产进度慢，未能按生产计划进行机器、模具出现故障，生产效率低下，或停产生产物料出现短缺

49、，供应不上品质出现异常技术上出现问题人员不足或操作不熟练人员配合出现问题。,生产过程异常情况的出现、反馈与处理,（1）。建立生产异常反馈系统,（三）生产异常处理方式：,A。明确反应的时机B。反应采用的形式C。向谁反应D。反馈后相关部门该如何 处理,生产过程异常情况的出现、反馈与处理,（2）生产异常处理方式：,设计异常表单以利管理进行异常原因分析追查：针对要项提出对策，彻底进行重点改善。召开异常管理会议 检讨异常现象，并通过部门协商、配合以 取得较为圆满的处理对策。定期分析并探讨异常的潜在原因，制定永久 性对策。,事前控制方式,利用前饋經驗實施控制,重點放在事前計划與決策,事中控制方式,利用反饋

50、經驗實施控制,通過作業核算和現場觀測獲取資訊,及時把生產情況進行比較分析,做出糾正偏差的控制措施,不斷消除由干擾產生的不良后果,確保計划目標的實現事中控制活動是經常性的,每時每刻都在進行之中,事后控制方式,利用前饋經驗實施控制,控制的重點是今后的生產活動,8、生產过程事前、事中、事后控制,紧急生产任务有那些特点？紧急生产任务的应对措施,思考题：,9、紧急生产任务安排与执行,紧急生产任务应在得力管理者的直接跟踪下实施，是否会构成影响那就要看生产管理者的处理方式和能力了。,紧急生产任务应对措施,一般用以下方法安排生产:,采用加班、加点、轮班时间完成；用别的产品改装筹备专门的生产精英快速完成；修订生