房地产企业绩效管理与激励.ppt

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1、房地产企业绩效管理与激励,黄博文简介,博志成咨询集团总咨询师、北京大学房地产管理研究所常务副所长、香港博志成房地产商学院首席专家。1、学术经历：南开大学 数学、经济学、金融学2、职业经历：金地集团、和君创业咨询集团、TCL集团高级经理 人；亿城集团、旭辉集团常年顾问；北大、清华、浙大、中大、重大等高校房地产总裁班特聘教授3、学术专长：具备深厚的行业分析、战略规划、组织管控与变 革、管理体系优化、HR管理、激励、执行力、管 理技能提升等理论功底和实践经验。,博志成简介,公司定位：房地产行业运营管理专家；智慧创造价值，专业源于实战业务范围：1、培训：普通内训、咨询式内训、系统内训、专家养成 班、实

2、训营、案例营、北大品牌班，拒绝普通公开课！2、猎头：高级人才测评、猎头（博乐尔）3、咨询：战略、文化、管控、流程、绩效、激励、HR 4、运营：关键节点辅导、项目管理服务、项目运营代理 5、其他：IT服务、中小企业投融资服务公司团队：来自万科、金地、龙湖等；来自北大纵横、和君创业等；来 自北大、清华等公司优势：责任、视野、专注、专业、团队、实战；人类学式的研发,目录,绩效管理研究一、绩效管理常见10大错误批判及原因分析二、我们需要什么样的绩效管理体系1、绩效管理的意义2、绩效管理的战略定位3、绩效管理体系工具4、高绩效员工、公司的特征分析三、战略性绩效管理1、平衡记分卡介绍2、平衡记分卡存在的问

3、题及改进建议四、绩效管理循环中的常见问题剖析1、目标制定过程中常见问题及应对策略2、计划制定过程中常见问题及应对策略3、沟通过程中常见问题及应对策略4、绩效评估过程中常见问题及应对策略5、考评结果运用策略五、绩效管理优化思路、重点及难点六、房地产企业绩效管理案例介绍,激励管理研究一、贵公司激励观念现场调查及分析二、贵公司激励需求现场调查及分析三、贵公司管理者激励能力调查及分析四、贵公司激励效果现场调查及分析五、激励指数理论介绍六、机会激励策略及工具七、无形价值激励策略及工具八、有形价值激励策略及工具1、薪酬福利体系的建立（1）薪酬福利原则及战略（2）薪酬福利水平确定（3）薪酬福利结构确定（4）

4、薪酬福利的动态调整2、中、高层的长期激励体系的建立（1）股票、期权等权益性激励（2）项目制激励（3）现金、实物等非权益性激励九、房地产企业激励体系案例介绍,第一次课程回顾-3月21、22日,一、人力资源管理的任务、从业者素质二、房地产行业趋势研究三、房地产企业战略规划四、管控模式优化五、流程优化六、HR战略及规划七、HR管理体系,绩效管理研讨,绩效管理常见缺陷及问题一、绩效管理常见10大问题批判绩效管理与战略脱节，目标无分解，计划与经营目标脱节且不严谨绩效管理与HR管理其他模块脱节绩效管理是HR部门的事，与各级直线经理无关，与其他部门无关个人、团队、企业绩效无联动；短期与长期无协调绩效管理指标

5、没有重点；太多；指标不分层不分类；只关注财务指标基于主观判断或日常工作计划来评分，跨部门的综合指标无人承担，无人对经营结果承担责任，经营压力无法向下传递绩效管理仅仅成为奖金分配和人事调整的手段绩效管理等同于绩效考核绩效管理各环节忽视员工参与；绩效管理与员工职业生涯规划无关管理者不愿意得罪人；执行不力二、原因分析体系原因（体系变革速度及幅度PK公司业务发展速度）执行原因（例：目标设定及分解、数据收集、沟通）人的原因（立场、观念、技能、习惯）,什么样的绩效管理体系是“好的”？行业、企业、员工,我们需要什么样的绩效管理体系目的及意义,对企业的意义企业战略落地的载体构建和强化企业文化的工具企业价值分配

6、的基础提升管理水平的有效手段提高各级管理者的管理水平暴露企业存在的问题,对员工的意义（上、下级）明确企业对自身的期望清楚地了解如何提高实现目标所需的能力获得绩效辅导与反馈的机会取得合理回报和发展提高的机会,我们需要什么样的绩效管理体系战略定位及本质,制度流程（工作标准、要点）,绩效管理,薪酬、长期激励机制,企业战略规划,跨年度滚动经营规划,年度业务和管理工作计划,组织管控（架构、权责）,价值创造 价值评价 价值分配,任务,团队、分工与协作,如何做,评判,持续的动因,问题的系统性决定了变革的系统性，切忌头痛医头脚痛医脚！,人力资源,绩效管理的本质是PDCA,哪个部门承担绩效管理的牵头职责？组织、

7、个体分开,我们需要什么样的绩效管理体系HR功能定位,组织管理/职位管理HR规划,能力评价,任职资格,培训/生涯开发,薪酬激励,绩效管理,基础环节,激励环节,基础,产生绩效的潜质依据,产生绩效的行为依据,基于绩效改进的培训需求,发放薪酬的依据,能力提升课程,资格等级确定薪酬,文,化,战略管理,我们需要什么样的绩效管理体系动态绩效管理体系,绩效管理的螺旋上升循环,签定业绩合同,绩效辅导/监控,绩效考评,考核结果应用,制定绩效指标,明确公司年度经营目标找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系确定指标结构及权重,制定衡量标准起草业绩合同审批并签订关键岗位的业绩合同,进行相关绩

8、效辅导，提高绩效水平定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见,采集考核数据业绩评估能力评估计算考核得分,适当的宣布形式绩效考评结果运用，如加薪、晋级等合理的反馈,典型的绩效管理体系主要由五个环节构成,绩效管理推动部门与其他部门在各环节中的角色差别？,我们需要什么样的绩效管理体系绩效管理体系的基础和前提,绩效管理体系的基础和前提条件1、强化战略规划管理，逐步完善战略规划功能；强化 战略沟通2、强化2-3年经营规划、年度计划与预算管理、项目计划与预算3、规范管控、组织管理4、整合业务流程，制订权责制5、成本管理体系6、信息系统,我们需要什么样的绩效管理体系绩效管理工具分析,

9、基于职责 举例,基于计划 举例,基于KPI 举例,基于BSC 举例,混合 举例,80-90,90,90-00,00,00,均衡记分卡（BSC）,使用财务和非财务指标全面衡量过去的绩效，并对未来的绩效作出预示,财务我们如何对股东负责?,客户我们的客户如何看待我们？,学习和发展我们如何不断改进？,内部流程我们必须在哪些方面做到优秀?,绩效的主要驱动因素,次要影响,愿景使命价值观,价值链：绩效发展路径,开发新产品,构建品牌,销售,提供产品与服务,维护关系,能力发展为了实现我们的目标，我们必须如何学习、创新和发展？,财务我们如何创造价值？,客户我们的客户期望得到什么产品和服务？他们重视什么？,内部流程

10、为了满足客户需求，我们必须擅长什么流程？,均衡记分卡设计,维度,平衡记分卡的缺陷及改进建议平衡记分卡运用于职能部门绩效管理的困惑（形似而神不似PK神似且形似）（丑女PK美女）改进建议，见下图,公司,战略和目标,部门,愿景和使命,客户维度,职能贡献维度必须做好哪些方面的工作？,内部管理维度,绩效管理维度保证和保持绩效要做什么？,财务维度,客户维度部门这一阶段主要做什么？,员工学习,提升,维度,创新学习维度要提升那些能力以迎接挑战？,流程优化管理改善工作管理,技能提高学习培训业务创新,工作标准流程协作难点、重点、弱点,平衡记分卡的缺陷及改进建议以HR部门为例,公司,战略和目标,客户维度,职能贡献维

11、度分析盘点集团人才结构及时、低成本的招入国际化 战略所需人才建立有效的关键岗位梯队培养体制构建国际化职级和激励体系构建集团的国际化培训体系,内部管理维度,绩效管理维度建立关键岗位梯队建设工作流程建设人力资源管理信息系统梳理现有制度、规定，检讨、修订检查执行情况，完善基础管理工作,财务维度,客户维度构建国际化人力资源管理体系加快关键岗位梯队建设降低关键岗位的流失率，提高员工满 意度,员工学习,提升,维度,创新学习维度集团人力资源体系人员配置和盘点人力资源干部素质模型的建立制订人力资源职业成长计划集团总部人力资源自身队伍建设,将人力资源系统建立成协同、高效、专业、无边界的学习型组织，成为集团战略实

12、施重要支撑点，成为业务部门及广大员工良好的、可信赖的合作伙伴。,T集团，正处国际化过程中,平衡记分卡的缺陷及改进建议（续）以HR部门为例,构建国际化人力资源管理体系,加快关键岗位梯队建设,降低关键岗位的流失率，提高员工满意度,构建国际化职级和激励体系,分析盘点集团人才结构,及时、低成本的招入国际化战略所需人才,建立关键岗位梯队建设工作流程,完善人力资源的基础管理工作,梳理现有制度、规定，检讨、修订、检查执行情况,建设人力资源管理信息系统,人力资源干部素质模型的建立,发展他人 全面理解业务 传达沟通战略,制订人力资源职业成长计划,客户维度,创新学习维度,绩效管理维度,职能贡献维度,将人力资源系统

13、建立成协同、高效、专业、无边界的学习型组织，成为集团战略实施重要支撑点，成为业务部门及广大员工良好的、可信赖的合作伙伴。,战略愿景,集团人力资源体系人员配置和盘点,集团总部人力资源自身队伍建设,建立有效的关键岗位梯队培养体制,构建集团的国际化培训体系,制定子公司的目标与职能部门的目标（如客户服务）有什么区别？怎么做？集团职能部门会担心不列入考核指标的工作，子公司/员工就不重视，所以要求将各种各样的工作都列入绩效目标，是否正确？为什么？如果临时增加了重要工作,如何保证目标的动态调整？目标博弈,绩效管理循环中的问题-目标制订环节,绩效管理循环中的问题-计划环节,计划管理是实现组织目标的重要控制手段

14、，提高工作效率，加强部门沟通合作的良好方式。计划管理要点、通病：1、计划闭环(5W2H)；2、PDCA：计划、行动、评价、改进；3、严肃性；4、标准和要点,绩效面谈的意义（它与日常的工作沟通有什么不同？必须要做绩效面谈吗？不做有什么害处呢？）（大部分管理者都认为工作中的沟通更重要，如果沟通已经比较充分，不必再进行绩效面谈了。这种认识对吗？）绩效沟通包含的内容（绩效面谈要沟通什么？什么是一定要说的？什么是不用说的）下属对自己的职业发展非常关心，但是中层感觉难以清晰地描述他们的职业发展规划？怎么办？绩效沟通难在哪里？（为什么很多管理者不愿意做绩效沟通？难在哪里？如何克服这些困难？练习）下属对考核结

15、果评C不理解，不认同，怎么办？）,绩效管理循环中的问题-绩效面谈环节,绩效面谈帮助下属成功,3、你最希望上司表现出的行为/态度是什么？,让我们回答三个问题：,你害怕的很可能是你的下属也害怕，而你的期望也很有可能也是你的下属的期望！,2、你希望你的上司与你面谈你的绩效情况吗？为什么？,1、你对绩效面谈最害怕的是什么？,信息,解释/评估,辅导,提高绩效,关于行为的事实,解释或评估该行为所造成的影响,探索新的行为以提高绩效,反 馈,反馈与辅导与绩效提高的关系,成功的经理人总是愿意付出时间去进行反馈和辅导！,为什么要给予反馈？,Recognized Strengths,Hidden Strengths

16、,Development Areas,Blind Spot Potential/Threats?,Hidden Strengths,Recognized Strengths,Blind Spots,Development Needs,下属对其绩效的评价没有上司高员工没有意识到自己的绩效很好,下属和上司一致认为这是做得很好的地方,下属和/或上司认识到这是需要改进的地方需要探讨：上级的评价错误？下级的自我认知错误？,下属和上司一致认为这是做得不好的地方需要探讨如何改进？,需要与员工沟通的信息,四种类型的评估结果,（对绩效水平的）下级自我认知,上司认可的绩效水平,高,高,低,经验之谈,有效的辅导技能

17、,好的辅导者:,善于倾听能问好问题注意自己的口头和身体语言能看到并肯定员工优长引导员工向前看善于营造一个良好的沟通气氛时刻关注过程和进展数据？信息？知识？成败论英雄？治病救人？,关键在于问题而不是答案,造成这个问题的原因是什么?你将召集你的团队讨论这个，对吧?你试过所有其它方法了吗?你还需要引入谁来一起解决这个问题?先确认信息难道不是更好吗?客户是谁？他们需要什么?我们的目的是什么?你是否对对这件事控制得很好?下一步应该做些什么?,哪些是好的问题?,不好的问题应该怎么修改?,关键在于问题而不是答案,造成这个问题的原因是什么?你将召集你的团队讨论这个，对吧?你将如何动员你的团队来一起解决?你试过

18、所有其它方法了吗?你已经试过了什么办法?你还需要引入谁来一起解决这个问题?先确认信息难道不是更好吗?你将如何利用这些信息?客户是谁？他们需要什么?我们的目的是什么?你是否对对这件事控制得很好?情况进展得怎么样?下一步应该做些什么?,不同性格员工的谈话技巧,领导型,追随型,控制型,怀疑型,喜欢责任,回避责任,喜欢冒险,避免冒险,职业发展规划的五个R,Route map,Readiness criteria,Real-time information,Resources for development,Real shot at making it,下属,上司,经理人在下属职业发展规划中的角色,可能

19、的路径,衡量成熟性的标准,及时的信息,发展所需的资源,实施方案,职业发展规划与绩效管理结合，极大地有助于对员工的激励,点评与总结：反馈的技巧,表现出真诚的关心或欣赏,及时/当时反馈,予以充分讨论,行动导向,多就事论事，少评判,具体化：解释为什么要改变或不变？,与对方确认下一步行动计划,1、评C很痛苦？2、评A、B、C、D有台阶不好，结果都是B，区别不出来。建议以分数来评，如评3.8分;4.5分，以便区分。（现在都是B，区分不出来）3、给子公司评价时不敢评C，因为担心评C后子公司对集团有意见，今后工作难以开展。怎么办？4、考核结果出来了，应该怎么办？负激励？正激励？,绩效管理循环中的问题-绩效评

20、估环节,绩效评估-做一个明察善辨的管理者,常见的错误：光环/触角效应在某一方面或目标的突出/不好绩效，可能影响主管对员工其它方面/目标所取得的成绩的印象 过松/过严和趋中效应打分过于松散，过于严格，或者全部居中“跟我差不多”效应主管将员工看成与自己差不多人对比效应主管将一个员工的绩效与另一个员工的绩效相比较 近期效应主管不适当地将重点放在了最近发生的好的或不好的事件上,绩效评估的过程，是一个组织和一个管理者克服自身偏见的过程,管理绩效不好的员工,管理绩效不好的员工的作用对整个公司提出更高的要求传达公司不希望情况的信息激励高绩效员工的最高效低成本的办法!,建议对绩效不好员工的管理原则对于在一个绩

21、效周期里表现不好的员工:给予绩效反馈并跟踪绩效改善情况对于在两个绩效周期里连续表现不好的员工:如果绩效没有改善将要求其离职对于在三个绩效周期里连续表现不好的员工：离职,管理低绩效的员工和管理高绩效的员工同样重要！,绩效评估会谈程序,准备绩效评估会谈应包括：要求员工对目标和能力方面进行自评获取员工和其他人的反馈意见完成绩效评估表必要时，与您的上级进行讨论，达成一致意见安排时间，选择不易被打扰的地点与员工会面,绩效评估会谈之前,是否拥有足够的有关该员工绩效的信息？如果没有，哪里获得？我是否明确员工的目标？及其完成情况？员工的强项在哪？弱点？整体印象？是否清楚地了解员工的工作成果？是否能够清楚地进行

22、沟通？员工可能会有什么样的问题？我是否能够回答或提供帮助？会议预期达成什么结果？帮助员工准备年度绩效评估！,回顾自己的主要岗位职责；回顾自己年初制定的绩效目标；回顾在整个绩效周期内为实现目标所采取的行动，总结取得的成绩和需要进一步提高的领域；回顾主管/经理在提高自己工作效率和工作满意度方面提供的支持；提供任何能够帮助自己提高绩效、效率或增强工作满意度方面的意见或建议。,上司的准备,下属的准备,Follow-up on the Review,绩效评估会谈,在进行年终绩效评估时，应与员工在约定的时间和地点见面尽量让员工放松逐个讨论目标，询问员工有任何问题询问员工在胜任能力方面的强项和弱项强调强项，

23、对有待提高的方面进行总结对胜任能力进行讨论并打分询问员工对整个评估情况的感觉要求员工写下自己的意见，并在评估表上签字,最后的阶段是进行跟踪，应：将评估表抄送员工一份然后送人力资源部存档与员工共同制定下一年度的绩效目标,绩效评估会谈,年度业绩考核,半年业绩考核,年终奖金其他长期激励评先机会特殊福利,季度或半年奖金,（考核与薪酬、任用的挂钩方式）,胜任能力考核,职位升降，轮岗，培训,季度业绩考核,工资调整,绩效管理循环中的问题-结果应用环节,绩效管理体系变革的思路、重点、难点,逐步夯实绩效管理体系的基础和前提条件1、强化战略规划管理，逐步完善战略规划功能；强化战略沟通2、强化2-3年经营规划、年度

24、计划与预算管理3、规范组织管理4、整合业务流程，制订权责制5、树立绩效管理新观念6、成本体系完善7、信息流转体系完善,1、旗帜鲜明地明确绩效管理的目的暴露企业和员工存在的问题使企业战略落地，经营管理目标得以实现企业价值分配的基础，员工获得合理报酬的依据提高企业及全体员工管理水平及能力的有效工具2、绩效管理的组织成立由公司高层、运营部门和HR部门相关员工组成的绩效管理委员会，负责绩效管理体系的变革方案审批；战略目标及年度目标的提出及调整；公司高层及各部门年度目标、计划设定及调整的审批；绩效考核结果的确认等等强化运营部门的绩效管理职能，使之成为部门及单位绩效管理的主导部门HR部门是员工个人绩效管理

25、的主导部门全体员工均是自己的绩效管理的责任主体3、指标构成：职业素养？能力？业绩？,绩效管理体系变革的思路、重点、难点,4、绩效管理的模式,管理体系的成熟度与企业发展阶段,相应的绩效管理体系模式,低,中,高,非系统,基于职责,职责+计划,基于计划,平衡计分卡+计划,你们目前的合适位置？,基于KPI,4、绩效管理的模式（续）,以设计管理部为例，说明各种绩效管理模式下，相应的考核指标、方法的变化，以及对于企业的适用性,4、绩效管理的模式（续）,注：计划类指标来自于当期计划；职责类指标来自于部门、岗位的核心职责和关键流程，根据部门和岗位的产出界定,4、绩效管理的模式（续）,企业战略选择,集团总部计划

26、：季度、年度、多年集团总部指标库：财务、客户、流程、能力,下属公司或项目计划：季度、年度、多年下属公司或项目指标库：财务、客户、流程、能力,集团职能部门计划：季度、年度、多年集团职能部门指标库：1、与主业务部门的收益、进度、成本、质量相关的指标；2、当期重要工作计划指标；3、重要职责库,各岗位：1、计划；2、职责,逐级向上关联,绩效指标库结构,5、考核周期高层：中层基层员工单位及部门：6、考核关系原则上，直接上司考核下属部门之间相互考核？7、强制分布？8、绩效面谈制作统一的面谈表要求必须进行面谈，并作面谈记录隔级上级审核直接下级对间接下级的绩效面谈记录绩效面谈记录作为重要文件由人力资源部门保存

27、9、个人绩效与部门绩效关联？,全景案例,一、某地产集团背景介绍二、某集团绩效管理体系及管理基础介绍1、战略缺失，无跨年的经营规划2、计划管理体系刚建立，不完善3、组织刚整合，无岗位说明书，职责不清4、业务流程体系不健全5、中、高层无考核，董事长凭感觉发奖金；基层员工由经理主观直接打分发钱三、绩效管理体系建立思路1、夯实管理基础：逐渐明晰战略；逐步建立跨年经营规划及年度计划管理体系；组织微调（老板坚决不动组织）；梳理业务和管理流程2、绩效管理模式选择：总部是BSC+计划；业务职能部门是计划为主职责为辅；支持职能部门是计划与职责并重；项目部是KPI+计划；员工个体是职责为主计划为辅3、KPI指标库

28、4、各单位、各员工当年考核指标及指标值的确定,案 例,激励管理研讨,3000米赛马，参赛的马势均力敌，骑士也势均力敌。距离马用餐及比赛前约半小时，你手中有一大抱马爱吃的素菜和一根马鞭，你的策略是：先喂饱马，再比赛，不用鞭先喂饱马，再比赛，用鞭先喂半饱马，再比赛，不用鞭先喂半饱马，再比赛，用鞭不喂马，再比赛，不用鞭不喂马，再比赛，用鞭先喂半饱马，再比赛，不用鞭，马前挂半抱素菜先喂半饱马，再比赛，用鞭，马前挂半抱素菜不喂马，再比赛，不用鞭，马前挂一大抱素菜不喂马，再比赛，用鞭，马前挂一大抱素菜思考：你认为哪个是最佳策略？原因？,激励观念调查,激励需求调查,你自己 你的员工（）工资/奖金（）（）福利

29、（）（）工作环境（）（）同事关系（）（）好领导（）（）公司未来（）（）工作趣味（）（）特长发挥程度（）（）工作挑战（）（）工作社会地位（）（）提升（）（）培训（）（）其它（请注明）（）,激励因素重要性排序,激励能力调查,尊重下级的工作和创新并及时告知其进步对下级的错位，提出建设性的批评给夏季提供发挥积极性的机会定期关心/赏识下级，征求意见支持下级获得自信和尊严向下级表示我的信心重视自己的诺言常开部门会肯定下级工作的重要性指导下级克服困难和缺点使下级知道其建议受到重视鼓励下级努力奋斗是否支持下级抱怨不公平企业内部发生问题时，是否及时给下级提出建议是否及时把高层的要求传达给下级我的下级是否能主动/

30、创造性地解决问题下级是否会提建议下级是否会主动承担责任我不在时，下级是否努力工作下级是否能独立解决问题,激励效果调查,上级是否关心你和你的工作 为了下级，上级常得罪人吗 上级是否了解你的工作性质和程序 上级从来没有在公众场合对下级发火吗上级是否常称赞你的工作 上级批判人时总是时人心服口服吗上级与你的关系是否融洽 上级对下级均尊重吗上级是否给你提建议 你为自己的上级自豪吗上级是否注意你的情绪变化 每个员工的待遇公平吗上级是否给你自由来决定工作方式 员工离职率高吗上级是否使你看到发展前景 工作能否发挥你的专长上级决策时是否征求意见 是否觉得你是公司的一份子上级是否值得信赖 只要努力工作，就不会被辞

31、退吗你是否了解公司政策和措施 你的努力能得到回报吗在公司的发展机会多吗 你是否建议你的友人加入本公司公司对员工的利益照顾吗,激励指数理论,一、激励的游戏指数（开发测量量表）二、激励的宗教指数（开发测量量表）：宗教为何长盛不衰？,1、参加者均有同样/明确/可见的主要目的2、目标具有挑战性/可达性3、游戏规则简单明了/人人均懂/公开公平4、游戏的段落分明5、参加者根据表现，可得简单/及时/持续/可量化的回报6、游戏需要一组人配合并且涉及多人注意力/技巧/能力7、游戏强调结果，享受过程8、代价不高，但培养能力和自信9、短暂地脱离工作、生活环境,激励指数理论（续）,低 激励游戏指数 高,激励宗教指数

32、高,激励体系总体框架,一、机会激励1、纵向机会：职务和专业级别向上提升的机会2、横向发展的机会：A、公司快速扩张持续地为各级员工创造机会B、各职能系列人员与经营管理系列人员的对流（横向轮岗）为各级员工创造机会C、大力发展内部讲师、导师、教练、研究员队伍，为各级员工创造机会二、无形的价值激励1、员工个人品牌价值随着公司的品牌价值提升而提升2、员工个人能力随着公司的发展而提升3、员工个人的自豪感和成就感随着公司的持续成功而不断提升三、有形的价值激励,能力,品牌,成就感,方向 业绩,授权、参与 认同,支付形式,基于历史和现实,基于未来和潜在,奖金转股计划、业绩股票计划、奖励股票计划、延期支付计划、员工持股计划、经营者持股,奖金递延计划、业绩单元计划、薪酬（年薪制）津贴福利,限制性股票、股票期权、股票期股,虚拟股票、股票增值权,权益性支付,非权益性支付,案例研究,金地薪酬手册,Q&A,