基于伦理优势的竞争优势自wwwglzy8com管理资源吧.ppt

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1、基于伦理优势的竞争优势,前面探讨了化伦理优势为竞争优势的若干理论依据，这里将通过远大的企业目标、崇高的企业价值观、双赢战略、伦理领导、高质量的人力资源、顾客满意、良好的企业形象等七个方面，进一步论证化伦理优势为竞争优势的可能性，并阐述实现这种转化的途径。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,一、远大的企业目标,远大目标必然是长远的，但仅仅是长远的还不能算是远大目标，远大目标应该具有一种催人奋进的力量。“10年、20年以后企业产值、利润要达到多少”是长远目标，但称不上是远大目标，只有跳出自身利益的狭隘圈子，从为社会、为大众服务这一角度出发才能提出远大目标，换句话说，合乎伦理是成为远大目标

2、的一个必要条件。远大目标对企业获得竞争优势有何作用呢？,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,第一，导向作用,企业经营要取得成功，需要内外部的通力合作。可事实上，潜在的冲突总是存在的。从内部看，由于每一个职能部门都有自己特殊的专业要求和工作性质，其具体的工作目标也不尽相同，常常引发摩擦。员工之间由于担当的角色、社会背景、知识水平、生活经验、认识能力及价值取向的差别，也常发生矛盾。摩擦与矛盾不仅反映在部门之间、员工之间，还反映在部门与企业、员工与部门、员工与企业之间。从外部看，利益相关者也有各自的考虑，在通常情况下，公众关心企业的社会责任，顾客关心产品的质量及服务，供应者关心合同的履行，股

3、东关心投资的回报，政府关心税收、环境保护、就业等等。也就是说，企业与利益相关者在利益上有潜在的不一致性。如果企业内外部潜在的冲突不加以事先防范和调适，就可能激化，造成内外交困的窘境。远大目标不只是适用于个别部门、个别人，它适用于所有部门、所有员工，而且远大目标考虑到了利益相关者的正当利益，明确了企业处理与利益相关者关系的基本原则，这样既能统一全体员工的思想，同时又有获得融洽的外部关系。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,第二，激励作用,罗切斯特大学的爱德华德赛（Edward Deci）以反复的实验证明，只有那些能产生内在性激励的条件才能促使人们养成对任务的持久的责任感。即德赛发现，只

4、有当人们认为某一任务本身是值得去从事的，他们才能真正把它视为己任。当一个组织能够向其成员清楚地揭示生活于这个组织中的价值和意义时，人们的工作潜能就会得到惊人的释放。彼得M圣吉也断言，“当人类所追求的愿望超出个人的利益，便会产生一股强大的力量，远非追求狭窄目标所能及。组织的目标也是如此。”企业伦理要求企业把赚钱与为社会作贡献统一起来，如果员工能切身感受到自己是在为社会的进步、国家的富强、人类生活质量的提高而工作，就能产生一种努力工作的内在动力。远大目标的重要作用，就在于向员工展示了生存于企业中的意义和价值。例如，广州白云山制药厂提出的“爱心满人间”的崇高目标，就是向全体员工提示了，在白云山制药厂

5、工作的崇高意义把人类之爱送进千家万户。麦克唐纳打算创建一个大型快餐食品企业时，不仅强调价格、质量、利润和市场份额，而且相信他们是在为收入有限的美国人提供真正的服务。这一“社会使命”赋予日常的工作以崇高的意义。,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,第二，激励作用,人既是物质需要，又有精神需要，远大目标正是通过满足人的精神需要而起到激励作用的。远大目标使员工能够从崇高的意义上来把握和认识自己所从事工作的重要性，并且使员工在实施这一崇高目标的过程中，真正体验到工作的乐趣和人生的幸福。一个汽车厂的装配工人年复一年，日复一日地安装汽车轮胎，如果他觉得自己只是为了养家糊口而工作，一定会感到单调乏味

6、。相反，如果他觉得自己是在造汽车，想到马路上奔驰的汽车有许多出自自己之手，就会感到工作有意义。再进一步，如果他觉得自己的工作给他人带来便利、快乐，他的工作责任心、积极性、创造性将进一步得到发挥。他自己会感到生活充实、有意义。约翰奈斯比特和帕特丽夏阿伯丹指出：“信捷公司之所以会比其他公司更快地成为拥有10亿美元资本的公司，不是因为它们实现了合理的、预期的目标（这是很多公司梦寐以求的一个重要基准），而是因为这家公司的想像力创造一个更美好的世界。这个想像力鼓舞信捷公司的各级管理人员比其他航空公司人员更努力。”,管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！,第二，激励作用,梁山好汉起初的口号是：论秤分金

7、银，论套穿衣服，大碗喝酒，大块吃肉。这对于一无所有的赤贫贫民来说，是有吸引力的。但要吸引更广泛的人士来参加队伍，这样的口号就显得不够远大、宏伟，于是，提出了“潜天行道”这一堂皇的口号，这一口号不仅吸引了像卢俊义、关胜、呼延灼等人，而且更激发了梁山好汉的斗志。按照维克托H弗鲁姆（Victor H.Vroom）的期望理论，激励水平=期望值效价。制定远大目标，赋予工作以意义，实际上是增大了有效价值，在其他条件相同的情况下，激励水平就能提高。杰姆哈里斯（Jim Harris）指出：“如果企业能赢得员工们的心就不必担心如何激发它们的生产热情如果没有一颗有活力的跳动的心，任何企业都会失败。目前一些成功的经

8、理们通过三种途径以获取员工们的心：展现美妙的远景；兼顾工作和家庭；使员工们感到愉快。”4 他认为，一个充满信念的远景远远超过财务目标和准备完善的战略规划。远景必须是激动人心的，被人理解的。,第三，培育作用,远大目标能够造就和培育正直的领导者。在一个具有崇高目标的企业中，由这种崇高目标和企业追求形成的群体压力，会使企业的领导者形成一种庄严使命感。在它的驱使下，企业的领导者就会自觉地用这种崇高的目标和企业追求来规范自己的行为。他们会把自己的精力放到实现崇高的目标上来，伴随而来的必然是开阔的胸怀，远大的眼光，坚定的意志。他们选拔人才的标准就不会是亲密远疏，个人恩怨，而是以实现这一崇高目标的品质和能力

9、为依据。这样，在管理企业的过程中，他们不仅会获得企业员工的信赖和拥戴，而且会赢得公众的理解与支持。,案例：日本三洋电机公司,远大目标的作用已在优秀企业中得到了印证。上野明指出：“探究日本的卓越企业，可以发现，高阶层经营者拥有伟大的梦想与远景，并将该梦想与远景渗透到整个企业之中，是日本卓越企业最基本的成功因素。”日本三洋电机公司董事长井植敏在1995年2月20日于中山大学举行的“中日管理比较研究国际会议”上作的题为让美梦成真的公司的讲演中说：“关于三洋电机公司，如果以浅显易明的表述来概括，那么可以说三洋电机是一个自创业以来，既满怀宏大的梦想，又将这些美梦一个一个变为现实的公司。三洋电机于1947

10、年从一个制造自行车摩电灯的街道工厂起步，创业者在当时即满怀跨越三大洋，造出受世界人民所喜爱的商品之美好梦想，将公司定名为，三洋电机。”,案例：日本三洋电机公司,三洋电机公司以“一定要造出受世界人民真正喜爱的商品”为目标，积极开发新技术、合理的生产系统和高效率的销售体系，通过全体员工的共同努力，不断实现美好的梦想。关于梦想，井植敏说：“首先，是指随时把握时代潮流，并从中找出为造福世界上的人们而应当担负的使命。其次，是通过永不止歇的技术开发来实现这一使命。可以认为，这是经营之根本，但还要加上很重要的一条：尽可能地定下宏伟远大的奋斗目标。倘若不具备远大的目标，则常会被小小的成功固步自封而阻碍了大的发

11、展，这是值得特别留意的。”稻盛和夫也认为，“目标要尽量定得远大些，应尽量使事业的目的光明正大、名正言顺，应使目的能够被全体员工真正地从内心接受和认同，甚至应使员工家属都能引以为豪才行。”,二、崇高的企业价值观,企业价值观是企业全体（或大多数）员工持有的、判定某种行为或事物的好坏、对错以及是否有价值或价值大小的看法和根本观点。企业价值观也可称为企业信念。企业价值观决定员工的态度，员工的态度决定经营行为。与企业经营有关的大大小小行为、事物数不胜数，价值观也相应地多。要把员工的所有价值观都统一起来形成企业价值观既不现实也不可行，只能是事倍功半。管理者若能把员工对企业经营至关重要的行为、事物的看法统一

12、起来，就能收到纲举目张的效果。因此，可以把企业价值观进一步缩小范围，得出基本价值观和核心价值观。企业基本价值观是企业全体（或大多数）员工对企业中重大行为与事物的看法，或持有的信念。,二、崇高的企业价值观,核心价值观是公司基本的和长期的宗旨，是在基本价值观基础上的进一步提炼，一般只有少数几条。核心价值观不因环境变化而变化，不因眼前的利益而改变，不因暂时的挫折而放弃。詹姆斯C柯林斯和杰里I波拉斯指出：“目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由。它们不随趋势和时尚的变化而变化。它们甚至也不随市场状况的变化而变化。”关于核心价值观的重要性，曾任IBM公司总裁的小托马斯沃森（Thomas Wa

13、tson,Jr.）有过精辟的论述：“我坚定地相信，为了生存下去并取得成功，任何一个组织都必须具备一整套健全的信念，来作为它一切政策和措施的前提。其次，我还认为，公司取得成功的唯一最重要的因素便是忠实地严守这些信念。最后我认为，公司在它的生命历程中，为了迎接瞬息万变的环境的挑战，必须做好改革其自身的一切准备，唯独不能改变它的信念。”,二、崇高的企业价值观,那么，是不是所有企业价值观都有这样的作用呢？不是，只有崇高的企业价值观才有。小托马斯沃森所讲的这一套信念指的是什么呢？它有三点：尊重个人，尊重组织中每个人的尊严和权利；为顾客服务，提供比世界上其他任何公司都好的顾客服务质量；工作卓越，组织执行一

14、切任务时，应以优异的方式加以完成。IBM公司凭借这三条核心价值观取得了令人称羡的业绩。托马斯J彼得斯和小罗伯特H沃特曼指出：“经营得最出色的公司，总在整个公司里创造出一种使人奋发向上的，为全体成员所共有的文化传统，这种文化传统作为一种使各部分互相协调一致的框架，能促使其中那些鼓足了干劲的人们去努力进行适应性改造。它们究竟能不能激发起众多的普通雇员去做出不平凡的贡献，就要看它们能否创造出一种具有崇高价值的目的感了。”,二、崇高的企业价值观,可见，管理学家和企业家所说的企业价值观，正是崇高的价值观。追求崇高的价值观，实际上也就是用道德的高标准来要求自己。詹姆斯C柯林斯和杰里I波拉斯所列举的目光远大

15、公司的核心思想也无不包含企业的道德责任，例如，摩托罗拉公司的核心价值观是：本公司的存在目的是光荣地为社会服务，以公平的价格提供高质量的产品和服务；不断自我更新；开发我们潜在的创造力；不断改进公司各项工作包括产品设计、质量和顾客满意程度；尊重每位雇员的个性；诚实，正直，讲究职业道德。宝洁公司的核心价值观是：一流的产品；不断自我完善；诚实与公正；尊重和关心个人。,二、崇高的企业价值观,虽然核心价值观的具体内容因企业而异，但是，一个按照伦理经营假设行事、积极向上的企业的核心价值观一般都会包含以下三方面的内容：（1）提供社会需要的一流的产品或服务（2）尊重人 不仅仅要尊重企业内部成员，而且要尊重所有的

16、利益相关者，包括竞争者。（3）追求卓越 各项工作都要力争最出色地完成，企业要力争成为最出色的企业。,二、崇高的企业价值观,企业所面临的环境正变得越来越复杂、多变，但有一个办法使管理者能处变不惊，化复杂为简单，那就是固守企业的核心价值观。托马斯J彼得斯和小罗伯特H沃特曼指出：“优秀公司几乎都只以寥寥几条主要的价值观来作为驱动力，并给员工以充分施展的余地，使他们得以发挥主动性，为实现那些价值标准而大显身手。”苹果电脑公司的两位创始人之一，董事长史蒂夫乔布斯说：“我们是按价值观来经营苹果公司的。你听说过目标管理吗？我们没有运用那种管理方法。”价值观若要成为激发士气、树立信誉、导向长期成功的信念，就必

17、定是符合伦理规范的。表面形式不同的企业文化，其深层价值观可以是一样的。遵守企业伦理规范是优秀的企业文化所具有的一个共同特征。换句话说，伦理优势可以通过崇高的企业文化，特别是崇高的企业价值观转化为竞争优势。,三、双赢战略,辞海对“战略”一词的定义是：“泛指重大的、带有全局性或决定全局的谋划。”孙子兵法是我国古代最杰出的战略著作，被认为是世界上最早的战略理论著作，至今仍光彩夺目。虽然，我们可以按照西方流行的战略管理过程把孙子兵法看作是由若干战略管理步骤构成的，但是，孙子兵法之所以成为不朽之作，最根本的原因在于孙子提出了许多体现超群智慧的谋略，如“攻其无备，出其不意”、“不战而屈人之兵”、“上下同欲

18、”、“修道而保法”、“致人而不致于人”、“以正合，以奇胜”、“以迂为直”、“知彼知己，胜乃不殆；知天知地，胜乃不穷”。孙子主张“上兵伐谋”，由此也就不难理解孙子为什么如此重视谋略。全面地讨论经营谋略不是本章的任务。这里想要探讨的是在伦理经营假设下，对经营谋略有何启示的问题，最重要的是：企业与利益相关者双赢。所谓“企业与利益相关者双赢”，就是通过满足利益相关者的利益来谋求企业的长期生存发展。,三、双赢战略,企业经营是一种合作活动。企业离不开所有者、员工、顾客、供应者、社区、政府、公众的合作与支持，甚至也离不开竞争者的存在。后者也希望从与企业的合作中得到好处。从合作双方看，可能有的策略有赢/赢，赢

19、/输，输/赢，输/输，赢/输或赢五种。赢/赢：本方赢，让对方亦赢；赢/输：本方赢，让对方输；输/赢：本方输，让对方赢；输/输：本方输，让对方亦输；赢/输或赢：本方赢，不管对方是输还是赢。在合作活动中哪一种策略最佳呢？斯蒂芬R柯维认为双赢（赢/赢）是唯一可行的方案。“从长远看，如果双方不能都赢，就会都输。这就是为什么在相互依赖的状态中双赢是唯一正确选择的理由。”老子说：“既以为人，己愈有；既以与人，己愈多。”,三、双赢战略,从短期看，采取赢/输或赢/输或赢策略能获得好处，而长期看则是下策，为什么？第一，因为谁也不想输，短期的输或许还可以承受，但看不到赢的输是谁也不愿持续下去的。这时输的一方就会脱

20、离合作关系。有人会说，所有者若有钱，就不愁招不来员工，不愁引不来供应者，员工、供应者不合作也无妨。这话听上去不无道理，但稍一琢磨，漏洞不小。首先，如果企业不计成本，愿出高价招聘人员，吸引供应者，是会有人员、供应者重新聚拢来的。可是，高成本导致产品或服务的竞争力下降，没有了竞争力，利润从何而来？从招聘新人到上岗工作需要花钱不说，由于担心员工会不合作，而不愿进行智力投资，而不投资，员工能力提不高，影响生产率。其次，买得到人，不一定买得到心。企业要想提高产品的竞争力，需要员工充分发挥自己的聪明才智，需要有高度的责任感和积极性，这难道是采用赢/输或赢策略的企业所能获得的吗？企业需要有可靠的资源供应，特

21、别是当资源紧张或企业处于暂时困难时，更需要供应者助一臂之力，这难道是采用赢/输或赢策略的企业所能期望的吗？随着物质的丰富，竞争的激烈，大部分产品市场已从卖方市场转向买方市场。顾客并非非买谁家的产品或服务不可。而顾客不合作，即不购买，危害自不必说。,三、双赢战略,第二，“礼尚往来”乃人之常情，以德报怨，以怨报德都是极少数。与企业打交道的虽然有个人、群体、组织，但群体、组织也是由人组成的。企业维护合作者的利益，后者自然会投桃报李。如果企业只顾自己赢，不管合作者的输赢，或者以合作者的损失为代价来换取自己的利益，则会受到不同形式、不同程度的报复。中国有句俗话，“好事不出门，坏事传千里”，更何况当今已进

22、入信息社会。这就意味着，一个顾客由于感到吃亏而不合作，损失的不只是一个顾客，而可能是几个、十几个，甚至更多。顾客是这样，难道员工、供应者就不是这样吗？他们也会对其他人、其他供应者抱怨，诉说受到的不公正待遇，结果会怎样呢？,三、双赢战略,第三，绝大部分企业总是想长期生存发展的，也就是说，需要与顾客、员工、供应者、竞争者、政府、社区、公众长期的合作。企业与合作者的双赢是可能的。理由有二：第一，合作双方的需求不同。企业需要所有者投入资金，所有者希望得到高的投资回报率；企业需要获得销售收入，顾客希望得到品种优、质量高、价格适当、交货及时、售后服务好的产品或服务；企业需要员工尽心尽力工作，员工希望得到高

23、报酬、良好的工作条件、成长发展的机会；企业需要原材料、技术、资金的供应，供应者需要得到销售收入、技术转让费或利息；企业需要政府、社区、公众的支持，政府、社区、公众希望企业做个“好公民”。总之，企业与所有者、顾客、员工、供应者、政府、社区、公众虽有利益冲突，但更多的是利益互补。企业与竞争者关系比较特殊，一般而言，一方多了（市场份额大）就意味着另一方少了（市场份额小）。但它们之间也不是只有竞争没有合作。20世纪90年代兴起的“战略联盟”热就是一个例证。战略联盟指在一些核心的战略能力上寻求同其他企业间的联合，其目的是为了实现规模经济、提高竞争能力、降低经营风险、开拓世界市场。,三、双赢战略,第二，蛋

24、糕可变大。例如，改善质量，对顾客来说当然是有利的，看上去企业有损失，因为为了改善质量，可能需采购价格较高但质量更优的原材料，可能要淘汰旧设备，可能要增加检验人员等，这些都会使成本提高。但是由于增强了对顾客的吸引力，销量增加和单位产品的固定成本下降，企业获利可能反而增加。企业改善员工的工作条件、对员工进行培训等，对员工是有益的。由于员工心情比较舒畅，能力又得到提高，会更加努力地为企业工作，企业可从中得到好处。市场在一定时期内是不变的，所以，企业与竞争者一个占的份额多了，另一个就少了。然而，市场又是变化的，企业和竞争者可以通过开发新产品、开拓新市场而把蛋糕做大。致力于把蛋糕做大，实际上就是寻求“双

25、赢”。,三、双赢战略,从社会大众的利益出发，是否会影响企业的发展呢？德国西门子公司创始人维尔纳冯西门子如是说，他选择的研究总是以大众利益为前提，但是到了最后，总是有利于他自己。企业与利益相关者双赢的具体形式数不胜数，但万变不离其宗，根本一点就是：对利益相关者负责，为利益相关者着想。企业与利益相关者双赢就是要在企业与利益相关者之间形成互利互惠的良性循环。此所谓，“予人方便，于己方便”，“与人分利，于己得利”。,四、伦理领导,虽然，传统管理也不排斥管理者通过自身的品德来影响下属，但在伦理经营假设下，这一点显得更突出了。首先，伦理领导意味着管理者以身作则，以良好的品德在员工中树立起较高的威望，从而激

26、发起员工的工作热情。关于管理者道德素质对卓越领导的重要性，我国先贤有许多精辟的论述。大学阐明了“治国平天下”的理论。篇中提出了“三纲”、“八目”。“三纲”是“明明德”、“新民”、“止至善”。“八目”是“格物”、“致知”、“诚意”、“正心”、“修身”、“齐家”、“治国”、“平天下”。“八目”中，“修身”是根本。前四目是“修身”的方法，后三目是“修身”的目的。,四、伦理领导,美国华尔街日报曾对美国大型企业的782名高层管理者做过一次调查，结果表明，管理者取得成功的三种最重要因素是正直、勤奋、与人相处的能力。美国普林斯顿大学教授WJ鲍莫尔经研究列举了企业领导人应该具备的10个条件：合作精神、决策才能

27、、组织能力、恰当地授权、善于应变、勇于负责、敢于创新、敢冒风险、尊重他人、品德超人。在10个条件中，品德方面的因素超过半数，而且还有“品德超人”这一条，足见品德的重要。美国哈佛大学教授戴维麦克利兰曾在哈佛商业评论上撰文指出，那些为了获得自身利益，如地位的提高、财富的增加而从事管理工作的人成不了有效的管理者。有效的管理者感到有责任使组织强大起来，愿意为了所在组织的利益而牺牲一些个人利益，他们乐于工作，对公正看得很重。,四、伦理领导,孔子说：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”“政者，正也。”“苟正其身矣，于从政乎何有？不能正其身，如正人何？”“君子之德风，小人之德草，草上之风，必偃。”21

28、 孟子认为，“以力服人者，非心服也，力不赡也。以德服人者，心悦而诚服也。”孙子曰：“将者，智、信、仁、勇、严也。”为将五要素中，品德要素（信、仁、勇）占了三个。“将军之事：静以幽，正以治。”老子曰：“天地之所以能长且久者，以其不自生，故能长生。是以圣人后其身而身先，外其身而身存。非以其无私邪？故能成其私。”,四、伦理领导,在日本，要求经营者首先是作为一个人而受到部下爱戴，然后才是一个受尊敬的经营者。日本中央公论经营问题编辑部曾就如何选拔企业干部问题，征询了日本27位第一流企业的领导人的意见，编辑部归纳大多数人的意见，列出了14个条件，其中第1，第2，第13条分别是“堪为全体员工的楷模，孚众望，

29、能合群”、“品德高尚，见识广博，工作勤奋，基本功过硬”、“不先私后公，必须率先弃私”。被誉为“经营之神”的土光敏夫曾说过：“要记住；负责人是吃苦的人而不是了不起的人。”“管理者，先管理好你自己！这样做也就减少了管理部下的必要性。”“员工要三倍的努力，负责人则应十倍的努力。”诚然，西方国家对企业经营者道德素质要求的具体内容与我国的不可能也不应该完全相同，但他们对诸如“正直”、“勤奋”、“尊重人”、“孚众望”等要求仍然对我们很有启发，而且也足以说明管理者的道德素质要求并非我国所特有。这一现象说明管理者的道德素质要求很大部分是有效地履行管理者职责所内在地要求的，而不是外部强加的。,四、伦理领导,现代

30、企业一方面要求各项活动高度协调、形成整体，另一方面又要求有高度的灵活性、适应性、创造性，两者缺一不可。前者离不开“铁的纪律”，后者少不了“感情投入”。没有感情投入的“铁的纪律”会导致组织僵化、缺乏活力，而没有铁的纪律的“感情投入”会导致组织松散、协调困难。“严纪律”、“高情感”的结合是现代管理的一个重要特征。严纪律和高情感都需要经营者较高的道德素质作保障。如果管理者缺乏一定的道德素质，严纪律和高情感不仅发挥不了应有的作用，反而会引起负作用，前者可能会因不公正、不尊重人而使员工怨声载道，后者可能会因虚情假意而得不偿失。,四、伦理领导,对管理者的素质要求内容很广，似乎应包括身体素质、心理素质、知识

31、、能力、品德等几个方面。管理者不是完人，要想在所有这些方面都达到很高程度是困难的。那么，相对而言，哪个因素更不可缺失呢？是品德。这是因为，管理者在其他方面有某些不足可以通过他人来弥补，如知识欠缺，可聘请顾问，成立智囊团，能力不全，可由管理层中的其他人来弥补。比如说，刘邦，在运筹帷幄、后勤供应、指挥作战方面才能并不突出，但由于能用张良、萧何、韩信，以他人之长补己之短，终成霸业。而品德则不能由别人来弥补。如果一个高层管理者品德不行，即使其他管理者品德很好，仍然会挫伤员工的积极性，仍然会影响企业的绩效。因而，品德具有不可替代性。,四、伦理领导,现代管理书籍中，充斥着五花八门的技巧，领导技巧，批评的技

32、巧，表扬的技巧，激励的技巧，沟通的技巧，诸如此类，不一而足。斯蒂芬R柯维在高效者的七种习惯全面造就自己中写道：“我潜心研究自1776年以来，美国所有讨论成功因素的文献从这200年的文献中，我注意到一个令人诧异的趋势，那就是过去50年来讨论成功的著作都很肤浅，其中充斥着塑造社会形象的技巧与成功的捷径。但往往是头痛医头，脚痛医脚，治标而不治本。”技巧固然需要，但更需要品德。这是因为：第一，试图通过玩弄技巧来赢得下属是最不可靠的。对管理者来说，没有比认为下属是幼稚的、可以愚弄的更为致命的了。缺乏品德支撑的技巧，充其量只能蒙骗一时，而不能长久。一旦被识破（这只是迟早的问题），将彻底丧失领导能力。,四、

33、伦理领导,第二，每个管理者面临的情景是不同的，管理者的个性、知识结构、经验、能力，下属的素质、成熟度，工作的性质等等都存在差异，盲目照搬他人的技巧，无异于东施效颦。可以说，没有普遍适用的技巧。然而，在风格迥异但同样成功的领导技巧背后，确实存在着一种共性的东西，那就是，处事公正，尊重人，设身处地地关心人，帮助人。只要做到了这些，纵然技巧上不是很妥当，也能获得下属的理解。品德是本，技巧是末。诚如斯蒂芬R柯维所说：“唯有基本的品德能够为人际关系技巧赋予生命。”总之，如果一个管理者仅仅达到公德要求，那么，从对企业、对社会的贡献来看，只能是一个平庸的管理者。伦理领导才是通向卓越领导的必由之路。,五、高质

34、量的人力资源,企业竞争，归根到底是人的竞争。吸引、留住和充分发挥高素质人员，是获得竞争优势的可靠保证。那么，员工愿意在哪里工作呢？人不仅有物质需要，还有精神需要，而且随着人类社会的不断进步，人们的这种需要越来越丰富，越来越强烈，因此要吸引并留住人，光有物质条件是远远不够的，还需要对人的尊重、理解、信任、关心、培育，还需要企业具有良好的道德形象。据国内学者一项问卷调查，有如下两道问题：（1）您愿意在一个讲道德还是不讲道德的企业里工作？A.在讲道德的企业里工作；B.在不讲道德的企业里工作；C.看情况。结果：A为88.92%；B为0.32%；C为10.76%,五、高质量的人力资源,（2）假设您目前在

35、一个不讲道德的企业里工作，您会怎样？A.只要收入可观，不管企业讲不讲道德 B.虽然对企业的不道德行为不满，但也没有办法，只好呆下去 C.不必离开，自己尽量讲道德就是了 D.自己讲道德，并努力影响企业 E.只要有合适的机会，就尽快离开 结果：A为5.47%；B为10.29%；C为9.32%；D为40.19%；E为34.73%从调查结果可以看出，员工更愿意在讲道德的企业里工作。,五、高质量的人力资源,有了人才只是完成了第一步，更重要的是要充分发挥他们的作用。人的潜力是巨大的，怎样发掘员工的潜力是管理的永恒主题。历史地看，在发掘潜力问题上，可分为三个阶段：一是延长劳动时间、增强劳动强度；二是弗雷德里

36、克W泰罗（Frederick W.Tayor）的科学管理所倡导的工作培训和经济刺激；三是行为科学主张的现代激励理论，包括需求理论、期望理论、公平理论、强化理论等。除了“延长劳动时间、增强劳动强度”已为人们所抛弃以外，其他激励措施一直发挥着作用，但也并非无懈可击。工作培训和经济刺激固然是必要的，但人毕竟不是简单的动物，具有多方面的需求。现代激励理论似乎已相当完整。但这些理论都是围绕工作、工作目标、工作报酬等外在因素展开的，而没有涉及人的责任感、品德、理想等内在因素。人在激励理论里依然只是手段而不是目的。伦理经营假设下的管理重视责任感、品德、理想等内在因素，从而将把人类发掘潜力的努力上升到第四阶段

37、。,五、高质量的人力资源,日本企业非常注重员工之间的和谐相处。他们认为，只要人的关系处理好了，可以说经营上80%就成功了。在企业内部，社长与从业人员、上司与下属、前辈与晚辈、员工与员工只要和谐统一起来，企业的整体力就大，就会有新的创造和发展。否则，我行我素，互相指责、斗争，就会毁掉企业。而要达到“和”，正确运用语言很重要。为此，他们非常重视语言训练，并把这种训练看作是一种实践。首先是相互问候，如“早上好！”“您好！”“身体好吗？”“晚安！”等。这种相互问候，无论是在家庭、学校，还是在工作场所、公共场合，都进增进理解、融洽感情的桥梁。其次是应答，即“是！”当对方和你谈话时，注意倾听并从心里发出“

38、是”的声音，这样就会使得关系融洽。再次是感恩，即“谢谢！”当别人给予自己以关心和帮助，即使微不足道，打心眼里发出“谢谢！”的感激语言，对方也会有一种喜悦和愉快之感。,六、顾客满意,企业竞争，争的就是顾客，因而顾客满意是获得竞争优势的一个重要途径。顾客满意就要站在顾客的立场上研究和设计产品，了解顾客需求、引导顾客需要、满足顾客需要。诚信待客，周到服务。曾任惠普公司总裁的约翰扬指出：“最大限度地扩大股东财富一直是我们追求的目标之一。确实，利润是我们行动的基础它是衡量我们贡献大小的尺度，是依靠自身财力持续增长的一种方式；但是利润本身绝不是我们追求的最终目标。我们的最终目标是获得成功；成功与否只能由顾

39、客来判断，而且只能通过做一些自己可引以为豪的事情来实现。其实利润和成功的关系是相辅相成的。如果我们真正令顾客满意，那么我们一定能获得利润。”关键是要做到“真正的满意”。,六、顾客满意,真正的满意从何而来？首先，不应该有针对顾客的不道德经营行为，如假冒伪劣、质次价高、虚假宣传、短斤缺两、漫天要价等。其次，仅仅做到没有不道德经营行为，并不能使顾客由衷地满意，也谈不上是超值服务。正如前面所指出的，只有视顾客为亲人，才能真正做到为顾客着想，才能使顾客真正地满意。再次，顾客也会在意企业的社会责任感。纽约The Walker Group在1995年进行的一项研究表明，90%的顾客认为，当质量、服务、价格相

40、同时，他们会购买在履行社会责任方面声誉最佳的企业的产品。绿色营销的流行也颇能说明问题。绿色营销就是在产品的设计、材料的选择、生产技术的采用、包装材料及方式的选择、营销策略的运用、废弃物的处置等活动中，采用对资源、环境、生态平衡有利的产品、技术、方式、策略，是一种对社会负责任的营销方式。可见，真正的顾客满意源于真正地为顾客着想，源于合乎伦理的行为。,七、良好的企业形象,企业竞争越来越激烈，会导致每一个企业都狠抓品种、质量、成本，结果在这些方面差异并不大，那么，这时候靠什么把自己与其他竞争者截然区别开来，靠什么来获得竞争优势呢？靠良好的形象。形象是公众对企业的看法，形象好坏不是企业说了算，而是由公

41、众来评价的。那么公众对什么样的企业评价会高呢？难道是只顾自身利益而不讲道德的企业吗？显然不是。换句话说，一个企业要想获得良好形象，就必须是讲究伦理的。良好形象不可能单纯通过运用技巧而获得。前面在讨论伦理领导的时候，指出了品德比技巧更重要。实际上，不仅仅处理与下属的关系是这样，处理企业与利益相关者也同样如此。,七、良好的企业形象,建立良好的形象，要求一开始就为他人着想，而不是事后的补救。一般情况下，出现问题后，纵然补救及时，也还是会对形象有所损害。企业形象要求首先做对的事情，然后，还要让人家知道。这样做，对企业自然有好处，对公众也有利无害。顾客希望购买诚实经营、注重质量的企业的产品；供应者希望与

42、信守合同、奉行互利互惠的企业打交道；人才希望到尊重人、有社会责任感的企业工作；投资者希望能购买得到社会认可的积极向上的企业的股票。很多时候，顾客、供应者、人才、投资者苦于不知道到底哪家企业是可以信赖的。所以说，讲究伦理的企业设法让公众了解自己是讲伦理的很有必要。,八、基于伦理优势的竞争优势模型,根据上面的分析，我们可以构建一个基于伦理优势的竞争优势模型，见右图。伦理优势可以转化为远大的企业目标、崇高的企业价值观、双赢战略、伦理领导、高质量的人力资源、顾客满意、良好的企业形象。而远大的企业目标、崇高的企业价值观、双赢战略、伦理领导、高质量的人力资源、顾客满意、良好的企业形象则是竞争优势的源泉和保

43、证。,八、基于伦理优势的竞争优势模型,怎样才能创造出伦理优势呢？关键要做到以下几点：（1）全面 一个企业很为某个利益相关者着想，但却不注意其他利益相关者的利益。最常见的情况是为顾客着想，视顾客为上帝，但对员工的安全、环境保护却不予考虑，这样的企业能激发员工的积极性、能博得公众的好感吗？显然不可能。全面的合乎伦理的行为意味着至少部分行为是超越法律要求的，其余是符合法律要求的。（2）超越 同样是合乎伦理，程度却可以不同。超过法律要求的行为数量越多，超越的程度越大，越能取得竞争优势。,八、基于伦理优势的竞争优势模型,（3）一贯 并不是偶尔的合乎伦理的行为就能获得竞争优势的。一段时间讲究伦理，过一段时间又不讲了，结果就会前功尽弃。（4）真诚 真心实意地为他人着想，不是为了获取自己的利益而勉强为之。诚心还意味着从点滴做起，勿以恶小而为之，勿以善小而不为。（5）耐心 伦理优势不是一朝一夕就能建立起来的，而破坏伦理优势则只需片刻功夫。（6）沟通 让公众了解企业的伦理优势，如果公众不了解，也就无法转化成为竞争优势。,