管理与业务控制系列培训-思考的技术.ppt

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1、,思考的技术-经营管理与业务控制管理方法-（系列交流之三）,源于大前研一的一本书思考的技术,人生二度归零+从科学家到经营管理顾问+在麦肯锡30年的工作经验与训练+对于思考的热诚大前研一(管理大师+趋势大师+策略大师)思考技术的诞生,思考力决定成就的未来,此书的目的，是要把企业人为了在新世界中求生存，必须知道的企业经营思考方法，及学习思考的know how（知识）告诉读者。要在新的世界里拓展事业，必须将既有的老旧思考回路切换到新的思考回路。思考力的差距产生收入的差距，懒于求知的人没有生存空间。,主要内容,1.切换思考路径 向麦肯锡学习逻辑思考、科学的思考。2.逻辑打动人心 让别人采纳的逻辑构成法

2、、打动人心的要点。3.洞悉本质的过程 洞悉问题的本质、对事不对人。4.非线性思考的建议 为没有答案的问题找答案。5.让构想大量涌现 产生新构想的思考逻辑、跳脱古老思考模式的方法。6.解读五年后的商机 能预知五年后世界的思考逻辑。7.开拓者的思考 突破老旧商业的障碍。,一.切换思考路径,思考绝非一时的想法大多数的人在面对问题时,并没有认真的思考,而是单纯的把一时的想法称为解决对策。不能再以过去成功的经验作为目标。解决问题的根本就是逻辑思考力。不要把假设和结论混为一谈 分析资料假设搜集证据分析证据验证假设导出结论认清现象和原因的不同大多数的企业经理人只看到问题的现象，却看不到问题的原因。绝不能在列

3、举了各种现象之后就停止思考了。找出真正原因必须透过实地访谈访谈的对象应是最前线的业务员，而非部门主管。因为与管理阶层交谈，只会听到一堆交际词语、借口、抱怨，对了解现场状况毫无帮助。,一.切换思考路径,绝对必要的验证过程不要轻易地把一段结果视为结论，因为那可能仍只是假设。重复现场实证直到确定这个决定绝对没有错！不能作为解决对策的就不是结论真正的解决对策必须源自于所有的现场、市场。科学的思考不断重复假设、检验、实验等程序正确的答案+思考的过程与说明=100分在轻视逻辑的状况下拼命找答案，只会浪费更多的时间，这是非常危险的。累积事实才能导出结论透过实地访谈，永远比企业的经营领导层更了解最近的现场实际

4、状况。根据足以印证事实的资料所做的提案，具有绝对的说服力。,二.逻辑打动人心,提建议时，并不是靠说话技术将对手生吞活剥的技俩,而是有逻辑思考作保证的思考路径。完整足以让人相信的逻辑结构具有说服力，及连对手心理状态都能考虑到的逻辑构成力。逻辑结构化一个建议就够了有事实为证的建议公司虽然有各式各样的问题，但是大多数都只是“现象”，问题产生的原因几乎都只有一个。提案的必要条件及充分条件注意整体的起承转合，同时还必须满足说明的必要条件及充分条件。所谓的必要条件就是必须这么做，充分条件则是这么做会更好。这两种条件必须齐备。,二.逻辑打动人心,有了答案之后，做的心意最重要只要是人都有情绪障碍；人的感情，有

5、的时候不是用逻辑就可以解释。此为提升提案的实效性必须注意的事项。掌握提案流程的重点用简洁的言语，做简洁的分析，每一页做一个结论；应用所累积的每一个结论，导出自己认为绝对错不了的整体结论，再以此结论提出有证据做后论的建议。事先说明自己做过的事前作业，以化解对方的质疑心理,二.逻辑打动人心,打动人心的要点不是自己要说的顺序，而是对方能理解的顺序最典型的错误：业务员没有精神！所以应该让业务员打起精神！、产品没有竞争力，所以要增加产品的竞争力！不可光凭现象做判断说话的说服力比视觉花招更好最好能将所有的内容归纳整理在45分钟内说完。金字塔结构法(导出问题解决对策必用的逻辑思考关键)源自MECE(Mutu

6、ally Exclusive,Collectively Exhaustive)彼此独立，互无遗漏的概念。再次检核逻辑结构证据最好以数字呈现。亲自去听现场的声音,金字塔结构,归纳,推论,在金字塔结构中，结论只有一个，其他数据都只是支撑这个结论的证据。,三.洞悉本质的过程,洞悉本质就是看清楚问题真正的原因别轻易相信电视新闻或报章杂志的内容，5W1H是基本的要求。对事不对人，才能洞悉事实例：制造部门与业务部门的冲突，大多数人是不忠于事实的，如何累积事实才是重要的。勿产生偏见。别让公司成了同质人的聚会避免形成色彩鲜明的立场、部门或是派系。否定自己是优良企业的条件为追求好还要更好而发挥变革的力量；优良企

7、业的共同之处：具有吸收异己特质进入企业文化，并让这些特质推动企业向前迈进。,练习、练习、练习思考的技术是可以训练的,我是在一无所知的情况下进入麦肯锡的，所以我比别人加倍努力。其中一项就是思维能力的训练。当时我是从横滨出发去公司上班的，所以每天早上就利用从横滨到东京车站的28分钟通勤时间，给自己一个题目，然后思考如何解决问题。例如：一眼看到垂吊式的车厢广告，就以这个广告为题目，思考：“如果这家广告公司的总裁要我协助他们提高业绩，我该怎么做？”当脑子习惯思考之后，思考速度自然会加快，于是我就从每天一个题目，进步到每隔一个车站就可以思考一个新的题目。看到一个不同的广告，马上就提出假设“如果这么做一定

8、热卖”，然后思索该搜集什么资料、该怎么做分析等等，也就是说，我在训练自己的脑子，可以立即将解决问题的所有过程组合起来。由于每天反复做这种训练，所以面对大部分问题时，我大概只要3分钟，就可以把解决问题的步骤、过程全都组合起来。现在，客户只要讲一句话，我的脑中瞬间就会浮现一条通往解决方案的具体思路。这就是组织解决问题的思维训练。题目是无所不在的，如果你也像我一样训练自己的脑力，就一定能够提升解决问题的能力。一天努力看不出差距，可是天天努力，很快就有明显的差别了。大前研一,结构性分析问题和形成假设,解决问题通常有两种方法，都能实现目的,在基于问题的咨询(issue-based consulting)

9、过程中，明确界定问题是形成最终建议的第一步,形成结论提交并实施建议,提炼观点/解决方案,分析数据,搜集数据,形成假设,界定问题,逻辑金字塔是这一方法的基本工具，帮助我们界定、架构和解决客户的问题,反复自查：“是否这些观点已经做到相互独立、完全穷尽Mutually Exclusive and Comprehensively Exhaustive(MECE)？”,金字塔任一层级的观点应该是下面各层级观点的概括在各个逻辑分组内的观点应该是同一类型的，而且应该是针对上一层次同一论点（问题）金字塔各逻辑分组内的观点应该具备同样的逻辑顺序：归纳型的或演绎型的时序型的或分解型的同一分类维度（例如，销售、营销

10、、制造）按照重要性的分类（例如，最重要、次重要）,问题概述,问题主线,逻辑金字塔能够有力地提升分析问题、形成结论和进行沟通的效果,逻辑金字塔有一些看似简单的规则,但是能帮助我们保障实现透彻的分析,同时降低复杂度,并提高方案呈现的影响力,垂直结构水平结构重要观点层我们工作成果的有效性极大地依赖于我们是否能够有力地证明所提交的解决方案很好地满足了客户需求对于通常来说比较简短的客户沟通，我们在形成方案过程中所使用的推理过程是复杂而且难以概括和呈现的为了根据我们的工作成果来搭建简洁而具备说服力的方案，我们可以使用逻辑金字塔来作为常用的沟通模式：逻辑金字塔使信息更有意义，更容易记忆它们通常能帮助我们将需

11、要解决的问题界定的更为清楚它们也能帮助我们依据这些问题建立解决方案的框架，而且使得解决方案更有说服力,而且能够帮助我们更好地应对工作，乃至生活,在构建问题时，将其分解成更小的、更容易解决的元素，从正确的定义开始,休闲游戏市场进入可行性研究,市场规模有多大是否存在进入的必要,市场竞争空间有多大是否存在进入的可能,公司实力如何是否存在竞争的能力,市场需求特征如何是否存在未挖掘的空间,整体市场规模,细分市场规模,市场竞争特点,竞争对手实力,目标用户,用户行为特征,用户需求特征,技术研发能力,市场营销能力,任何问题的分解必须遵循的法则,Mutually Exclusive and Comprehens

12、ively Exhaustive“（相互独立、完全穷尽）,分析业务问题建立框架时通常有3种逻辑路径,分拆,细化厘清,诊断型框架,因果型框架,结构型框架,问题的框架,为帮助我们解决问题，我们的问题框架应该：将问题分解成更小和更容易解决的部分是对问题的“MECE”陈述，而且隐含了可能的解决方案,寻根溯源,示例1：将问题分拆，形成诊断型的解决方案树,头疼,物理性成因,精神性成因,外部,内部,压力、紧张,癔病,撞击、淤青,过敏,风寒感冒,脑瘤,示例2：寻根溯源，将问题分解，建立因果关系的框架,商店需要在客户采购半径之内,不知道商店,知道商店,从来不光临,进入店面,不购买,形成采购,不再光临,成为回头客

13、,选址,广告,店铺形象,客户转化,客户价值延伸,原因,如何才能提高超市销售业绩？,示例3-将问题分解成“隐含”问题本质的框架,建立假设，使分析围绕客户可能的关键问题展开,形成结论提交并实施建议,提炼观点/解决方案,分析数据,搜集数据,形成假设,界定问题,建立假设的3个步骤,使假设本身自圆其说，陈述的可能原因应该是符合逻辑的。,1,2,3,假设的表述：明确问题，并明确因果关系,按以下三步提出假设，同时形成验证假设的结构化分析思路问题是什么？有什么潜在的机会？优势在哪里？您认为产生问题的原因是什么？流程的关键驱动因素是什么？问题的影响是什么？我们如何识别潜在的机会？为什么要关注这些机会？,“X是机

14、会”“”,“因为”,“导致了”,通过一系列看似简单的自问自答形成解决问题的思路,是否存在问题或机会？存在于哪个环节？为什么会存在？有什么解决方法？我们能采取什么行动？,界定问题,结构化分析,发现解决方案,为什么建立假设很重要,它能够让你的工作,诱导(Abduction)是演绎(Deduction)和归纳(Induction)推理法的变形，是在制定假设时的一个有力工具,假设,演绎,归纳,诱导,怎么才能形成一个好的假设,怎么才能形成一个好的假设,建立假设其实有很多常用的方法就核心问题访谈大量相关人员召集头脑风暴会议追问5个“为什么”对你的假设进行“合理性”检查如果完全合理 如果假设都成立，业务将出

15、现什么样的改观？进行类比分析 其他行业或其他问题设想你的信息足够充分 分析结果将会如何？尝试逆向思维从不同的角度再想想这个问题,如果你的假设被推翻了怎么办？,恭喜你，你成功了！假设驱动的思考方式需要对当前的假设进行频繁的反省：我们是否仍然认为假设是正确的？我们是否有足够的证据推翻假设？假设是否具有足够的合理性/逻辑性和可预见性？推翻既定的假设意味着你在回答自己的问题方面前进了一大步！,“聪明人有的时候会改变主意，但傻子从不”阿拉伯格言,工具与应用案例分享,1.8D分析法,问题初步了解,成立8D小组,问题描述,实施并验证临时纠正措施,确定和验证问题根本原因,选择最可能原因,确定根本原因,最有可能

16、的原因是否为根本原因,选择和验证永久纠正措施,改善问题并确认最终效果,预防再发生及标准化,表彰小组和规划未来方向,0,1,2,3,4,5,6,7,8,YES,NO,2.透过现象看本质,主要现象,优化方向,原因分析,XXX,XXX,XXX,XXX,XXX,XXX,XXX,XXX,XXX,XXX,XXX,XXX,XXX,XXX,XXX,XXX,XXX,【示例】,XXX,举措,XXX,XXX,XXX,XXX,XXX,3.企业价值图,企业价值图能够建立可采取的行动与提升股东价值之间的联系，作为梳理和确定关键成功要素的有效工具。该工具有两种使用方法：至上而下：在每个成功要素处判断是否需要改变或提升，如何

17、提升，明确实施路径支持目标的实现至下而上：在推进每项工作实施时考虑“为什么要做这件事”，以确定行动能够支持到股东价值的提升,改变现状提供的产品或服务目标群体和服务对象竞争策略资源配置业务外包,提高水平流程优化加强合作提升客户、员工及其他利益相关者满意度提高战略与资源配置的有效性强化战略管理,价值如何产生？关键成功要素,4.解决问题的基本方法（1）,现状分析,找出问题,生成备选方案并进行评价,选定解决方案并说明理由,实施,供应链结构,供应链绩效,商业环境,货物是实际流动,信息管理,组织结构,供应链总体客户服务与成本,相对绩效基准比较,单项物流功能的绩效,内部政策公司与营销策略,外部商业环境,4.

18、解决问题的基本方法（2）,现状分析,找出问题,生成备选方案并进行评价,选定解决方案并说明理由,实施,货物的实际波动,信息管理,集思广益提出设想,选择23个比较现实的方案进行评价,描述方案,说明理由,资源,时间,管理,4.解决问题的基本方法,消费者对重复缺货的反应模型,客户,转换商品？,替代品？,转换品牌？,转换价格？,1更高,2相同,3更低,4其他尺寸,5特殊订单,6再次访问,替代产品？,其他供应商,否,是,是,是,否,否,否,是,4.解决问题的基本方法,输入：,制造商总体和分产品的历史服务记录,输入,服务失败的类型、购买的时间约束,输入,输入,对该供应商的服务失败的历史反应记录,决策：表现哪

19、种 具体的反映,削减货架空间拒绝制造商资助的促销从目录中除去产品,削减货架空间拒绝制造商资助的促削从目录中除去生产线中的另一种产品拒绝接受提供的新产品,增加安全库存,反应有效性评估,决策：表现出哪种类型的长期反应,决策：是否应表现出某种形式,延期交货产品替代,初始服务 失败,缺货发货不足订货周期 问题,系统平衡,是,直接 间接内部调节,否,长期反应,短期反应,产品销售量产品的独特性产品的毛利润制造商生产线的实力产品库存目前的周转率,客户服务失败的反应模型,5.思考的技术在流程优化的应用流程管理方法,您好，我需要,客户服务部：抱歉，您打错部门了，我帮你转到会计部。,会计部：对不起，我帮你转到仓管

20、部。,仓管部：抱歉，我帮不上忙，找人事部看看。,对不起，我们要下班了,为什么流程如此重要？客户满意度取决于每一次客户期待是否得到满足，而每一次的客户服务质量取决于企业内部流程的运作。,决策中心,配送中心,财务结算中心,组织架构,采购中心,岗位体系,决策层岗位设计,管理层岗位设计,经营层岗位设计,绩效体系,战略指标,流程结果指标,岗位指标,流程中间指标,信息系统,ERP,SCM,OA,CRM,流程体系,供需匹配,业务模式,低成本扩展,多元化发展,激励体系,晋升/培训,短期激励,软性激励,长期激励,愿景使命,愿景,使命,作为运营效率和客户满意度的驱动因素，流程体系在企业管理中起着承上启下的作用,制

21、造物流,财务管理,人力资源管理,信息管理,计划采购,做什么谁来做怎么做做的效果如何奖惩激励提升效率,流程的要素和定义,Michael Hammer-流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。ISO9000-流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。,客户和价值（效率）导向流程分析方法从客户出发层层推进地思考：流程的客户是谁？流程创造了哪些被客户认可的价值？流程通过哪些输出来承载这些价值？流程活动之间有哪些关系？流程有哪些具体活动？流程有哪些输入？,传统的流程分析方法,客户和价值导向的流程分析方法,Starting Point,流程管理方法,流程评估收集现有业务流程与规

22、则，进行流程现状诊断流程管理理念和方法培训,构建框架搭建流程框架流程分类分级制定流程管理规范,梳理优化确定关键业务流程流程优化再造确定流程KPI与人员绩效考核挂钩,实施改进资源落实与全员培训流程试点和切换建立持续改善的机制,当期改进与长期建设相结合,流程优化与电子化相结合,流程与制度、绩效相结合,执行力与持续改进贯穿于整个流程管理,流程的分类管理,几种常见流程分类方法的比较,流程分类方法决定了流程框架的表现形式。不同的分类方法可以得到不同的流程框架每一种流程分类方法都存在着自身的利与弊在进行流程分类的时候，可综合采用几种分类方法，加以组合运用,企业关键业务流程框架（示例）,按价值链分,企业关键

23、业务流程框架（示例）,战略和经营规划,财务和投资管理,人力资源管理,信息管理,1.1 战略规划1.2 公司绩效管理1.3 公司级重点项目管理,2.1 预算管理2.2 财务经营分析管理2.3 内部审计管理2.4 会计核算2.5 固定资产管理2.6 资金管理2.7 财务费用管理,3.1 组织结构和岗位设计3.2 招聘调配3.3 薪酬管理与员工绩效考核3.4 培训管理3.5 企业文化建设,4.1 IT规划和实施4.2 IT运营和维护4.3 信息安全管理,技术开发和工程设计,客户和渠道销售管理,采购管理,制造管理,5.1 研发项目立项管理5.2 研发项目实施管理5.3 新线建设项目/冷修改造项目立项管

24、理5.4 生产工艺规范管理,6.1 市场信息收集和管理6.2 渠道(客户)规划和拓展管理6.3 产品价格管理6.4 销售计划和主生产计划制定6.5 售后服务管理6.6 订单履约管理6.7 产品出口管理,7.1 采购商情管理7.2 采购计划制定7.3 采购订单执行7.4 供应商认证和管理7.5 采购合同管理,8.1 生产技术支持和 资源调配管理8.2 生产计划制定8.3 来料检验管理8.4 生产设备维护和保养8.5 生产制程质量管控,物流管理,9.1 物流商认证和 管理9.2 物流作业管理,管理流程,业务流程,流程的分层管理,习惯上，一般将企业的流程分为若干层级，分别对应于：企业流程框架：企业主

25、要的业务功能模块控制程序/主流程：贯穿企业价值链的主流程流程：某一职能块为主完成特定职能的流程作业指导书：指导雇员独立完成工作的操作指导、工作指南等,流程分层管理示例,产品规划开发管理,市场营销管理,供应链管理,客户服务,企划和战略管理,财务管理,人力资源管理,信息化管理,活动B,子流程,判断,活动C,活动D,活动E,公司业务流程框架,控制程序,主流程,子流程,作业指导书,活动A,发现流程问题、让流程增值，彻底的思考很重要,每个人思考自己在做什么？思考自己为什么要做这项工作？增值性做任何工作都有一个流程？当前工作流程存不存在问题？效率性我们应该怎么做最有效率？我们的做法是否达到目标整体最优？如何清除不增值、冗余、无效率的环节？,BPR业务流程优化/业务流程重组(Business Process Reengineering),思考力决定竞争力！,态度决定一切！细节决定成败！只有日积月累的持续改善才能创造卓越企业与大家共勉！,