项目管理-项目计划.ppt

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1、2023/9/19,1,项目计划,2023/9/19,2,项目计划,项目计划是项目未来的行动方案，项目计划可以是阶段性也，也可以是全过程的，,2023/9/19,3,项目计划的作用主要有：,指导项目执行；明确项目目标与基线要求；便于项目利益相关者沟通，使大家达成共识；为管理者对项目的时间、费用、质量目标评审提供依据；为对项目进行控制、评估项目绩效提供基准；,2023/9/19,4,项目计划的内容,项目范围管理计划；项目风险管理计划；项目进度计划；项目沟通计划；项目采购计划；项目变更控制计划；项目绩效考评、奖励处罚制度；项目完成及验收标准；,2023/9/19,5,制定项目计划的方法,制定项目计

2、划的前提，是明确下列信息：项目要达到的目标，包括进度目标、成本目标、质量目标等；项目小组可以支配的资源；类似项目的历史资料组织的有关政策,2023/9/19,6,制定项目计划的方法,在制定项目计划时，项目经理应充分发挥项目小组及其他利益相关者的聪明才智。利用项目管理信息系统不论是像标准表格和模板那么简单还是像Monte Carlo分析法那么复杂，项目计划方法包含了文件信息和技术及工具,2023/9/19,7,制定项目计划问卷,What-作什么项目？目标是什么？Whom-项目是为谁而作？发起人是谁？最终用户又是谁？Who-谁是项目经理？项目小组成员有哪些人？When-何时可以开始项目活动？项目的

3、主要里程碑在何处？何时作评审？何时需要作汇报？何时提交产品或服务？Where-在哪里办公？最终产品提交到哪里？Why-组织为何要实施该项目？要达到什么样的目的？How much-项目的预算是多少？项目经理有多大的审批权限？How to do-如何实施项目？要用到哪些技术和工具？应遵循怎样的程序？项目计划书的内容,2023/9/19,8,确定项目范围,确定项目工作边界项目干系人达成共识为控制提供基准,2023/9/19,9,项目范围说明书,项目范围说明书需要项目经理、销售经理、客户经理共同确认，并获取客户的认可。,2023/9/19,10,项目范围说明书的内容,项目名称及描述包括项目的所要解决问

4、题的简单描述：项目目的解释执行该项目的原因：项目目标包括时间期限、费用预算以及质量要求等可量化的指标；项目主要交付结果在项目执行过程中完成、交给客户的产品或服务的结果。例如，软件开发项目的主要交付结果除了最终能运行的电脑程序外，还有用户手册、使用说明、培训资料以及其他相关文档。,2023/9/19,11,项目范围说明书的内容,制约因素项目是否受到特别的限制来制约项目经理的各种选择，比如一天一宿只有24小时，就是一种典型的时间制约因素。这些限制因素可能是环境决定的，如地形、气候情况，也可能是由政府机构、客户决定的，就摆到桌面上来，以便你有机会反复权衡并寻求可替换解决的方法。假设前提是指为了制定项

5、目计划，对那些暂时无法确定或以后极有可能变化的因素作出某些假设。例如，在编制人力资源计划时，其中某一职位的人员暂时还没有，于是项目小组便假设一个日期，作为该岗位人员的到位时间，这就是一种假设。显然，假设往往包含一定程度的风险。某新产品开发项目的范围说明书,2023/9/19,12,项目工作分解结构(WBS),项目范围说明书只是对项目范围的一个大概说明，为了使小组成员更加清楚地知道实现该项目目标必须进行的具体活动，以便制定出项目的具体计划和整体计划，还需要将项目及其主要交付结果层层分解，划分成一些较小、更容易安排时间与费用等单元活动，这种方法称之为项目工作分解结构。项目工作分解结构有两种表达方式

6、：图形式（工厂建设项目范例）和清单式。,2023/9/19,13,项目工作分解结构的方法,按项目的主要交付结果分；按产品本身的结构分；按实施项目的时间顺序分；按组织的职责分；例如：你已经被任命为你的组织的一项新项目的项目经理，必须准备项目规划。为帮助制定项目的框架，你决定准备工作分解包以描述工作的规模和复杂程度。没有现成的工作分解包模板可资利用。为了准备工作分解包。你首先必须确定项目的注意可交付成果 一般来讲三到六层就可以了。,2023/9/19,14,工作分解结构问卷,问一问以下的问题，或许能帮你判断分解是否完整：分解出的每项活动的结果是否都有清晰的交付结果？分解出的活动能否大约在一个月的时

7、间内完成？可否由一个人负责完成此任务？最低一级的活动能否安排预算，并能进行预算、进度、质量方面的跟踪？最低一级的活动的质量可否得到量化的测量？最低一级的活动是否用宾词组来表达？,2023/9/19,15,问题，探讨和分享,工作分解结构实战练习,2023/9/19,16,成本帐目矩阵,是一页图表，将职能组织与工作分解包各要素联系起来。它在上部水平列出工作分解包各要素，在左栏纵向列出职能部门。当各职能部门需要完成工作分解包要素时。将标记X。,2023/9/19,17,配置项目人力资源,配置项目人力资源就是在获取项目人员的基础上，进一步明确各自的角色一职责。,2023/9/19,18,配置项目人力资

8、源的原则,一项任务只能有一个责任人；考虑谁善于做何事，谁想做何事根据任务本身的要求而不是单凭喜好来安排工作；安排这个人负责这项任务是因为他具备相应的技术或经验，而不是因为他有时间，或者他现在正闲着；不要安排太多的人到同一任务；获得任务接受者的承诺，而不仅仅只是将任务布置下去；考虑年龄、性格、工作背景、性别的搭配；考虑工作负荷的平衡；,2023/9/19,19,项目小组成员应很好地理解项目任务的要求,项目小组成员的自我问卷,2023/9/19,20,责任分配矩阵,将安排好的人员在项目的责任分配矩阵中反映出来。每项任务需要有一个人，也只能由一个人员负主要责任可以安排几个项目组成员参与。审批者按照公

9、司的要求审查、签字，一般来讲每项任务只有一个审批者。,2023/9/19,21,某新产品开发项目的职责分配矩阵练习,某新产品开发项目的职责分配矩阵练习（答案）工程项目责任分配表范例,2023/9/19,22,问题，探讨和分享,工程干系人项目管理职能分工表（练习）（参考答案）,2023/9/19,23,人的性格分类,美国著名作家妮蒂雅在她的性格一书中，将人的性格分为四类，了解这些性格特征，有利于更好地认识自我和理解他人，更好地赞美和鼓励团队的成员扬长避短，实现项目目标。,2023/9/19,24,问题，探讨和分享,美国著名作家妮蒂雅性格分类表（小组性格猜想练习）,2023/9/19,25,人的性

10、格分类,让完美型的人参与项目计划，让力量型的人带头行动，让活泼型的人提出新主意，让和平型的人出面组织协调；同时，还要鼓励这些人克服自身的不足，让完美型的人快乐起来，让力量型的人缓和下来，让活泼型的人实干起来，让和平型的人振奋起来。,2023/9/19,26,制定项目的风险管理计划,风险识别风险评估风险应对,2023/9/19,27,项目风险大致可分为三类：,自然风险社会风险经营风险,2023/9/19,28,典型的项目风险包括：,项目范围的变更；客户对产品或服务的质量性能要求发生变更；进度提前；费用削减或资金不到位；人员的离开或更换；市场情况的变化；,2023/9/19,29,风险识别,风险识

11、别就是确定风险事件及其来源。项目风险可能来自许多方面，项目管理者应着重关注影响项目的时间、费用和质量目标实现的那些风险。,2023/9/19,30,项目风险识别的方法,头脑风暴法 就是由项目小组成员在一起，反复假设“如果，那就会怎么样”，这样可找出有关方面的风险。专家判断法 即寻找一些项目方面的专家、学者、教授等，从理论与实践多方面来判断项目的可能风险；调查问卷法 即事先设计相应的表格、问卷，然后选取特定的调查对后总结出项目的风险；询问项目组成员了非常有帮助。,2023/9/19,31,项目风险识别的方法,经验总结法 就是借以往在项目的经验教训，来类推、联想项目的风险；理论分析法 即通过建立数

12、学模型等方法从理论上来分析项目的风险，比如决策树、敏感性分析、蒙特卡罗模拟等；也有些组织是从经济、技术、市场、客户方面来分析项目的风险。分析项目的风险问卷,2023/9/19,32,风险评估,风险评估又称风险量化。风险评估的方面 风险发生的可能性，以风险发生的概率来衡量；风险发生的严重性，以风险带来的损失来衡量；风险发生的可控性，以现有的手段是否控制风险的发生来衡量；风险影响的范围，以风险影响的地域大小、对象多少来衡量；风险发生的时间，以风险发生在项目生命周期的阶段来衡量；实际项目风险管理过程中，常常使用逐项评分的方法来量化风险的大小，即事先确定评分的标准，然后由项目小组一起，对预先识别出项目

13、风险一一打分，然后得出不同风险之大小。,2023/9/19,33,风险应对,风险回避风险转移风险接受,2023/9/19,34,风险回避,通过风险评估发现项目风险发生的可能性较大，严重性也较大，又很难有其他计策可施，从而主动放弃项目或改变项目目标或修改行动方案的一种策略，这种措施有利于避免人员伤亡或财产损失。,2023/9/19,35,风险转移,看看你是否能够让他人替你承担一部分风险，包括像保险与担保这样的转移方式。后备应急方案费用应急措施即事先准备一笔储备资金，应急储备用于在项目范围内由于各种变化而需要的资金。在费用储备中还有一类称之为管理储备的资金，是由管理者掌握，不算入项目管理中，是在当

14、项目范围发生变化，超出项目预算需支出的费用。进度应急措施就是在制定项目进度计划的时候，预先在关键路径上留出一定的浮动时间。技术后备措施技术后备措施专门用来应付项目的技术风险，相应的技术后备方案。,2023/9/19,36,风险接受,就是当风险发生时不改变项目计划而自愿接受项目风险的后果，这种接受可以是主动的，比如说当风险事件发生时，马上启动应急措施；也可以是被动的。工程项目风险管理流程,2023/9/19,37,问题，探讨和分享,某开发项目风险管理计划练习,2023/9/19,38,MS PROJECT介绍：,创建项目文件创建项目的任务插入，升级与降级安排任务的工期,2023/9/19,39,

15、MS PROJECT介绍：,任务的链接任务信息-前置任务资源分配与成本计划资源工作表，添加资源（设备）定义资源费率为任务分配资源（任务信息-资源）,2023/9/19,40,编制项目进度表,项目进度计划就是安排项目工作分解结构中的活动的实施顺序，先作哪些后作哪个。具体步骤包括：确定项目活动的先后顺序估计活动的工期确定并估计项目的每项工作的成本通过分别估计每项目工作的成本从而获得总成本值。估计较小的工作的成本比估计复杂工作的成本容易,从而提高了精确度。比如：你负责对项目进行成本估计工作。因为要求成本估计尽可能精确，所以你决定作出保守的估计。你的第一步工作是确定并估计项目的每项工作的成本。编制进度

16、表,2023/9/19,41,确定项目活动的先后顺序,四种逻辑关系结束后才开始开始后才开始结束后才结束开始后才结束某新产品开发项目活动之间的逻辑,2023/9/19,42,估计活动的工期,即估算完成各个活动所需的时间。影响活动工期的因素有哪些：意外事件小组成员的工作熟练程度与工作效率资源供应情况活动历时估算方法类比法专家判断法资料统计法资料严重不足时，可用经验公式估算大概的工期：（乐观的估计+4最有可能的估计+最悲观的估计）/6,2023/9/19,43,优先网络图,确定了活动之间的先后逻辑关系估计出活动的工期可以画出项目的优先网络图，它表明了整个项目的先后顺序图解。临时应变的图标制作方法，如

17、GERT被用以解决漏洞。比如测试需要重复超过一次，或者程序临时的变化，比如由于检查出错误而需要更新设计,2023/9/19,44,绘制项目网络图的方法,召集项目组的主要成员参加，集体绘制；确保每一个活动都有前任活动与后续活动；暂时不要考虑活动需要多长时间；用及时贴、胶带纸或磁铁卡片等既可固定又可方便移动的道具。,2023/9/19,45,问题，探讨和分享,工程项目网络图练习,2023/9/19,46,关键路径,当你画出了项目的优先网络图后，就能比较容易地计算出完成该项目所需要的最短工期是多长时间。在项目网络图中，从左到右把时间相加，时间最长的那条路径就是关键路径，它表明了完成项目所需的最短时间

18、，关键路径是在实施项目的不同线路上通过顺推和逆推两种方式来确定的。,2023/9/19,47,问题，探讨和分享,顺推（练习，答案）从网络图的左边开始，把前两个活动的时间相加，数字写在第二张便条的右上角。这个时间就是执行第二个活动的最早时间。关键路径是逆推（练习，答案）把关键路径的需要的时间写在最后一个活动的右下角，然后从后往前依次计算，从该数字中减去活动的持续时间，将结果写在右下角。这个时间代表每个活动必须结束的最晚时间。,2023/9/19,48,浮动时间,在非关键路径上的活动，在其最晚的完成时间，也就是及时贴右下角的数字大，它们之间的差即为浮动时间。应当把关键路径上的任务分配给最能干、最负

19、责任的人员，确保这些活动都能按时、按持完成关键路径上的活动必须在最晚开始之前开始，在持续时间之内结束必须对关键路径上活动进展情况进行定期地跟踪、考评，任何一个活动都可能成为关键活动，只要它超过了交付的期限仍然没有完成。对于有浮动时间的活动，可以把它作为训练新人运用新技术的机会。,2023/9/19,49,规范的网络图格式,网络图主要有两种表现形式节点式(AON)节点代表活动，箭头表示逻辑关系箭线式(AOA)节点代表逻辑关系，箭头表示活动,2023/9/19,50,编制进度表,即按照活动顺序、活动历时估算的结果，安排相应的资源在规定的时间开始，并在规定的时间结束的图表，制定项目进度表的步骤：准备

20、工作分解结构(WBS)；确定活动之间的先后顺序；估计完成每项活动时间；确定关键路径；安排人力资源；,2023/9/19,51,编制项目进度表的技巧,首先必须理顺活动之间的先后逻辑关系；理解项目的哪个里程碑最重要，并与以前的项目进行比较；一般来讲，某项活动不超出四周时间，否则该活动需进一步细分；不要计划得过于详细，以致超出你的时间预期；特别注意关键路径上人员的安排；对于受不确定因素干扰过多的活动，应预先安排浮动时间；不要计划需要加班才能完成任务的进度表；,2023/9/19,52,项目进度表的表现形式,主要有以下三种：里程碑式项目进度表甘特图式项目进度表日历法,2023/9/19,53,强制日期

21、,由项目赞助人，客户或其它外部因素决定的交付成果日期是强制日期比如：你的公司经营地区内最大的化学品处理工厂。公司被指控非法向镇上的河流倾倒的有毒物质的清理工作必须在2月15日前完成。,2023/9/19,54,项目管理软件,微软公司开发的Project2003/07是目前用得最多的项目管理软件，这一软件除了可以以里程碑、甘特图、日历、网络图的方式显示进度表外、还可以用来跟踪进度及任务完成情况，以及产生项目的现金流、人力资源成本花费情况、收益值分析结果等报表信息。软件能做的是使你免去反复计算数据之劳，免去手写报告之苦。,2023/9/19,55,项目管理软件能作的事,计算诸如最早开始、最早结束、

22、最晚开始、最晚结束、浮动时间、关键路径、人员负荷以及人工费估算、项目实际花费等数据；可让你试演各种情况，确定变化的影响；整理并提取资料数据以撰写各种报告；进行运算平衡超负荷人员或迎合指令性日期指标；利用以输入的资料将实际情况与计划做比较；,2023/9/19,56,项目管理软件不能作的事：,确定项目目标；制定工作任务分配矩阵；确定各项任务之间的逻辑依赖关系；选择由何人做何项工作；估计任务持续时间；解决所有人员工作负荷问题或用压缩关键路径的方法去迎合指令性日期指标。为你的分发名单上各种不同的人设计对应的报告。,2023/9/19,57,确定项目预算,经济分析资源计划费用估算费用预算,2023/9

23、/19,58,经济分析,盈亏平衡分析盈亏平衡分析是衡量项目是否值得去作的重要工具。偿还期限偿还期限越短越好。净现值(NPV)内部收益率(IRR)净现值等于零时的折现率称之为内部收益率。内部收益率越大越好,2023/9/19,59,问题，探讨和分享,净现值(NPV)和内部收益率(IRR)计算练习（答案）,2023/9/19,60,资源计划,项目费用计划就是从财务的角度来考虑实施项目需要花多少钱。费用计划包括资源计划、费用估算、费用预算三个过程。资源计划就是从执行项目的角度来考察需要哪些资源，包括人力、设备、材料等。,2023/9/19,61,资源计划的依据；,工作分解结构项目范围说明书资源库的现

24、状对于稀有资源，往往需要花费更高的代价。组织的有关政策,2023/9/19,62,资源计划的结果,列出一份资源要求清单。,2023/9/19,63,费用估算,费用估算就是估计投入项目活动所需所有资源的成本和费用的近似值，进而得出项目估算书的过程。自下而上的类比估算利用以往类似项目的实际费用作为当前项目费用的基础，得出该项目的大概费用自下面是上的汇总估算即根据项目所需的人工物料清单，逐项估计其成本费用，最后向上滚动相加得到项目的总费用的方法。数学模型估算对于比较复杂的项目，通常是依靠建立如决策树、线性回归等数学模型去估算项目的费用。,2023/9/19,64,费用估算,量级估计又称范围估计，它的

25、准确度为25到75，且没有详细数据。比如：你接到了一个你的副总裁打来的紧急电话，她要在15分钟后与一位潜在的客户商谈一个大型和复杂的因特网项目。她需要你在30秒内答复该项目的成本将是多少。你迅速回顾了过去类似项目的情况以及未知因素，然后给予她一个答复。你的成本估计是量级估计,2023/9/19,65,费用预算,费用预算就是在费用估算的基础上，把整个项目的估算费用分配到活动各活动中去，一旦得到管理者的批准，该预算的结果成为衡量项目费用执行情况基准。比如：在你的项目中，你需要将成本分配到发生该成本的期间。为此，你应该将项目时间表作为成本预算的输入项,2023/9/19,66,费用预算,费用预算依据

26、：项目成本估算的结果；项目的工作分解结构；项目的工程进度表；费用计划书；其他资料，包括在进行费用估算时所作的全部假设条件和制约因素，以及费用的询价、合同等。某工程项目预算简要范例某新产品开发项目的预算表范例,2023/9/19,67,成本管理计划,当你评估项目的成本绩效数据时，根据数据与基线的偏差程度将作出不同的反应。例如，10的偏差可能不需立即作出反应，而100的偏差将需要进行调查。你如何处理成本偏差的描述应该包括在成本管理计划文件中。,2023/9/19,68,制定项目质量保证计划,项目质量的概念项目质量管理是确保项目及其交付结果符合相关质量标准要求的过程。项目质量能否在规定时间内、在批准

27、的预算内、在规定的范围内完成项目，另一方面，是指项目所提交的产品或服务是否符合客户技术性能的要求。产品或服务的质量参数结构参数-长度、频率等；性能参数-可靠性、适应性、可操作性、灵活性、可制造性等；感官参数-味觉、视觉等；时间参数耐久性、保修期、可维护性等；商业参数提保、退换等；社会参数合法、安全、环保等；,2023/9/19,69,确认客户质量要求的调查问卷,使用该产品或服务的目的是什么？产品或服务本身的规范、结构参数是什么？对服务的要求是什么？需要的数量是多少？时间上的考虑是什么？成本上的考虑是什么？对包装、运输、发货等的要求是什么？以前的问题出现在哪里？对将来需求的预期是什么？,2023

28、/9/19,70,项目质量计划,项目质量计划就是明确客户的质量需求，确定与项目质量相关的质量标准，并决定如何满足这些标准的过程。在制造业广泛采用的一种叫质量功能展开(QFD)的方法，能很地帮助项目经理把客户的质量需求转化为产品或服务特性。,2023/9/19,71,项目质量保证体系,为了保证项目各阶段的输出结果满足质量标准的要求，出为了使客户能满意地接受项目的最终交付结果，项目小组应在项目实施之前就制定了一份全面的质量保证体系，以指导项目的质量管理活动。质量保证体系的要求是：能准确定在质量方面的控制对象；设定可测量的质量标准及允许的误差范围；明确测量质量的具体方法；监督并检查测量系统，确保测量

29、结果可信；保持全过程的详细文件；,2023/9/19,72,用得最多的质量保证体系有如下三种：,全面质量管理(TQM)ISO 9000质量管理体系戴明的PDCA质量管理模式,2023/9/19,73,全面质量管理(TQM),TQM是在日本丰田汽车公司的实践基础上总结出来的一套质量管理方法，在汽车及其他制造业中得到了广泛的应用。全面质量管理的要点客户满意一切质量活动必须聚焦客户要求，以客户满意为最终目标；管理职责管理者对质量负主要责任；员工参与员工得到授权参与质量问题的讨论，组成质量控制小组来发现质量事故的原因、提出解决问题的方案；预防胜于纠正依靠预防来防止质量事故的发生，质量是设计、制造出来的

30、，而不是检测出来的；持续改进 质量总能得到程序改进，零缺陷能够达到；,2023/9/19,74,ISO 9000 质量管理体系,ISO 9000系列是由国际标准化组织于1984年颁布的、用来指导各类组织建立与实施质量管理体系的国际标准。,2023/9/19,75,戴明的PDCA质量管理模式,美国质量管理大师戴明博士提出的质量管理PDCA模式，在项目质量管理中也得到了广泛的应用。,2023/9/19,76,戴明著名的质量管理十四条原则,树立改进产品和服务的坚定目标；采用新的思维方法；停止依赖检验的办法获得质量；不再凭价格标签进货；坚持不懈地提高产品质量和生产率；岗位培训制度化；管理者对质量负主要

31、责任；排除畏难情绪；打破人员和部门之间的障碍；不再给操作人员提空洞的口号；取消对操作人员规定的规则定额和指标；不再采用按年度对人员工作进行评估；创立积极的自我提高计划制度；让每个员工都投入到提高产品质量的活动中；,2023/9/19,77,质量管理范例,三峡工程质量管理流程某新产品开发项目的质量计划,2023/9/19,78,质量政策,包括组织最高管理层关于质量的总体意图和方向。如果项目执行机构缺乏正式的质量政策，或者项目包括若干个执行机构，项目管理小组就必须制定一个质量政策，作为质量计划的一部分。,2023/9/19,79,质量政策,比如：你的公司开始与其它三家公司进行合资公司的动作。你赢得

32、了一个重要的国际合同，在你的客户的酒店进行场外马赛。你被任命为这个项目的经理。你的客户最近赢得了Malcolm Baldridge奖，对所有项目质量要求很高。除了要求制定项目计划外，你的合同还要求制定单独的项目质量管理计划，该计划作为合同的交付成果。你正与由来自合资公司各成员公司雇员组成的核心小组一起制定项目质量管理计划。你的第一步工作是为项目制定质量政策。,2023/9/19,80,制定项目沟通计划,项目的沟通管理计划就是在项目实施之前就决定项目的有关信息应发布给谁，发布的频率，发布的时间，发布的方法，由谁发布等，以确保项目的信息畅通并得到有效的使用、传播、收集与存储。,2023/9/19,

33、81,制定项目沟通计划的原则,召集项目组主要成员制订沟通计划；识别项目的利益相关者及其对项目信息的需求是什么；决定交流的频率、方式、信息发送者是谁；决定项目会议的频率、时间、地点等；某开发项目沟通管理计划,2023/9/19,82,问题,探讨和分享:,某大型度假村项目简要沟通计划练习材料,2023/9/19,83,制定采购计划,项目的采购管理是项目管理的重要内容。项目的采购计划就是决定从项目组织以外获取哪些货物或者服务，什么时候需要、以及需要多少。制定采购计划是采购活动的首要工作，,2023/9/19,84,采购计划应考虑以下方面的内容：,采购设备、货物或服务的数量、技术规格、参数和要求；采购

34、的时间表以及货物何时投入使用；对供应商的特别要求；对包装、发货、保险等的要求；合同方式；,2023/9/19,85,项目采购原则,按照市场经济的要求，公开招标、公平竞争；凭质量和信誉采购，而不是单纯凭价格标签或者关系；采购货物或服务的时间与整个项目的计划进度相适应；采购货物或服务的质量良好、符合项目的要求；体现成本效益原则；,2023/9/19,86,采购方式分两种：,总包。即全部工程交由一个分承包方负责。这样业主的风险小，协调工作也比较简单。分包。即将一个较大的项目分成若干相对独立的子项目分别分包给不同的承包人。你是一个系统集成项目的经理，该项目将使人们能在各地医院的急诊室购买到彩票。你的公司开发适用的软件，但需要向其它公司购买硬件设备。你的外包管理员告知你要准备一份产品描述，该文件应被称为工作说明采购计划单范例,2023/9/19,87,MS PROJECT介绍：,保存为比较基准其他视图-任务工作表；视图-表-成本，比较基准=0？未保存比较基准或费率为0关键路径（工具-选项-计算方式-计算多重关键路径）（格式-甘特图向导）使用各种视图查看项目,