项目管理实战-普华科技.ppt

《项目管理实战-普华科技.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理实战-普华科技.ppt（111页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、项目管理实战PowerOn 在设计院工程施工企业中的运用,上海普华科技Poweron事业部黄成东,国家规划布局内重点软件企业1992年普华公司成为P3系列软件 在中国的总代理,并从此开始在国内进行项目管理软件的应用推广；美国PMI在中国的授权教育培训机构；14年的耕耘，普华公司的客户已经达到5000家；公司内部员工人数近100人（上海、北京）;年销售、服务额在5000万人民币以上；,普华公司简介,方法论：项目管理知识体系（PMI PMBOK）工具：普华项目管理集成系统 PowerOn工具：企业级项目管理软件P3e/c,项目管理集成化解决方案的构成,PowerOn概述,PowerOn是普华公司自

2、主研发的一套既融入了国际先进的项目管理思想，又结合了国内管理习惯及标准的企业级多项目管理集成系统，是国家级创新基金资助项目（编号：050274），同时是上海市火炬计划项目（编号：05HJC360）。它以PMI的九大项目管理知识体系为主导思想，以成熟的IT技术为手段，将现代项目管理理论、国内项目管理规程与习惯、项目管理专家的智慧、P3系列软件等集成到一起，通过专业管理+平台+门户的模式，实现长期以来大家渴望的以计划为基准，衍生出职能部门配合计划，达到将各项业务以计划形成串联的目的，使项目管理水平质的提高成为可能。,做这个软件的目的：把项目管理知识演绎为软件具体可操作步骤与方法，帮助客户提升项目管

3、理水平。,PowerOn的基础现代项目管理理论,PowerOn的基础国内基建管理规程与习惯,PowerOn的基础国内基建管理规程与习惯,建设工程项目管理规范GB/T50326-2001建设项目工程总承包管理规范GB/T50358-200520042010年全国建筑业信息化发展规划纲要 四控四管一协调：进度、质量、成本、安全控制；生产要素、现场、信息、合同管理；组织协调。,PowerOn的基础工程管理专家的智慧,普华的项目管理咨询服务团队(15年在国内推广应用项目管理理念的历史)同济大学项目管理研究所中国对外承包商会工程建设委员会中国勘测设计协会项目管理委员会,PowerOn的基础 P3e/c系

4、列软件,荟萃了P3软件20年的项目管理精髓和经验，采用最新的IT技术，在大型关系数据库Oracle和MS SQL Server上构架起企业级的、包涵现代项目管理知识体系的、具有高度灵活性和开放性的、以计划-协同-跟踪-控制-积累为主线的企业级工程项目管理软件，是项目管理理论演变为实用技术的经典之作。P3e/c软件在国内外拥有庞大的用户群，是国内外大中型项目管理的首选IT工具。,核心设计思路,以项目管理为产品对象以大中型建设项目的总承包商、专业承包商为用户对象 抓住项目管理的核心本质，采用“运筹协同+专业管理”的设计思路以计划为龙头运筹协同，以合同为中心全面记录，以成本管理为核心深度控制通过主进

5、度计划派生出其他配合计划驱动具体业务处理过程，使得所有的管理业务均可在主体计划下协同行进。兼顾当前企业项目管理与IT应用的现状与P3、P3e/c、Project具有无缝接口,依据用户不同的项目管理成熟度，提供不同的业务规划与流程配置，提供差异化的实施服务,业务框架,工作中心,计划进度管理,资源管理,P3/P3ec,质量管理,HSE管理,合同与支付管理,设备管理,图纸文档管理,沟通管理,费用管理,采购及库存管理,人力资源,材料管理,机具管理,变更索赔,风险管理,档案管理,PowerOn为什么称为集成系统？,项目门户,企业门户,知识管理,PowerOn的突出创新点,进度计划控制与具体业务管理的深度

6、结合；管理作业概念的提出；费用工作表、赢得值的管理方法；多维度、纵深的费用控制方法；,业务构架模式1：针对项目分散、无法直接互连的情况,项目A,项目B,其他上报文件（XLS/Doc）,数据抽取工具,Web服务器,浏览器，领导查询,企业总部的汇总数据来自于各个项目部真实业务处理过程，不是填报的假数据！当然系统也支持简单的数据填报工作。,举例：东电一公司,企业总部数据库,Web服务器,浏览器，领导查询,项目A,项目B,分公司,举例：隧道股份、SCEI、核五院,业务构架模式2：各个项目与总部直接互连,总部用户,业务构架模式3：数据库分布式部署，定期同步数据,企业数据,A项目数据,B项目数据,C项目数

7、据,数据同步,在业务构架模式2的基础上，对于无法与总部实现互连的项目部，支持数据库的分布式部署，定期同步数据。,VPN/Ctrix/其他,数据、信息与项目部网站和企业门户集成,A项目数据,企业数据,SharePoint Portal ServerDotNet Nuke,企业门户,SharePoint Portal ServerDotNet Nuke,项目网站,通过数据采集工具解决分包商与厂队数据填报问题,方式1：给分包商或厂队分配权限，直接使用PowerOn客户端；方式2：分包商与厂队使用独立的数据采集程序，填报数据。通过邮件附件、U盘等传递数据。可以采集的数据包括：请购单、领料单、进度款申请

8、、送审件等。,软件技术构架,企业级应用时软件的部署,方式一：项目部部署数据库，企业总部也部署数据库，定期同步；缺点是不能走2级审批；例子：东电一公司方始二：数据库部署在企业总部，同时把数据库服务器公布为一个外网可以访问的IP，多个项目部的客户端基于互联网进行连接。缺点：要求较高的带宽，比如至少1MB；例子：隧道股份方式三：数据库部署在企业总部，各个项目部与企业总部间建立VPN连接，通过VPN各个项目部访问企业总部数据库。例子：核五院,软件部署实例,PowerOn可以为客户带来什么？,先进的、与国际接轨的项目管理方法体系（理论、方法、技能和工具）；为项目型企业构建跨区域、分布式的多项目管理平台；

9、真正有效解决EPC总承包商或大型施工企业的核心业务难题，如进度控制、成本控制、跨项目资源协调；所有信息与项目门户、企业门户充分集成；客户评价：PowerOn是国内优秀的既蕴涵先进项目管理思路，同时又能切实有效解决项目管理业务问题的产品。-东北电业管理局第一工程公司 CIO 刘军,行业分布：石油化工：独山子石化项目动力站工程（国家重点能源项目）核工业：404项目（核废料处理，国防科工委项目），821项目（核元件生产）火电：营口、伊敏、华亭、锦界等大型火力发电厂建设项目水电：小湾水电站（世界上第二坝高电站），西龙池抽水蓄能电站地铁交通：上海隧道股份 R410,R414项目国外项目：卡塔尔港口项目

10、地区分布：上海、新疆、甘肃、内蒙、云南、山西、陕西、辽宁、河南、山东、天津，广东，四川,PowerOn用户分布,典型用户,企业级东北电业管理局第一工程公司上海隧道工程股份有限公司核工业第五研究设计院 上海工程化学设计院有限公司 项目级中国水利水电建设集团卡塔尔项目部中国水利水电第十四工程局小湾141联营体 西北电力设计院独山子总承包项目部山西西龙池抽水蓄能电力有限公司 华能营口电厂二期工程项目部内蒙古华能伊敏电厂二期工程项目部甘肃华亭电厂工程建设指挥部,企业级多项目管理 主体框架,与p3e/c软件体系匹配的企业级多项目管理框架,是项目管理的纲。,EPS 企业项目分解结构 Project 项目

11、WBS 工作分解结构 Activity 作业,Step 步骤,企业级多项目管理多项目组合管理,项目是企业实现战略性发展的手段，如何衔接企业战略与项目？光有多项目管理是不够的，还需要多项目组合管理。PowerOn提供项目各个种KPI指标，进行多项目对比组合分析。,单项目,多项目管理,项目组合管理,企业战略,数据规划统一的信息编码是信息化的基础工作,企业级数据定义，项目级数据定义。PowerOn中人、材、机、危害因素等编码为企业级编码，所有项目统一使用。除了企业总部要求统一编码的数据外，各项目可以有自己独立的一套编码体系。企业级各类编码中包含针对各个项目的汇总编码。,企业级,项目1,项目3,项目2

12、,核心编码：工作分解结构费用科目质量验评编码支付项编码材料分类及编码设备分类及编码危险源辨识编码图纸文件分类及编码,项目A,企 业,项目A,项目B,通过系统实现企业范围内人、材、机具的调拨，优化资源配置,我们的建议-逐步构建完整的企业项目管理平台,项目管理平台指一个企业或组织如果决定要采用项目管理方法管理其业务时，必须在组织中建立的一整套管理体系。,1）项目管理团队、组织公司中专门指定的负责项目实施及项目管理流程建立和维护的部门。PMO etc.2）项目管理框架与方法体系项目经理和项目团队成员在执行项目时可以遵从的一种作业流程，其中定义了在项目实施过程中各个阶段的主要项目管理活动，同时还会提供

13、一些可以参考和选择的工具及模板。3）项目管理培训项目经理、团队成员的培训是保证项目流程有效，提供项目经理、团队成员能力的重要手段之一。4）项目管理信息系统,PowerOn系统中已经蕴涵了一套完整的工程建设项目管理的方法体系；可以借鉴、裁减。现有模式应有模式适合的模式有了项目管理方法体系的好处：1）避免项目管理工作无章可寻，不正规；2）避免职责不清；3）避免不同部门工作界面不清，发生扯皮，互相指责；4）避免不同项目间的做法差异很大，很难互相比较和借鉴；5）避免项目成功依赖个人能力，象在押宝。6）成功的项目经验得到沉淀与积累。,我们的建议-依托项目管理信息系统，建立企业自身特色的项目管理方法体系,

14、打牢基础，先把单个项目管好-PowerOn中针对单项目管理的内容,个人/项目工作中心计划综合管理合同及支付管理 成本核算、费用控制管理 材料设备、物资采购管理图纸文件、档案管理质量、安全管理人力资源管理机械设备与综合资产工程记录、沟通管理,可以定制的个人、项目信息门户,责任事项警示告示启动起草邮件（内部邮件、外部邮件）工作日志即时消息（文字、语音、视频、文件传输）报表订阅OLAP分析（数据-信息,数据挖掘，免除做复杂报表的痛苦）公告会议管理视频监控KPI指标显示（项目管理仪表盘）工程图片项目论坛,在PowerOn中，计划的作用,以计划为龙头，运筹协同管理！计划是我们变被动应付为主动管理的关键。

15、主进度计划可以在PowerOn中编制，也可以来源于P3、P3EC、Project软件。派生的其它管理计划驱动具体的业务处理过程。,PowerOn计划管理思维：由工程进度计划为主线派生其它管理计划。,。,项目主进度计划,PowerOn综合计划模块的功能,由主进度计划派生其他管理计划：人材机需求计划、质量检查计划、安全防护计划、图纸需求计划、支付计划等等；记录主进度计划执行情况，记录工程量、人材机的日常消耗情况；与其他模块具体业务处理过程关联，手工或自动记录其他管理计划的执行情况；统计分析（进度、质量、实际成本、赢得值等等）；与P3、P3E/C、Project软件交互数据。,施工计划/日常任务 的

16、编制、下达、跟踪、反馈,Power合同管理模块包含的内容,各项目合同与企业级合同的综合管理总包合同、分包合同、采购合同合同变更管理进度款申请/合同支付管理合同/变更/付款的费用分摊通过项目与企业2级管理网络,管理与合同相关的业务流程，比如合同审批等。合同的收尾管理查询、统计分析,PowerOn 工程合同管理包括：招投标、工程合同（总包、分包）、进度款申请、合同变更管理、进度款支付、工程款结算，费用分摊等内容。,工程招标,总包合同,分包合同,进度款支付,合同变更,工程款结算,工程量定义（支付项）,费用工作表（费用科目）,工程合同管理,费用分摊,工程投标,合同工程量完成情况统计汇总,通过工作流、付

17、款会签后，直接给出的报表,PowerOn项目费用与成本控制管理的三种方法,1）传统方法：事前：目标成本分解，建立计划成本控制体系。事中：人材机日常消耗的详细记录，形成实际成本数据。事后：目标成本、计划成本与实际成本的对比分析。2）费用工作表方法：费用分摊；3）赢得值方法：进度/费用综合检测；三种方法使用统一的WBS、费用科目和支付项编码和一致的数据入口，相辅相成。,工程量清单,支付项的人材机组成,人力需求计划,计划工时单,PI,CBS,wbs,计划值,日常考情,工资数据,实际工时单,实际值,赢得值,P3EC的作业进度,人力资源成本核算方法,项目进度计划,工程量清单,支付项的人材机组成,材料需求

18、计划,材料成本计划,PI,CBS,wbs,计划值,实际值,赢得值,P3EC的作业进度,材料成本核算方法,请购,招投标,采购,到货,领用,项目进度计划,工程量清单,支付项的人材机组成,机具需求计划,机具计划单,PI,CBS,wbs,计划值,日常填报,租赁单,结算单,实际值,赢得值,P3EC的作业进度,机械设备成本核算方法,项目进度计划,传统的成本核算方法可粗可细，粗可以只到分部分项工程的计划成本、目标成本、实际成本。细可以具体到人材机。,方法2：费用工作表,1）计划值（BCWS）:计划工作的预算成本；82万 2）赢得值（BCWP）:已实施工作的预算成本；75万 3）实际值（ACWP）:已实施工作

19、的实际成本。85万费用差值（CV）=BCWP-ACWP=75-85=-10 万，超预算进度差值（SV）=BCWP-BCWS=75-82=-7万，进度滞后费用指数（CPI）=BCWP/ACWP=75/85=0.882,表示每花1元，只得到了0.88元。预计最终成本200(总预算)/0.882=226.7万 进度指数（SPI）=75/82=0.915,实际进度只有计划的91.5%预计完成的时间50(总工期)/0.915=54.6周,方式3：基于赢得值的绩效分析,PoweOn和P3e/c的项目赢得值分析,PowerOn物资及采购管理,采购是从系统外部获得货物、土建工程和服务的完整采办过程。Power

20、On依据设备、材料、机具需求计划，结合管理流程，对设备、材料、机具的请购、招投标、采购、合同变更、合同支付、到货、到货检查、缺损补供、催交、监造、不合格项、领用、分发、结转、盘点等一系列过程进行信息化管理。不仅仅是信息的简单记录，更重要的是业务过程的串联与管理。通过系统参数设置，可以严密控制中间过程；比如必须有请购单才能领料等。,前提-统一的物资编码,宝贵的财富,采购管理相关记录,请购单采购招标记录采购合同采购合同变更采购合同支付到货记录领料单,提出请购单,厂队领导/分包商领导审核,工程部审核,经营部审核,物资供应部审核,厂队/分包商依据施工进度计划编制物资需求计划设计人员提出,编制物资采购计

21、划,物资招投标,。,。,签订采购合同,合同审批,合同付款,合同变更,到货/入库,库存管理,提出领料单,厂队领导/分包商领导审核,工程部审核,经营部审核,物资供应部审核,领料出库,供应商管理,企业统一的供应商管理台帐，方便采购询价、招标时的供应商选择。,完整的采购流程环环相扣，层层关联，步步可以追溯。从请购到招标，从招标到合同，从合同到付款，从合同到到货，从到货到入库，从请购到领料，从领料到出库，采购过程中发生每个环节都被PowerOn详细的记录，真正的实现了过程的控制与跟踪，信息的查询与搜索，物资的统计与分析。从具体的材料设备项到分类，可以实现逐层汇总。物资项所发生的价格，采购中所发生的金额等

22、都在PowerOn中形成了可见的视角。完全自动的数据采集式报表替代了以前手工绘制报表。因摆脱了手工录入报表数据的传统的方式，给SCEI的采购施工部不但节省了不必要的人力劳动。,来自客户的真实评价与直观的报表,PowerOn的管理作业与工作流,管理作业是围绕施工作业的实施，为相关管理工作的协同配合而设计的一种作业类型。管理作业可以简单理解为工作流，但远超越工作流。通过管理作业可以实现任务布置与跟踪及业务表单、图纸文件的审批流转，把所有与项目管理相关的事务纳入计划、执行和控制体系。最终到达到的目的：集成管理、协作行进。,工作流,管理作业,企业或项目部门,企业或项目岗位分解结构,管理作业,管理WBS

23、,施工WBS vs 管理WBS施工作业 vs 管理作业,生成,自定义管理分类,文档与工程记录,指定每个岗位的管理范围,MBS与管理网络,两层审批,责任转移 流程调度消息提醒 条件设置电子签名 回撤处理 状态订阅,两层审批,管理作业的一些功能特性,责任转移：当你要出差的时候流程调度：事情已经流转到某人头上，但是他一时半会不在消息提醒：半天你都不处理条件设置：50万的合同如何批？电子签章：安全保证！回撤处理：已经提交下一步，但是反悔了状态订阅：随时知道我起草的文件或记录各位领导处理的怎么样了,图纸文件及档案管理,图纸文档管理为企业及各个项目的图纸资料集中管理提供统一的平台，涵盖文档从设计/起草、审

24、批流转到最后归档的全生命周期。文档流转审批过程支持在线编辑、电子签名、电子印章等功能,能基本满足企业和项目OA的需求。统一的图纸文档管理也为企业及各个项目间的知识共享带来可能。档案管理帮助用户建立以多种方式同时管理项目文档的新模式，把项目竣工资料的整理融入到日常项目管理过程中，避免突击整理。实现电子移交，形成竣工移交资料光盘。档案管理支持按文件类型(File Type Breakdown Structure)和工作分解结构(Work Breakdown Structure)组织项目技术资料，并且能自动对应国家标准档案分类类目，辅助案卷组卷。,A项目文件（按DBS/WBS归类）,B项目文件（按D

25、BS/WBS归类）,企业档案库,项目档案库,归档处理,企业图纸文件资料（按DBS/WBS归类）,企业知识库,文件的审批流转,图纸/文件,图纸文档审批流转；图纸文档版本管理；图纸文档、图集分发管理；图纸文档的归档管理；在线编辑、电子签名,图纸文件管理,档案管理,案卷管理 合并案卷向导 拆卷向导 卷内目录整理 辅助立卷 已组卷文件管理 快速形成案卷目录、卷内目录 电子资料移交,A项目文件（按DBS/WBS归类）,B项目文件（按DBS/WBS归类）,企业档案库,项目档案库,归档处理,企业图纸文件资料（按DBS/WBS归类）,企业知识库,文件的审批流转,图纸/文件,图纸文档审批流转；图纸文档版本管理；

26、图纸文档、图集分发管理；图纸文档的归档管理；在线编辑、电子签名,图纸文件管理,档案管理,案卷管理 合并案卷向导 拆卷向导 卷内目录整理 辅助立卷 已组卷文件管理 快速形成案卷目录、卷内目录 电子资料移交,档案馆库（采用ABS）库与POWERON的哪个项目关联针对文件做归档处理 DBS-ABS立卷打印。电子光盘,档案管理模块典型报表,A项目人力资源库,B项目人力资源库,企业人力资源库,人员调拨,主要功能：1）人员基本信息管理2）任职历史3）培训记录4）薪资管理5）项目人力资源需求计划6）人工时反馈 7）人力资源成本核算8）人员调拨管理,人力资源管理模块,考勤、工时单与薪资管理,质量管理,Powe

27、rOn通过质量验评分类分解结构（QBS）、质量检查项（QI）的定义，与施工计划结合，编制质量检查计划。通过对质量签证、质量验评、不合格项的处理，实现质量的过程管理。依托管理作业，PowerOn的质量报验支持电子化流程，可以实现网络上的审批流转，支持电子签名。具体功能包括：依据国家标准及工程实际灵活定义质量验评分类及质量检查项，建立质量管理台帐；与施工计划结合，编制质量检查计划；执行质量检查计划，记录质量检查结果；质量签证、验评管理；不合格项管理；按QBS、WBS、OBS逐层统计汇总。,质量验收评定划分、质量检查项、记录表格,质量检查计划,HSE管理,PowerOn的健康安全环境管理由四大要素组

28、成：环境及危险源因素的定义、环境及危险源因素的识别、环境及危险源因素的加载、安环防护计划的制定与执行，它涵盖了安全管理与环境管理两方面的内容，为我们提供了一套以预防为主，减少和消除工程项目实施过程中安全危害、环境污染的管理办法。具体功能包括：环境及危险源因素定义；针对作业和主要设备的环境及危险源因素的识别；安环防护计划编制；安全作业票管理；各类安全检查、事故台帐管理；安全法规文件的管理。,安环管理-流程,危害因素分类定义,安全防护计划,施工机具或综合资产的管理,机具管理模块可对企业范围的施工机械设备进行统一管理、包括机械设备的检修记录、使用履历、资产与折旧、调拨、租赁管理等等。机具管理在项目级

29、同样采用资源角色的方式，与施工计划相结合，可以方便地编制动态的机械设备需用计划。在计划综合模块反馈施工作业上的机械台班消耗。通过与工程记录模块关联，实现机械设备的采购、租赁及使用管理。具体功能包括：1）定义企业机械设备分类分解结构；2）对所有机械设备进行唯一编码标识、形成企业机械设备台帐；3）与进度计划结合，编制项目机械设备需求计划；4）记录机械设备的检修记录、使用履历、相关证书信息；5）机械设备资产与折旧管理；6）机具租赁与结算管理，机具调拨管理；7）多视角分析机械设备的需求、调配和使用状况。,机械设备台帐、折旧 界面,综合资产管理,给日常数据填报人员最简单直观的界面,机具日常使用记录,工程

30、记录,在工程记录模块中，对工程建设过程中用到的常用记录以及关联关系进行了总结，以记录分类的形式对工程信息进行集中管理。全面的记录体系，能够记录各种业务过程信息，且有追溯、关联、检索、汇总、报表等功能。记录之间的关联关系将工程管理事务中多个记录在业务逻辑上进行紧密串联。工程记录模块包含3个部分，28个记录信息。除收发文外，其余工程记录都可以通过管理作业在管理网络中进行审批流转。所有的工程记录都可以通过档案管理模块进行归档处理。工程记录树支持用户依据自己喜欢的分类方式进行自定义。,工程记录的组成,沟通管理 沟通管理把各种信息沟通与交流相关信息统一起来管理。包括联系单、送件记录、通知、会议纪要、不合

31、格事项、收文记录、发文记录、电话记录、请购记录、送审件。合同管理 与合同相关的记录包括工程合同、进度款申请、合同变更、付款记录、采购变更、采购招标记录、采购合同、工程招标记录。记事管理 记事管理全面记录了工程的重要事务，包括图集、日报、采购到货记录、领料记录、出（入）库单、安全作业票、机具租赁单、机具调拨单、机具结算单、人力资源调拨单。,自定义的工程记录树,用户与权限,可以完全自定义的功能权限点、由权限点组合成的权限组、数据权限是PowerOn整个权限体系的基础，通过针对用户的如下设置：可访问的业务模块、所属的企业级权限分组、可访问的企业级哪些数据，可访问的项目、可访问项目的权限分组、可以访问

32、项目的哪些数据范围，构建一个严密而灵活的权限控制体系。,软件其他功能特色,多层分组汇总、逐层级联汇总自定义栏位视图与过滤器所见即所得的打印数据输入与输出针对所有业务对象和表单的无限制自定义字段 针对所有业务对象和表单的自动编码完全可自定义的业务报表全开放的系统数据字典视图与过滤器外部数据采集（物资需求计划、质量报验单、领料单、进度款申请等）,如何实施PowerOn,实施周期与阶段实施目标与策略实施成功的关键因素各个阶段的具体工作（启动、应用规划、实施领航、验收）各个模块应用实施的具体做法,实施的4个阶段阶段,启动阶段应用规划阶段实施、领航阶段验收阶段,设定好实施的目标,总体目标：,分阶段目标：

33、第一阶段 第二阶段,分模块实施实现的目标：,实施策略,试点项目先行？采用分步实施 的办法？多个模块并行实施？重点突破？合同费用，物资采购，图纸文件，流程全面开花？举例：东电一公司/上海隧道股份/上海工程化学设计院/核五院/独山子项目,主要里程碑点,召开项目启动会议成立核心实施小组业务调研结束建立软件初步运行模型，召开应用规划方案评审会议第一次用户培训出台应用实施管理办法成立运行管理小组项目验收会议,启动阶段的工作,确立项目开始里程碑点；成立乙方的实施小组（包括项目负责人、派驻现场的实施项目经理、实施人员，后方支持团队等），资料与软件准备；编制概要实施方案、实施进度计划（初稿）；抵达客户（甲方）

34、现场，召开项目启动会议，成立核心实施小组；5.确立问题、进度报告格式，日常会议制度、信息与沟通渠道和方式、办公环境等;6.确立项目实施过程需要提交的文件计划。,应用规划阶段主要工作,技术环境调查，给出技术环境调查报告；分部门走访、调查，收集基础数据，整理出现有的管理模式，给出业务调查报告；整理基础数据，建立各种分类编码体系，输入系统，建立软件初步运行模型；编写系统实施应用规划方案；编写系统实施管理手册；系统初步运行模型评审，规划方案评审；核心实施小组成员培训。软件安装,1）分模块实施。模块实施步骤：1）业务调研、走访，获取原始数据；2）分析现有管理模式的优缺点，3）结合PowerOn确立应有的

35、管理模式；4）建立模块相关编码体系 5）导入基础数据；6）评审，试运行；7）最终用户培训；8）正式运行。,实施、领航阶段主要工作,2）管理项目风险和问题3）报告实施进度4）成立运行管理小组5）最重要的是沟通！,实施、领航阶段主要工作,验收阶段主要工作,1）整理项目文件资料并保存 2）实施小组内部总结 3）客户满意度调查 4）项目交接，甲方运行管理小组正式运做 5）召开项目验收会议 6）项目评估,实施成功的关键因素,企业领导的直接参与、一把手工程清晰的项目目标和范围标准的企业流程实施各个阶段评审、进度报告成立核心实施小组、运行管理小组关键部门领导的全时参与良好的IT硬件基础设施建立变更应对计划，

36、风险管理运行管理小组和最终客户的良好培训管理与其他系统之间的接口（替换？数据迁移？二次开发？）培养贵单位内部自己既懂业务又懂软件的人员。,PowerOn应用实施工作内容清单,PowerOn应用实施工作内容清单,PowerOn应用实施工作内容清单,PowerOn应用实施工作内容清单,PowerOn应用实施工作内容清单,PowerOn应用实施工作内容清单,基础性的工作,1）几个核心的编码的确定：WBS、费用科目、物资编码；2）把主要的业务处理流程先在软件外理顺；3）收集、整理、输入基础数据；4）多轮次的内部培训；,可能存在的问题,建立和引进了先进的项目管理信息平台，并不意味着从思想上引入现代化和科

37、学的项目管理理念；应用了先进的管理方式、方法和手段，并不等于一定能打破了经验主义、因循守旧的习惯性传统管理方式。要在实施过程中对项目管理人员不断加强项目管理知识培训，要建立信息化、标准化、专业化的项目管理标准，使每个人清晰地掌握现代化项目管理思路，切实将管理标准落实在日常项目管理工作当中。1）试点项目部关键领导不支持；2）个别关键业务部门领导不支持；3）企业级部署应用的时候，带宽不够，导致速度很慢；4）个别员工有抵触心理，过分挑软件的毛病；5）软件需要不断升级来满足日益强烈的项目管理需求；,谢谢！,联系方式：上海普华科技发展有限公司地址：上海浦东向城路58号 东方国际科技大厦24层 电话：021-68406841 传真：邮编：200122 E-mail：北京分公司 地址：北京海淀区 大柳数路17号富海大厦B座701室 电话：010-62178778 传真：邮编：100081 E-mail：,