员工晋升考核办法（范本3个）.docx

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1、员工考核晋升管理办法目录第一章总则一、目的二、范围三、基本原则四、晋升需具备的条件五、晋升顺序六、晋升核定权限七、管理职责划分八、考核指标第二章员工晋升的办理一、晋升时机二、晋升考核办法三、降级、降职、辞退处分、晋升四、晋升、降级审批程序第三章考核等级第四章附则第一章总则一、目的为确保*公司发展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，为达到人尽其才、各尽其能的目的，满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，使公司做大做强特制定本办法。二、范围适用于公司所有员工。三、基本原则鼓励员工全面发展，为公司做出突出贡献，为员工创造不断进步、不断晋升的机会和平台，随

2、着公司的发展，员工在薪酬、职位也得到不断提升，企业为员工规划职业生涯，员工为企业不断做出新的更大的贡献，共同达到双赢。(1)执行力和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。(2)季度、年度晋升相结合的原则。(3)为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升，连续三个月超额完成公司销售目标200除可以越级晋升。(4)能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。(5)职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。四、晋升需具备的条件：(1)完成岗位工作职责和每月工作目标、经营目标，执行力强绩效考核连续三个月或年累计五个月A级90分以上，

3、并成效明显；（2）具备较强管理能力；（3）具备较高策划与分析能力；（4）具有较好的创新能力、开拓市场能力、研发能力，并成效明显。五、晋升顺序1、管理类晋升顺序：专员一主管f经理一总监；2、研发类晋升顺序：技术员一主管一经理一总监；3、生产类晋升顺序：普工一技工一高级技工一主管一经理一总监；4、营销类晋升顺序：业务员一市县区主管一省、市级经理一大区总监一营销总监；5、财务类晋升顺序：出纳一会计一主管一经理一总监。六、晋升核定权限（1）经理以上人员由总经理核定；（2）主管及以下人员，由公司副总经理核定；七、管理职责划分综合部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的考核、审查、任职公布等业务运作，是员

4、工晋升的具体执行部门。各部门负责人向公司推荐符合晋升条件的员工；由综合部进行考核、审查，呈副总经理或总经理批准执行。八、考核指标1、部门绩效考核：根据公司每月下达的重点工作和各部门每月工作计划、汇总自评，由综合办制定部门绩效指标考核表进行月度KPI考核，并汇总初审报公司领导审定。2、员工绩效考核：包括中、高层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。考核指标采取“定量+定性”以绩效考核为主，行为考核为辅的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化，重点是关键绩效指标（KPl）的设计与考核，指标尽量体现具体性、衡量性、可达性、现实性与时限性。任务绩效基于对公司年度目标的分解，是对战略目标的细化和具体

5、化；行为考核基于对工作综合职责的考核。公司综合部组织制定公司员工绩效考核及评价标准表，并对该指标体系及评价标准实行动态管理，每年进行修订、完善。公司高层领导、中层管理人员依据部门年度工作目标责任书确定的考核内容、部门工作计划、员工所承担的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，综合部汇总后报综合部汇总制定，副总经理审核，总经理审定。任务绩效与行为考核分别为100%o第二章员工晋升的办理一、晋升时机：个人的成长和进步对于公司是很重要的，因为公司的未来取决于每一为员工的成功。公司规划了管理系列和专业职务系列，提供给员工畅通的发展渠道和可持续的发展空间。公司提倡科学高效的管理，致力

6、扁平的管理队伍。我们重视员工在本职工作中的专业技术能力，并以此为中心规划员工的职业发展，建设专家型的团队。公司以任人唯贤、唯能、唯绩为原则。不论你得到薪酬增加还是获得提升,都以你的考核成绩为依据，所有的奖励与肯定都反映了您的能力、工作进展和工作表现水平。晋升考核一般以月度、季度、年度三种时段，特殊贡献的按破格或特殊处理。二、晋升考核办法1、经理、大区总监管理人员：由公司总经理、副总经理依据考核指标评价标准，对中层管理人员进行评价打分，评分权重为副总经理30%,总经理70%。2、主管员工：由公司副总经理、综合办、部门负责人依据考核指标评价标准，对主管员工进行评价打分，评分权重为副总经理20%,综

7、合办30%,部门负责人50%o3、一般员工：由公司综合办、部门领导依据考核指标评价标准，对一般员工进行评价打分，评分权重为综合办40%、部门领导60%。4、汇总绩效评估得分综合部汇总中高层管理人员的绩效评估得分，各部门负责人汇总本部门员工的绩效评估得分，计算方法为：绩效评估得分二考核部门评分的最终分数绩效总分二业绩考核得分X80%+行为考核得分X20三、降级、降职、辞退处分、晋升1、公司坚持岗位能上能下的原则，若员工出现以下状况的，则公司将视程度予以降级、降职、辞退。具体如下：(1)连续4个月目标任务完成达不到70%或KPI考核连续3个月分低于70分的；(2)泄露公司技术机密、重要文件和资料或

8、制度的;(3)有挪用公款、徇私舞弊、行贿受贿、私自交易行为一经发现的；(4)无故连续旷工2天或一年累计旷工超过5天的；(5)工作期间擅自离岗、影响工作开展的；(6)严重违反劳动纪律，聚众闹事的；(7)工作疏忽而使公司蒙受重大经济损失的。2、公司坚持职位、薪资能上能下的用人原则，任何员工都有晋升和降级的机会和可能。具体如下：降级：(1)任何员工在最近3个月的KPl记录中，70分的或年度考核分在70分以下的或连续4个月未完成目标任务的70%的(试用期前三个月不在此考核标准),则职位和工资均下降一级；(2)若该员工岗位等级已是最低级的，则留待观察一个月；(3)若观察月的考核低于60分的，公司将予以无

9、偿辞退。晋升：符合本规定第四条的可以晋升职位或工资，具体分为：(1)一般先在同类别人员中先升一档工资；(2)升职升资：员工升主管一主管升经理一经理升大区经理或总监(3)在职位晋升中，若存在试用期，试用达到或超出90分，则提前转正，晋升一级。(4)如员工具备晋升条件而无应晋升的职位空缺时，则先晋升薪级；待职位有空缺时再晋升职位。四、晋升、降级审批程序(1)按考核结果正常升、降级的，由部门经理上报，综合部汇总审核，副总经理批准；(2)主管晋升经理及以上职位、工资的，由部门经理上报，综合部汇总并初审，副总经理审核，总经理审批。第三章考核等级根据员工绩效评估得分，考核等级分为A、B、C、D、E五个等级

10、。1、A级，绩效评估得分为90分（含）以上;2、B级，绩效评估得分为80分（含）以上90分以下;3、C级，绩效评估得分为70分（含）以上80分以下;4、D级，绩效评估得分为60分（含）以上70分以下;5、E级，绩效评估得分为60以下。第四章附则1、本管理办法经公司总经理签署发布之日起实施。2、本管理办法由综合部监督并执行。3、本管理办法适用于公司各部门、全体正式员工。4、本办法由公司综合部负责解释。*有限公司2012年*月*日公司员工职层晋升管理办法第一章总则第一条本办法是依据湖北金环股份有限公司企业自身实际情况订立的员工职层晋升管理办法。笫二条本办法为员工职层晋升制定了明确、严格的标准和依据

11、，确保员工职层晋升的公平、公正和公开，进而鼓励员工辛勤劳动、努力学习知识技能，不断提高自身素质和能力。笫三条本办法适用于各岗位员工在本职类序列内的纵向职层晋升，不适用于跨职类序列的横向职业发展，不适用于新进员工的职层确定，也不适用于现有员工在本职层范围内的职级调整。笫四条本办法作为湖北金环股份有限公司员工职业发展手册的附件，与职业发展手册一同使用。第二章职层分类笫五条湖北金环股份有限公司的岗位分为五个序列：（一）管理序列：包括总裁助理、部长、副部长、分部经理、分部副经理和主管六个职层；（二）专业序列：包括特级专员、高级专员、中级专员和初级专员四个职层；（三）销售序列：包括特级销售员、高级销售员

12、、中级销售员和初级销售员四个职层；（四）生产操作序列：包括高级技师、技师、高级工、中级工、初级工五个职层；（五）勤务序列：包括一个职层。第三章职层晋升考察内容笫六条职层晋升要综合考虑员工的工作绩效、能力、学历、职称以及工作经验。（一）工作绩效以年度绩效考核成绩为准，并确定年度绩效考核的标准分，即公司期望该职层员工应达到的绩效水平。（二）员工晋升需具备较高职位所需要的技能，能力以能力考核指标为准，并确定能力考核的标准分，即公司期望该职层员工应具备的能力水平。（Z）在计算员工的学历时，以正规院校的学历为准，五大（职大、夜大、函授、自考、电大）的相同学历依次下降一级，即五大的大本相当于正规院校大专，

13、五大的硕士研究生相当于正规院校大本,依此类推；（四）职称以员工所获得的得到国家或社会承认的专业职称为准，包括财务审计类、工程类和生产技能类职称；（五）在计算员工的经验时，以员工在公司内本岗位工作年限为准，为加强对岗位工作年限的管理，员工在其他公司同类岗位的工作年限折半计算。第七条在对员工进行晋升考察时，还应综合考虑员工的道德素质，适应性以及培养潜力。笫八条职层晋升管理实行能上能下，能进能出的动态管理。能力和工作业绩突出的员工将优先获得晋升的机会，不称职或出现重大责任事故、违纪事件的员工将被降职使用。笫九条职层晋升采取评分制，评分标准参见附件：职层晋升评分对照表，员工必须得到足够的晋升分数才可以

14、晋升到相应职层。在进行评分时，应公开评分标准，确保整个评分过程和职层晋升的公开、公正和透明。第四章管理序列职层晋升办法笫十条管理序列职层在以下情况下可以考虑晋升：（一）公司因业务发展需要增设新的管理职位；（二）公司因人事变动而出现空缺职位；（三）管理序列员工在晋升时，原有工作必须首先找到合适的人员接替。第十一条管理岗位出现空缺时，应首先考虑从内部员工中提拔，在内部没有合适人选时，考虑外部招聘。笫十二条管理序列员工必须具备以下条件才可以获得晋升的机会:晋升方向绩效要求学历要求奖惩要求能力要求工作经验要求晋升分数主管一分部连续两年绩效正规院校大本年度内无记较强的管理沟在公司内本岗位12分副经理考核

15、成绩优秀专及以上过以上处分通能力上工作两年以上以上分部副经理连续两年绩效正规院校大本年度内无记较强的管理沟在公司内本岗位14分一分部经理考核成绩优秀本及以上过以上处分通能力上工作五年以上以上分部经理一连续两年绩效正规院校大本年度内无记较强的全局观在公司内本岗位16分副部长考核成绩优秀本及以上过以上处分念和管理能力上工作五年以上以上副部长一部连续两年绩效正规院校大本年度内无记较强的全局观在公司内本岗位20分长考核成绩优秀本及以上过以上处分念和管理能力上工作五年以上以上部长一总裁连续两年绩效正规院校大本年度内无记较强的战略管在公司内本岗位22分助理考核成绩优秀本及以上过以上处分理和协调能力上工作五

16、年以上以上第十三条管理序列员工职层晋升采取以竞聘为主，竞聘与任命相结合的办法。第五章专业序列职层晋升办法第一节财务审计专业职层晋升办法笫十四条财务审计专业员工职层晋升必须同时满足以下条件:晋升方向绩效要求学历要求奖惩要求专业技术要求工作经验要求晋升分数初级一中级连续两年绩效考核成绩优秀正规院校大专及以上本年度内无记过以上处分取得助理会计师资格在公司内本岗位上工作两年以上12分以上中级一高级连续两年绩效考核成绩优秀正规院校大专及以上本年度内无记过以上处分取得会计师资格在公司内本岗位上工作五年以上14分以上高级一特级连续两年绩效考核成绩优秀正规院校大本及以上本年度内无记过以上处分取得注册会计师或高

17、级会计师资格在公司内本岗位上工作五年以上16分以上笫十五条财务审计专业员工职层晋升采取控制总额的方法，即原则上限制每年晋升的人数以及公司内拥有高级职层的财务审计人员总数。初次定级时特级控制在5%以内，高级以上（含高级）15%以内，中级以上（含中级）45%以内，初级55舟以上。每年新增人数特级控制在2%以内，高级以上（含高级）5%以内，中级以上（含中级）10%以内。第二节工程技术专业职层晋升办法笫十六条工程技术专业员工职层晋升必须同时满足以下条件:晋升方向绩效要求学历要求奖惩要求专业技术要求工作经验要求晋升分数初级一中级连续两年绩效考核成绩优秀正规院校大专及以上本年度内无记过以上处分取得助理工程

18、师资格在公司内本岗位上工作两年以上12分以上中级一高级连续两年绩效考核成绩优秀正规院校大专及以上本年度内无记过以上处分取得中级工程师资格在公司内本岗位上工作五年以上14分以上高级一特级连续两年绩效考核成绩优秀正规院校大本及以上本年度内无记过以上处分取得高级工程师资格在公司内本岗位上工作五年以上16分以上第十七条工程技术专业员工职层晋升采取控制总额的方法，即原则上限制每年晋升的人数以及公司内拥有高级职层的工程技术人员总数。初次定级时特级控制在5%以内，高级以上（含高级）15%以内,中级以上（含中级）45%以内，初级55%以上。每年新增人数特级控制在2%以内，高级以上（含高级）5%以内，中级以上（

19、含中级）10%以内。第六章销售序列职层晋升办法第十八条销售序列员工职层晋升必须同时满足以下条件:晋升方向绩效要求学历要求奖惩要求专业技术要求工作经验要求晋升分数初级一中级连续两年绩效考核成绩优秀初中及以上本年度内无记过以上处分连续两年完成销售计划100%以上在公司内本岗位上工作两年以上12分以上中级一高级连续两年绩效考核成绩优秀高中及以上本年度内无记过以上处分连续两年完成销售计划120%以上在公司内本岗位上工作五年以上14分以上高级一特级连续两年绩效考核成绩优秀正规院校大专及以上本年度内无记过以上处分连续两年完成销售计划150%以上在公司内本岗位上工作五年以上16分以上第十九条销售序列员工职层

20、晋升采取控制总额的方法，即原则上限制每年晋升的人数以及公司内拥有高级职层的销售人员总数。初次定级时特级控制在5%以内，高级以上（含高级）15%以内，中级以上（含中级）45%以内，初级55%以上。每年新增人数特级控制在2%以内，高级以上（含高级）5%以内，中级以上（含中级）10%以内。第七章生产操作序列职层晋升办法笫二十条生产操作序列员工职层晋升必须同时满足以下条件:晋升方向绩效要求学历要求奖惩要求专业技术要求工作经验要求晋升分数初级一中级连续两年绩效考核成绩优秀小学及以上本年度内无记过以上处分取得中级工职称在公司内本岗位上工作两年以上10分以上中级一高级连续两年绩效考核成绩优秀初中及以上本年度

21、内无记过以上处分取得高级工职称在公司内本岗位上工作五年以上12分以上高级一技师连续两年绩效考核成绩优秀高中及以上本年度内无记过以上处分取得技师职称在公司内本岗位上工作五年以上14分以上技师一高级连续两年绩效高中及以本年度内无记取得高级技师职在公司内本岗位上14分技师考核成绩优秀上过以上处分称工作五年以上以上笫二十一条对于国家无职称考试的工种，可由人力资源部组织制定内部职称考核办法。第二十二条生产操作序列员工职层晋升采取控制总额的方法，即原则上限制每年晋升的人数以及公司内拥有高级职层的生产操作人员总数。初次定级时高级技师控制在3%以内，技师以上（含技师）8%以内，高级工以上（含高级工）15%以内

22、，中级工（含中级工）45%以内，初级工55%以上。每年新增人数高级技师级控制在1%以内，技师以上（含技师）3以内，高级工以上（含高级工）5%以内，中级工以上（含中级工）10%以内。第八章员工职层晋升程序第二十三条员工晋升实行定期晋升和不定期晋升两类：（一）定期晋升：每年年底绩效考核后根据考核情况，统一实施晋升计划。（二）不定期晋升：对组织有特殊贡献、表现优异的员工，可随时予以提升。第二十四条符合职层晋升条件的各职类序列员工可以按以下程序进行职层晋升：（一）员工本人在规定的时间内向人力资源部和本单位负责人提出职层晋升申请；（二）员工所在单位复核后，可以根据员工的实际情况向人力资源部推荐；（三）人

23、力资源部在每年绩效考核后对本年内提出申请的员工进行复查，确认其是否符合职层晋升条件；（四）人力资源部根据年度人力资源规划，对提出申请以及未提出申请的符合晋升条件的员工进行综合评价，排序，确定本年度拟进行职层晋升的人员名单。（五）人力费源部将晋升人员名单提交相关单位负责人，征集各方面意见，并对名单进行调整和修订。（六）人力资源部将调整修订后的人员名单以及处理意见报总裁办公会审议。（七）总裁办公会审议通过后，由人力资源部制定并下发文件公布最终结果，同时调整相关员工的薪酬和岗位级别。（八）各级职员接到调职通知后，应于指定日期内办妥移交手续，就任新职。第九章职层晋升例外管理笫二十五条职层晋升原则上不许

24、越级提拔，即初级专员不许直接晋升为高级专员，中级专员不许直接晋升为特级专员。但对于有特殊贡献或公司急需的人才，经人力资源部审核，总裁办公会批准后可以越级提拔。第二十六条各职层序列员工职层晋升时，原则上必须符合以上条件和要求。但对于有特殊贡献或公司急需的人才，经人力资源部审核，总裁办公会的批准后可以破格提拔。第二十七条员工在现有职层上发生贲任事故或违纪违规行为，将视情节予以降职使用，情节十分严重的将予以免职。第二十八条群众反映不能胜任本职层工作的员工，查实后将予以降职使用。第十章附则笫二十九条人力资源部有权根据企业的实际情况对本办法进行调整，经总裁办公会批准后实行。笫三十条本办法是公司人力资源管

25、理制度的组成部分，由人力资源部负责解释。笫三十一条本规定从总裁办公会决议通过之日起开始实行，自本制度实行之日起原有关职层晋升的制度或规定自动废止。笫三十二条如有其他制度与本制度相抵触，以总裁办公会裁定结果为准。某公司员工晋升管理办法(草案)第一章总则一、目的为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通，满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。二、范围适用于公司所有员工。三、基本原则(1)德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。(2)逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员

26、工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。(3)纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。(4)能升能降的原则。根据绩效考核结果，员工职位可升可降。(5)职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。四、晋升需具备的条件：(1)具备较高职位的技能；(2)相关工作经验和资历；(3)在职工作表现及操行；(4)完成职位所需的有关训练课程；(5)具有较好的适应性和潜力。五、晋升核定权限：(1)高层由董事长提议，经董事会核定；(2)副经理以上由董事长核定；(3)各部门主管或助理，由公司总经理核定；(4)各部门主

27、管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。六、管理职责划分人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。第二章员工职业发展通道一、纵向发展部门普通员工一部门主管或助理一部门经理或副经理一公司经理或副经理一高层一董事会一股东二、横向发展有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如工程到预算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间各岗位的调整。（集团一开发公司一环境公司一酒业公司一

28、贸易公司一物业公司）第三章员工职业发展管理根据公司的实际情况，对于具有大专以上学历或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。职业发展管理模式：一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。二、实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。三、进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写员工

29、职业发展规划表（附件一），包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工转正后一个月内填写。四、人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。五、人力资源部每年对照员工职业发展规划表检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议0六、各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定

30、下一步目标与方向。七、员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。八、职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。第四章员工晋升管理第一节员工晋升的基本条件序号职等类别职务名称学历要求职称工作经验1主管人员职能部门主管或助理专科以上初级二年以上相关工作经验2技术部门主管或助理中级3管理人员职能部门经理或副经理本科以上中级四年以上相关工作经验4技术部门经理或副经理高级5公司经理或副经理中级八年以上相关工作经验6I司层中级十年以上相关工作经验二、员工晋升时，同时满足以下条件的具

31、备职务晋升资格：(1)在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年；(2)历年来的年度考核成绩:平均80分以上，且无受过处罚；(3)具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗位说明书列明的任职资格条件；(4)具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求在80分以上。第二节员工晋升的办理一、晋升时机：(1)根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每两年组织一次员工晋升。(2)职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。二、晋升办理程序1 .确定拟提升职位：人力资源部根

32、据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、数量及具体要求02 .推荐合适人选：(1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写管理职务晋升推荐表(附件二)并初步审查后交人力资源部队；(2)自荐：由员工自荐的,填写员工晋升申请表(附件三)，经部门负责人、公司经理核查后交人力资源部。3 .晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。填写员工晋升综合素质与能力考核表格(附件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用)。4 .决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任

33、命通知。第三节其他相关规定一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。二、聘任期一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。三、晋升条件不足时可设职务代理：(1)各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。(2)主管级以上人员，除任职年限不足外(以不足一年为限)，其余条件不足者，不得提升。(3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。第五章职位轮换一、职位轮换的对象：(1)在同一职位超过五年的管理人员；(2)大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有

34、较大发展潜力的员工，储备领导者优先。二、办理程序：(1)每年根据公司运作需要，由人力资源部会同各用人部门拟定参加轮换的管理岗位名单。(2)职位轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执行。第六章储备领导者管理定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。一、储备领导者的条件：工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位是公司的核心关键职位。二、工作流程：(D确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。(2)接班人的来源。由部门定期或不定期推荐，或每

35、年办理员工晋升时选拔出的后备人选。(3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。(4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。第七章领导者优化体系系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。优化流程：一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者：(1)年度考核成绩为“不可接受”的；(2)连续两次季度考核为“不可接受”，同时年度考核为“需要改进”的；(3)连续两年年度考核为“达到要求”的。二、收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格的领导者进行讨论与分析。对于主管

36、人员，由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。三、决定处理策略领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法报总经理批准。(1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。(2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换“(3)留职察看(转入观察期)：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内(3-6个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其他措施处理。（4）解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。第八章附则本办法由人力资源部

37、负责解释和修订，自发布之日起执行。附件：1.员工职业发展规划表2 .管理职务晋升推荐表3 .员工晋升申请表4 .员工晋升综合素质与能力考核表（主管人员适用）5 .员工晋升综合素质与能力考核表（管理人员适用）6 .员工能力开发需求表7 .续聘人员汇总表附件一:员工职业发展规划表填表日期：年月日填表者:姓名年龄公司（部门）岗位名称最高学历毕业时间年月毕业学校参加过的培训1.5.2.6.3.7.4.8.目前具备的技能/能力技能/能力的类型证书/简要介绍此技能其他公司/部门工作经历简介公司部门职务对此工作满意的地方对此工作不满意的地方1234你认为对自己最重要的三种需要是：口弹性的工作时间口成为管理者

38、报酬独立稳定口休闲口和家人在一起的时间口挑战成为专家口创造请详细介绍一下自己的专长结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下原因请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道请详细介绍自己的短期、中期和长期职业发展设想填写指导：1 .本表格在员工与主管领导充分沟通后，由员工填写。填写表格的目的是帮助员工明确职业发展规划，结合公司的发展要求满足员工自我实现的需要，最大限度地发展员工的才能。2 .“参加过的培训”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。3 .“目前具备的技能/能力”栏主要包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，有证书的需填写证书名称；第二、人际沟通能

39、力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力；第三、分析能力，指在信息不完全情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情绪控制能力，指在情感和人际危机前不会受其困扰和削弱、能保持冷静、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力。4 .“其他公司/部门工作简介”栏填写者应从个人职业发展的角度（能力和专长是否发挥，是否感兴趣，是否有发展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写满意和不满意的方面。5 .“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业目标，从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级管理者明确填写者的职业倾

40、向、指导填写者进行职业发展制度的依据。6 .“请详细介绍一下自己的专长”栏可以重申自己认为最重要的技能/能力和工作以外的兴趣爱好。7 .“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道“指管理/技术/销售营销/财会/行政事务/工勤六条晋升通道。8 .“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指1-3年，中期指3-5年，长期指5年以上。附件二：管理职务晋升推荐表（主管及以上人员适用）姓名性别年龄户口所在地籍贯最高学历所学专业政治面貌毕业学校个人爱好及特长计算机水平参加工作时间工作年限在本公司工作年限现任职部门职务聘任日期：年月日累计聘任年限年个月拟晋升职位推荐：口晋升拟晋升部门（公司）口后备领导

41、者拟晋升职务推荐理由及晋升原因员工自评（优劣势）部门负责人意见公司负责人意见人力资源部任职资格审查职缺状况。是。否。后备人才。其它考核成绩历年考核成绩达规定的标准是：审核意见。具备推荐职务基本资格条件，同意晋升：。尚有不足，建议先代理职务或延期办理；O同意推荐为储备领导者:O建议其他部门职务签名：日期：集团领导意见：签名：日期：说明：“推荐理由及晋升原因”栏，员工自荐时，由员工本人填写并签名；公司（部门）推荐时，由公司（部门）负责人填写并签名。附件三:员工晋升申请表申请日期：年月日部门姓名原任公司/部门原职位新任公司/部门新职位个人资料年龄：年月日生，岁学历：外部年限：年，内部年限：年，合计：

42、年公司经历入职日：年月日公司部年，职务：公司部年，职务：公司部年，职务：公司部年，职务：公司部年，职务:晋升说明人力资源部复核总裁/副总裁公司经理部门负责人附件四:员工晋升综合素质与能力考核表（主管人员适用）姓名：拟任职部门：拟任职职务:考核项目考核内容分值员工自评主管评估小计工作态度1、把工作放在第一位，努力工作202、对新工作表现出积极态度3、忠于职守4、对部下的过失勇于承担责任工作与团体协作1、正确理解工作目标，有效制定适当的实施计划并确定资源302、按照员工能力和个性合理分配工作3、做好部门间的联系和协调工作4、工作中保持协作的态度，推进工作管理监督1、善于放手让员工工作，鼓励大家的合

43、作精神202、注意生产现场的安全卫生和整理整顿工作3、妥善处理工作中的失误和临时参加的工作4、在人事安排方面下属没有不满指导协调1、经常注意保持下属的工作积极性152、主动努力改善工作环境的提高效率3、积极训练、教育下属，提高他们的技能素质4、注意进行目标管理，使工作协调进行工作能力1、正确认识工作意义，带领下属取得最好成绩152、工作成绩达到预期目标或计划要求3、工作总结汇报准确真实4、工作方法正确，时间与费用使用得合理有效总评分100主管评语签名：员工签名说明：I.请根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为100分。评分标准：总是90TO0%分值;经常70-80%分值；有时40-60%分值；偶尔10-30%分值分；从不0分。2.“小计”栏的成绩计算为：员工评分*0.4+主管评分*0.6；各项合计得分为考核成绩。附件五:员工晋升综合素质与能力考核表（管理人员适用）姓名：拟任职部门：拟任职职务:序号项目要素分值员工自评主管评估小计1团队合作在工作中善于寻求他人的帮助和支持，或主动调动各方面资源以实现目标102积极主动与团队成员坦诚地沟通，并给予他人积极的反馈3在成绩面前常说我们”而不是我4不断创新能够在现有的工作基础上,提出新的观点