海尔电子商务案例分析.docx

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1、海尔成功之路案例分析一、基本概述海尔集团是在 年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱 总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短年的时间，海尔集团从一 个亏空 万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中 国家电第一品牌。 年，美国家电杂志发布全世界范围内增长速度最快 的家电企业，海尔超过、西门子等世界名牌，名列榜首。 年 月 日， 英国金融时报发布“全球 位最受尊重的企业家”排名，海尔总裁张瑞敏 荣居第 位，这是中国企业家在世界范围内获得的最高声誉。网络经济时代的到来，企业如何发展，是一个斩新而迫切的的问题。 年达沃斯“世界经济论坛”提出了 “企业内部组织适应外部

2、变化、全球知名品牌 的建立、网上销售体系的建立”三条原则。今年的达沃斯会议又提出了人类在新 世纪将面临“网络革命和基因革命”的观点，对应于这种新趋势，海尔从 年 月就开始了 “三个方向的转移”。第一是管理方向的转移（从直线职能性组 织结构向业务流程再造的市场链转移）；第二是市场方向的转移（从国内市场向 国外市场转移）；第三是产业的转移（从创造业向服务业转移）。这些都为海尔 开展电子商务奠定了必要的基础。其次，进军电子商务是海尔国际化战略的必由之路。国际化是海尔目前一个 重要发展战略。第三，在由网络搭建的全球市场竞争平台上，企业的优劣势被无情的放大， 因为新经济时代下，企业就是在（信息、）高速公

3、路上行驶的车辆，车况好的车， 能够在信息高速公路上发挥优势，而破旧的车，即使在高速公路上，也惟独被远 远抛在后面的结局。二、电子商务模式分析、商业模式战略目标海尔的战略目标是创建中国的世界名牌。海尔把塑造品牌形象和提高服务质 量作为自己的核心发展战略。海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之 路。但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界顶级品牌！名牌战略阶段（ 年一 年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的 发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。多元化战略阶段（年一 年）特征：从一个产品向多个产品发展（ 年惟独冰箱，年时己有几十种产品），

4、从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行 资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规 模做大，把企业做强。国际化战略阶段（年一 年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网 络与售后服务网络，品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。全球化品牌战略阶段（年一）特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美 誉度大幅提升。国际化战略和全球化品牌战略有不少类似，但是又有本质 的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略 阶段是在当地的国家形成自己的品牌。国际化战略阶段主要是出口，但现 在是本土化创造自己的品牌。目

5、标客户海尔的目标用户定位在国内各个阶层和国外市场。海尔大学秉承“奉献经 典管理课程，分享海尔实战经验”的管理理念，培训客户已由海尔内部员工不断 延伸到海尔的分供方、专卖店并扩展到信息技术、生产创造、金融保险、石油化 工、快速消费品、高等院校以及政府机构等领域，现在每月到海尔大学接受培训 的国内外各类企业、机关单位的中高级管理人员已达 余人，实地考察、学术 交流及调研编写案例的人员每月也超过 余人，迄今为止，海尔大学对外培训 学员已超过 万人次。相继为建设银行、光大银行、农业银行、中国挪移、中 国联通、中国电信、中石油、中石化等企事业单位提供了上千次个性化培训解决 方案，为清华大学、北京大学的、

6、 班学员提供近千人次的培训服务。产品和服务海尔提供的产品：冰箱、洗衣机、空调、热水器、计算机、手机、吸油烟机、燃气灶、彩电、药业类、家居类、房地产。海尔提供的服务：产品的售后服务、物流服务、软件服务、金融服务盈利模式海尔是从小企业成长起来，通过做大主业冰箱、洗衣机、空调及中央空调、 电热水器，快速突破本企业的产能规模，构建海尔品牌声望在构建了强大的制 造规模后海尔巧妙地运用“海尔品牌海尔管理资本运营并购”的优势构建海 尔独特的盈利模式。这种盈利模式使海尔的年销售额突破千亿，目前海尔己和当 年齐名的家电对手如科龙、海信、美菱、澳柯玛等品牌拉开巨大的距离。其年销 售额突破千亿大关。核心能力张瑞敏说

7、：“我理解一个企业的核心竞争力，就是一个企业的创新能力，表 现出来的就是非常有效、而对手又无法复制和摹仿的东西。”他表示，把根之扎 在市场上，精心哺育企业以创新为核心的国际竞争力，是海尔发展战略的最本的 出发点。张瑞敏实际上讲了 种意思：一是海尔的核心竞争力在服务，即企业知道如 何建立一个销售渠道，或者了解某一个顾客群，或者熟知某一种市场需求。近年 来，许多产品变得十分相似，很难将其彻底区别开采。消费者之所以选择一种产 品而不选择另一种，主要原因是前者在某些方面更满足客户的需要：周到的服务、 产品的方便使用、承诺的兑现。如海尔与其他家电企业的最主要差别是它的客户 服务，可以说海尔的核心竞争力来

8、源于其完备的客户关系管理体系支撑的全方位 的客户服务。海尔大力推行企业信息化的最终目的，就是为了提高面向客户的服 务能力。二是海尔的核心竞争力在于创新。构成企业竞争力的资源必须具有独特性、 不可摹仿性、不可交易性。海尔不断推出新产品，不断有新的提法、做法，也不 断有人跟，有人摹仿，但是有一条，海尔创新的理念，别人摹仿不了。三是海尔的核心竞争力就是海尔的整合力。海尔的一整套被泛博消费者认可 的家电销售程序化服务模式；全方位、立体化、多层面的国际化高科技开辟网络， 以及每天 个新产品的开辟速度；零缺陷质量保证体系；“日清日高”管理法 和以定单信息流为中心的流程运营等，都为客户创造了独特的价值。整合

9、实际上经营策略名牌战略：()核心思想：要末不干，要干就要争第一()质量控制：精细化，零缺陷()产品设计：市场细分，引导消费()科研开辟：与国际水准同步()市场营销：先易后难，先国际后国内()售后服务：国际星级服务()企业兼并：企业文化先行策略，以无形资产盘活有形资产()跨国经营：大名牌，大市场，大科研，大集团()人材策略：要让海尔成为赛马场，赛马场上选良驹。要让人人都有公平感， 成就感。、技术模式海尔网站的技术模式定位于系统运营的持续稳定性和安全性等方面。目前海 尔集团网站所采用的系统构架是的模式 模块划分，布局， 后台语言，数据库。海尔集团网站发展初期，以提供免费服务为主，根据业务需要，针对

10、各个国 家建立网站群，如海尔美国、海尔欧洲等，为不同用户提供不同服务。并根据产 品的不同分类，建立了子公司网站群，如海尔电脑、海尔中央空调等，使用户获 取信息更具有针对性。、管理模式人力资源管理管理模式海尔借鉴国外先进的管理方法，创造了模式，即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式，称之为 海尔的管理模式。目标系统是指产品的目标层层分解，量化到人，做到人人都管事，事事有 人管。从每一个岗位的各个环节到车间的每一项细小工作都落实到责任者，当 0事当日毕，同时要找出差距，提出改进目标。每一个班组有一个日高栏，每人 每天的工作数量，表现情况一目了然。而这一切又与每一个员工的工资收入挂钩, 同

11、样登上日高栏。海尔的每一个车间都有一块印着两个脚印的地板，叫“6S” 的大脚印。它代表的内容是：整理、整顿、清扫、清洁、素质、安全。每天班 前、班后，班长站在6S大脚印上，组织大家讲评。最初是做得差的员工, 站在6S上反思工作，在以后大家素质普遍提高，就改为优秀员工站在6S脚 印上介绍经验体味。“市场链”负债机制从 年开始，海尔又创新管理模式：实行“市场链” SST负债机制，这 是海尔面对国际经济全球化的发展趋势，创造实施的一种新的，管理模式，其 核心是将外部的竞争环境转移到内部来，改变原有的直线式职能组织机构，让 每一个海尔人都直接面对市场。具体的内容是：各部门、各道工序所有员工之间摹拟一种

12、市场关系，每一 个员工再也不是仅仅对自己的上级负责，而是对自己的市场负责，上道工序 是下道工序的供应商，下道工序是上道工序的市场，相当于客户。我为下道 工序提供了半成品或者服务，下道工序给我相应的报酬，如果我的工作完成 的不好，半成品的质量或者服务的质量影响了下道工序，下道工序要向我索 赔，如果既不又不索赔，第三方就会跳闸，由他负责解决前两者的问题。这 样“人人都是一个市场，人人都面对一个市场，每一个员工都成为市场创新 的主体，同时感受外部市场竞争的压力”。这样就把企业所面对的市场压力传 递到每一个员工的肩上，激活每一个员工的责任心，变压力为动力，真正成 为企业发展的动力和源泉。这一新的管理机

13、制变职能为流程，真正形成为了流程再造、机构重组、资 源组合。蕴涵着企业负债经营的思想。海尔认为企业给员工使用的资源，如设 备、工具、材料、科研经费等，就是员工对企业的负债，你经营这些资源就 要使这些资源增值。如果资源增值了，就应该得到相应的报酬；如果没有获 得预期的增值，就应该索赔损失。“市场链”负债机制使企业组织更加扁平化，信息反馈加快，进而使海尔 实现了零库存、零距离和零营运资本的“三个零”目标。/ 责任原则海尔集团灵便地将“马特莱法则”，又称：法则运用于干部管理。即从管理学角度，把：作为确定比值，要侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，即,以带动 %。运用该法则于管理，即职务越高，责任

14、越重。 对于错误和责任，干部与员工责任分别为 / ,即干部要对其下属的错误负%的责任，具体工作人员负 的责任。“谁掌握多大权力，谁就承担多大 责任”。虽然管理人员是少数，但是，赋予了职权，就要承担相应的责任。因 此，海尔的管理是到位的，事无巨细均有人管；海尔的运转是高效的，职权利 责，赏罚分明。企业文化海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色 的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保 障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴有着海尔从无到有、从小到大、 从大到强、从中国走向世界，海尔

15、文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认 同、主动参预是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌， 为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一 起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价 值与追求。海尔文化分三个层次：()物质文化()制度行为文化()精神文化海尔精神敬业报国追求卓越海尔作风迅速反应即将行动、资本模式海尔集团发展如此迅猛，彻底得益于有效的资本经营模式，抓住有利时机， 实现了低成本的资本扩张，其中最显著的有两种方式，一是通过股权融资，发行 海尔冰箱股票，募集社会资金；二是以无形资本运作带动有形资本，进行并购重 组

16、，实现高效率的规模扩张。1993年国家发展资本市场，海尔集团抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司 并之后能否带来效益，而不以该企业的财务报表为依据，为了休克鱼的复苏，有 时需要付出资金，但如果可以很快在一个领域里占领较大的市场份额，这样就值 得做。三、结论与建议、自年海尔集团的前身青岛电冰箱总厂成立至年的年时间里，海尔在实施名牌战略过程中，坚持技术质量上的高起点，强化全员质量意识和产 品质量意识，坚持技术进步，通过狠抓产品质量，创立了海尔冰箱名牌。()坚持技术、质量上的高起点。在海尔刚开始生产冰箱时，就提出了 “名 牌战略”的口号。“名牌战略”的核心就是产品的高质量。()强化全员质量意识，强化产品质

17、量管理。要创名牌冰箱，就要从抓质 量入手。()坚持技术进步不停顿。海尔在发展过程中十分注重技术开辟，不断否 定自己，加快更新换代的步伐，始终保持技术上、质量上的发展创新，确保了市 场上的技术率先地位。、从单一的冰箱名牌到多元的海尔品牌海尔在多元化发展的过程中，通过立足市场来发展名牌，通过强化管理来巩 固名牌，通过联合舰队来延伸名牌，通过不断的技术创新确立海尔品牌地位。()立足市场，发展名牌。以市场规律为依据，在质和量的矛盾面前，海 尔总是首先确保产品质量、管理，然后再扩大产量、规模，以质取胜，以名牌取 胜。强化管理，巩固名牌。海尔在追求一流产品的同时，十分重视追求一流 的管理，以质量为中心从严

18、管理，花大力气强化以质量为主线的科学管理体系。 管理方法不断改进创新，以基础管理和现场管理为重点，把、活动、网络 技术、全面质量管理、系统工程和价值工程等引入企业管理，使名牌产品处于先 进的全方位优化管理之中。()联合舰队，延伸名牌。在市场竞争中，有名牌，但没有规模，则名牌 无法发展与保持；有规模但无名牌，则规模也不可能实现。为此，海尔提出了 “联 合舰队”的管理模式，即海尔集团的模式不应是一列火车，而应是一支联合舰队， 每一舰只都有自己很强的战斗力，又可联合作战，整体大于部份之和。这样，就 能以一个名牌产品发展成为一个名牌群，延伸了名牌的范围。技术创新，确立品牌地位。技术创新是企业参预市场竞

19、争赢得竞争优势 的重要途径，技术创新能力是企业掌握市场主动权，进而成为行业率先者和市场 领袖的基本条件。通过技术创新，海尔成功地确立了海尔品牌在国内市场的地位。、争创国际名牌年以来，海尔集团全面实施国际化战略，创国际化的海尔。争创国际 化的海尔是海尔集团今后发展的战略目标，这是海尔自身发展到一定阶段的需要, 也是经济全球化趋势对海尔的必然要求。()先难后易，打开国际市场。海尔采取“先难后易”的出口战略，即首 先进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再以高屋建领之势占领发展中国家的 市场。()构建海外专营网络，实现全球市场竞争。全球化的营销网络是保证产 品大批量出口国际市场，参预全球市场竞争的关键。立全球化的营销网络是海尔 营销的战略目标。()“三个三分之一”。海尔以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以 国际市场作为发展空间的“三个分之一”的目标正在加快实施与发展。“三个三分之一”，也就是全球市场的发展规划。海尔产品/国内生产 国内销售；国内生产国外销售；/国外生产国外销售。()国际化的信息、技术开辟网络。海尔要创国际知名品牌，建成国际化 的海尔，必然要在国际市场上同欧美、日等国家的知名品牌竞争，国际化的信息、 技术开辟网络是海尔产品取胜的保证。海尔集团以高额的投入加快国际化的进程, 并力争达到全面与国际化接轨。