主管技能.docx

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1、如何当好一线主管为什么要学习本课程一线主管，既是主宰企业、影响企业最重要的群体，也常常是阻碍企业、拖垮企业最重要的群体。由于在管理体系中的特殊位置，主管常常处于尴尬局面：决策层批评太同情员工，不执行命令；员工批评没有人情味，只顾抓工作。作为一线主管，如何处理好自己、员工和组织之间的关系，如何完成公司下达的任务做出业绩，并非一件容易的事。在本课程中，我们将结合众多一线主管的实战经验与现代管理技能，客观剖析其角色定位，帮助一线管理者全面提升管理技能，从而走出尴尬的困境。学习目标 认知一线主管的角色定位 认知管理循环与管理职能 掌握具体的管理技巧与技能 全面提升一线管理能力学习对象 企业一线主管 期

2、望成为一线主管的职业人士 作为一线主管教练的中高层管理者课程目录 现场管理者的角色和作用 现场OJT的培训职责 现场OJT的培训技巧 SOP标准化作业管理 现场5S管理 现场5S实施 现场改善的方法 快速解决问题 现场目视管理 现场团队管理 现场人际冲突管理 现场安全管理前言认识一线主管本课程的主题是如何当好一线主管。那么，什么是一线主管呢？1 .一线主管的定义主管泛指企业的管理层，其主要职能是将企业的经营目标转换成企业的经营成果。主管在整体上可分为高层、中层、一线等不同层级的主管。所谓一线主管，就是指在企业管理中直接面对员工的那一层的主管。2 .一线主管的业务特点一线主管的工作业务截然不同于

3、本企业的其他人员，要在一个开放系统里工作，同时在工作中扮演着重要角色，其行动是根据不同情况的动态来决定的。他的管理问题非常现实，也非常复杂，因为他不但要直接面对上层的领导，还要面对下层的员工，所以经常会在实际管理工作中处于两难的境地。3 .做好一线主管需要注意的五个方面 主管的角色定位主管应明晰自己在企业中所处的位置和扮演的角色，具体的职责是什么，应该努力避免哪些行为。 管理循环和管理职能在日常管理工作中，应该遵循哪些步骤去完成工作任务，在这些步骤当中，主管经常会犯的错误有哪些，在哪些地方会容易出现管理上的障碍。 时间和效能管理如何合理利用时间，努力为企业创造更多的价值？解开不少主管整天忙忙碌

4、碌，却始终没有太多成就感的困惑。 员工激励技巧讨论如何对员工进行有效的激励，从而调动员工的工作积极性。除了加薪、晋升职务之外，是否还有其他激励员工的手段。 有效沟通技巧沟通的障碍无所不在，如何克服沟通障碍，如何与上级、下级进行沟通，如何去用同理心的方式与他人做深入的沟通。课程约定在正式学习如何当好一线主管之前，我们首先要做一些课程的约定：1 .空杯心态很多主管可能已有多年的管理经验，在学习本课程的过程中会出现轻视理论的漠视心理。但学习是为了不断提升和成长，只有把杯子里的水全部倒空，才能够装进新的东西。所以在学习本课程的过程中，始终保持这种空杯心态非常重要。2 .五岁心智在课程当中会有很多的案例

5、，这就需要您在保持生理年龄的同时，不断地降低心理年龄，降低到五岁的心智为最佳，这样更有利于您以一种放松的心情和积极思考的状态，而不是在心里对所学内容采取抵抗的态度，从而阻碍您的学习和成长。3 .知行合一学习最重要的不是知道、了解了什么，而是要做到知行合一，要将所掌握的各种理论落实到实际的管理行动中去，这才是学习的目的所在。只有明确了这一点，才能通过学习不断地进步，推动个人、企业的不断成长,进而走向成功。提醒您：J不要做“知道分子”.很多主管对I各种原则、概念和理论了解甚广，几1乎没有他不知道的，可就是在实际管I理工作中应当如何运用所知道的这些I理论，他们不知道。I主管的八大误区中国的主管在进行

6、实际工作时，经常会走进以下的八大误区，给工作的进展、绩效的提高带来很大的困难：1 .急于行动、疏于计划一个不善于做计划，但能够认真执行领导所交代任务的员工还可以算是合格的员工；但是不会做计划，对团队下一步工作任务心中无数的主管绝对不是一个合格的主管。而主管和一般员工的最大区别正在于：主管需要对团队的工作、领导所布置的任务进行分析和计划。提醒您：在计划之前，还要充分地分析和思考，很多主喈在上级布置任务时，任务内容还没有微底弄清楚，就迫不急待地进入工作状态。工作积极性高，行动力强固然是好事，但如果没有将领导的意图领会清黄，没有将需要开展的工作的细节分析清楚，特别是如吴没有认清绩效评估的标准，领悟工

7、作的游戏规则，必然会把积极性和行动力投入到错误的方向上去II2 .目标模糊、计划不周很多主管对于工作的目标往往不是十分明确，或是理解上存在偏差，这种目标的模糊必然会导致计划的不周，工作实际操作的可行性、针对性、实效性都会相应地大打折扣。3 .只顾做事、不重绩效衡量工作成功与否的标准并非是工作的努力程度，而在于工作取得的绩效究竟有多少，工作没有取得应有的绩效，企业也就无从得以进步和发展。不少主管对这一点往往认识不清，过分依赖勤劳的工作态度，而没有以获取更多的绩效为目的，合理充分地利用各种资源，采用各种灵活的工作方式。4 .行为过程、控制不力一些主管在管理工作中，对员工的行为动作和细节作业等工作过

8、程缺乏有力的控制，如制定标准动作、标准工时，进行现场走动管理和看板管理等，控制了过程控制了作业标准和行为细节，就控制了品质，控制了结果和绩效。品质是控制出来的而非检验出来的。5 .缺乏训练、自然淘汰不少主管误认为员工的工作技能是慢慢适应，自然而然就会无师自通的，缺乏必要的职前岗位训练和在职训练，所谓辅导也是一通说教。如果员工不能自学成材，主管就采用自然淘汰法进行“洗人”，重新招聘一批人。缺乏人力资源管理技巧是大多数主管的通病。6 .效能低下、急事急办有些主管过于追求工作的速度和时效，急于求成，急事急办，却没有辅以科学合理的方法，没有把主要精力和时间放在重要和有价值的工作任务上，分不清工作的轻重

9、缓急，迷失在杂务和琐碎工作的汪洋大海之中，只见树木不见森林，结果造成了工作的效能低下。7 .不善协作、沟通障碍不少主管个人工作能力很强，但却不善于与他人分工协作，尤其是与部门之间的配合和协作，往往困难更大。不少主管常常以自我为中心，以小团体的利益为中心。即使在不得不和别人或别的部门进行交流时，也往往存在着各种沟通的障碍，不能积极主动地展开交流，结果被一些只需要简单的沟通、协作就可以解决的问题捆住了手脚，影响了整体的企业绩效。8 .归罪于外、推卸责任工作进展过程中出现问题时，很多人都倾向于将责任推诿于他人，却很少检讨自己。所以很多企业、职能部门在开会厘清问题责任的时候，便很容易出现争吵，导致内耗

10、。而作为一个卓越或合格的主管应该归因于内，遇到问题首先反省自身，而不是先找别人的责任。管理者的困境1.主管的重要性主宰、影响企业发展最重要的群体是主管，而阻碍和拖垮企业最重要的群体同样也是主管。如果说企业决策层是一幢房子的大梁，那么主管就是隐没在房体里面，看不见的立柱。如果立柱不能承重，即使是大厦也会坍塌。因此在某种意义上来说，比决策层更为重要的,就是受个屋级的王篁:根据美国 200万主管（IN的入）主宰着美国经济发展速度 7此的人认为企业目标由主管实现 7。N的世界500强企业CEQ由主管晋升而来J2.主管的两难境地主管总是处在一种两难的困境之中：决策层会批评主管太同情员工，不能充分地执行命

11、令，从而出色地完成任务；属下的员工则会埋怨主管没有人情味，只顾抓工作创绩效，而不体恤下属。因此，如何把自己置于恰当的位置，协调处理好自身、员工和组织之间复杂的企业管理关系，并实现企业目标，正是我们要重点研究的课题。管理者的管理技能结构国际上通常将主管的管理技能分为三大单元：1 .自我管理就是管理者的自我修炼和学习提升，通常包括主管自身的角色定位、心智修炼、职业化技能、职涯规划、创新思维、压力管理等，以及时间和效能的管理。自我管理体现的是主管的“影响力”。2 .工作管理所谓工作管理就是及时、准确、保质保量地完成工作任务。目标管理、有效沟通、绩效评估、制度管理等内容都属于工作管理的范畴之内。工作管

12、理是刚性的、严格的、一丝不苟以绩效为准的，也称为管理科学，体现的是主管的“执行力”。3 .人员管理工作任务是通过人力资源，也就是员工来完成的，所以团队建设、人力资源的运用和管理也就成为主管的一项重要任务。21世纪企业的竞争，不仅仅是表面的业务指标的竞争，更多的是员工队伍的竞争。能否训练出一支优秀、有战斗力的员工队伍，是衡量一名管理者是否优秀的标准。因此主管必须要了解相关的领导艺术。人员管理包含员工激励、员工培育和团队建设等，人员管理其实是人力资源管理，是柔性的、弹性的、因人而异、以人为本的，也称为领导艺术，体现的是主管的“领导力”。管理者在工作管理中是严格的、痛苦的，在人员管理中是幸福的、快乐

13、的，所以说管理者的管理过程其实是“痛并快乐着，你认为呢？上大部分人力资源的管理工作，正是主管的本职工作。执行力目标管理 有效沟通绩效评估影响力角色定位 心智修炼时间管理领导力A虽标理员工激励 员工培育 团队建设在对待人力资源的看法上存在着这样的误区：只关心业务管理的工作，而U为人力资源的工作，如选才、育才、用才、留才等工作是人事部门，或者是上层的事，与主管没有太大关系这种观念是错误的，起码是过时的实际C相关资源：胆MM非人力资源经理的人力资源管理一部门经理人人力资源管理技能训练，北京大学出版社出版第1讲现场管理者的角色和作用【本讲重点】1 .客户的要求2 .一流现场的构成3 .管理的五大职能4

14、 .现场管理者的主要职责5 .现场管理的方法与工具6 .成功的现场管理者【讨论】1 .如果你是希捷的客户，你对希捷的要求是什么？1) 2) 3) 4) 5) 2 .请列出作为一名合格的现场管理者主要职责：1) 2) 3) 4) 5) 6) 3 .请列出在你的日常工作中用到的管理方法和工具方法工具1)1)2)2)3)3)4)4)5)5)6)6)主管的角色定位管理的定义对于管理的定义，管理学界的各个流派众说纷纭，没有定论。有这样一个朴实的说法：管理就是通过其他人的努力，去完成自己的工作目标。这个定义虽然朴实，也远非科学，但它反映出了管理的一些重要内涵，这是很多管理者都没有清楚认识到的。管理是要通过

15、别人的努力，“别人”通常就是下属这种人力资源；除此以外，还需要物、技术、环境、组织架构等各种资源，才能完成工作任务，例如生产管理人、机、料、法、环五大要素（人员、机器、原料、工艺、环境）。作为企业的一个主管，工作任务、目标就应当是企业目标的一部分。所以，概括来讲，管理就是运用各种资源去达成企业目标的一个过程。而“运用”的含义则是获取、调度、利用和开发。获取是指获取一定的资源。调度是将人与资源相结合，达到最佳的配合。利用则是将各种资源进行互补，从而达到最高效率。开发就是开发员工的人力资源，从而提升员工的工作技能，完成企业的工作绩效。思考1 .企业的目标是什么呢？2 .企业是怎么来赢利的呢？企业的

16、目标和*利模式企业是商业机构，它与政治组织和非赢利组织不同，它的目标就是要赢利，追求价值最大化，获得尽可能多的社会效益和经济效益。1利模式的改变20世纪企业与21世纪企业赢利的模式有了很大的不同。旧的盈利模式一一促进销售，扩大份额20世纪管理学家普遍认为企业的赢利模式就是促进销售，扩大份额，认为生产、销售出的产品越多，就一定可以获得丰厚的利润。然而事实并非如此，很多时候产品的产量、营业额都在提升，可利润率却在下降。他们认为出现这种情况可能是由于同品质产品成本上升、相应价格下降之类的系统性原因。新的盈利模式一一满意服务，忠诚客户21世纪的管理学家会对上述的情况得出截然不同的结论，那就是企业老客户

17、的不断流失。企业的目标是赢利，但不应当直接去追求利润，而应当追求满意忠诚的客户群，忠诚的客户群的规模大了，利润自然会滚滚而来。因而21世纪企业的赢利模式，应该是提供满意服务，不断地去创造满意忠诚的客户群。同A管理名言:管理大师杜拉克说：“创造并E留住客户；利润只是副产品服务的对象有外部客户和内部客户之分:消弱者、经销商等都属千外部客户。生产流程、服务流程和产品业务流程的下一道工序就是服务的内部客户.如果在品质管理、监控过程中，把每下一个内部客户都服务好，那么品质就能够得以控制好。因此品质是过程控制出来的，而不是在之后检验出来的。2 .经营导向和组织结构的变化.生产导向和金字塔结构20世纪的企业

18、大部分是以生产、产品为经营导向的，以自我为中心，形成一个正金字塔结构：企业的最高领导在最上层发号施令；次一级的中层主管、低层级的一线主管，对领导的任务加以执行，并在执行过程中对员工加以控制。服务导向和倒金字塔结构21世纪的企业则是以客户为中心，以服务为经营导向，呈现为一种倒金字塔的结构：客户处在最高层；由一线员工在次一级给客户提供卓越的服务；再由二线员工给一线员工提供服务；而最下面是管理层，提供总的服务支持。21世纪全世界最优秀的企业，无一不是以客户、服务为导向的，他们都号称自己是服务型企业，即全心全意、想方设法为客户提供周到、热情、满意、称心的客户服务。满足客户的个性化需求，以服务为导向是企

19、业成功的不二法门。提醒您：一线“概念的变化传统的观念认为一线就是指生产一线，俚今天生产部门已经成为了二线，所有跟客户打交道的单位、部门和个人则全部变成了一线。无论您身处一线还是二线，牢记这一点，才能摆正自己的位置，为一线、为客户不断地去提供满意的服务。3 .管理者的变化管理者工作的重点由过去的“计划、执行、控制”，转向了“培育、激励、授权”：前者是传统的管理，可称之为管理科学；后者是现代的管理，称之为领导艺术。二者的区别在于：传统管理一管理科学:刚性的严格的有客观规律针对事的结果可学习模仿现代管理一领导艺术:柔性的弹性的A要因人而异针对人的心理要领悟意会图2-1管理科学与领导艺术的区别管理理论

20、的发展管理理论的发展分为四个阶段：科学管理理论、人际关系理论、系统理论和权变理论。1 .科学管理理论科学管理的信条是：工人就是机器，改善工作流程，就可以提高工作效率。这一阶段主要是在19世纪末20世纪初，以泰勒、老福特为代表，他们通过研究工作过程发现总结内在规律、改善工作流程的方式,分别研究、发明了铲煤、煤灰的专用铲锹和流水线，后者直到今天还在使用。这种不断改善工作流程的科学管理法在企业管理中仍然有着比较重要的作用。例如现在仍然存在BPR(业务流程重组)的专业提法。/名钩锵铸:BPR是业务流程重组BusinessProcessReengineering的嫡名,它的定义有多种，其中广为人知的是它

21、的奠基人MiChaelHammerQKN和JameS效勰蛆给出的定义：BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和他底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显厂厂著的改善,使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争KoEPeiition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境”。2 .人际关系理论人际关系学派则认为：工人是人，有需求且需要激励；高效率的工作来自于好的人际关系。人的需求是多层次，总是由低向高逐步发展。员工的内在需求其实就是其工作动机和动力所在，满足需求可调动其积极性。3 .系统理论系统理论认为：企业整体是一个系统，具有人、组织、结构、技术和环境等因素。

22、每个企业都有各自的竞争优势，同时也有各自的薄弱环节，若想确定正确的战略，提高企业的竞争力，根据“水桶理论”，不但要组织和个人做自己最擅长的事，努力提高、凸显优势，更要不断地弥补、改进不足之处。现代管理学中有一种理论叫“水桶理论”，认为一个企业就好像Ig意做不齐的水桶，木桶能够容纳的最大水量，要看木板的紧密程度和最短的木板长度,管理者若想提高这只木桶的盛水量（即整体竞争力），必须麒加所有短木板（薄弱环节）的高度，而只雄加长木板（优势）的高度是不能提高这只木桶的盛水量的。也就是说，要补短而不是要增长。，4 .权变理论权变理论认为：惟一不变的就是变市场、客户、员工，整个环境都在不断地变化，惟一不变的

23、就是变，要根据当前实际情况，顺势应变，否则就会遭到淘汰。韩国三星总裁李健熙说：“除了老婆和孩子，一切都要变。”运动和变化是世界的一种常态，所以要适应变化、不断创新。没有最好的，只有最合适的管理对企业而言，没有最好的管理，只有最合适的管理，正所谓管理无定式，简单照搬先进经验是行不通的，必须进行很好的消化吸收，因地制宜，化为己用。世上最好的鞋子是最合脚而非最贵的鞋子，最好的老婆是适合你爱你而非最漂亮的女人，所以最适合的才是最好的。主管的作用和存在价值1 .主管的作用在一个正常运作的企业中，不同层级人的作用应当是这样的：领导做对的事情主管把事情做对员工愉快的做事即领导做决策，主管去执行，员工具体去操

24、作。领导掌握着企业大量资源，决策要“有所为有所不为，选择市场机会、带领企业发展。好像领导手握一把梯子，这是企业资源，市场投资机会是四面墙,领导要决定把梯子靠在哪一面墙上。然后，主管带领员工顺着梯子爬上正确的墙头，当然员工是愉快的而非被威逼地爬上去，这是员工主动还是被动的区别。由此可见，如果要想将领导正确的决策在员工那里得到具体有效的执行，一线主管的中间作用是至关重要的。他的一项必要的工作任务，就是要不断地激励和调动员工的积极性，使他们始终处于愉快的状态，并带领员工将领导做出的战略选择和决策付诸实践。2 .主管的存在价值在企业当中，主管存在的价值应该是集合员工团队的力量去达成企业的绩效,也就是说

25、主管的价值不在于专业能力素质，而在于团队绩效。全世界优秀企业衡量主管的标准是绩效而不是经验或者能力、学历。一切以绩效管理为纲，纲举目张，这是21世纪主管的管理核心。主管的自身角色主管的自身角色可以体现在学习者、模范者、建设者和培训者四种身份上：1学习者一个合格的主管要“活到老、学到老”，终生学习，终生研修。要关掉电视、扔掉晚报，拿起书本，拒做“沙龙土豆”。制定读书计划，每天读书研修一小时，三年就可以成为本行业的专家。3 .模范者身为主管，需要言传身教，处处、时刻做员工的榜样，才可能令员工在潜移默化之中，信服地在其带领下，忠实于企业，敬业负责，一起为企业创造绩效。“己所不欲，勿施于人”，身教永远

26、重于言传，示范、楷模的力量是巨大的。4 .建设者企业日常管理的问题，大多是一些源自系统、制度、规则、流程的常见疑难，这就需要主管不断地完善工作的流程、规则，并对可能发生的事情提前预应，对自己的部门、员工预先作好各种相关培训，使他们能够各安其职，自动的、正确地运转，不要做事必躬亲的“报时者”，而要做所谓的“钟表制造者”。所以，身为主管应该“多修路、少管人”，管人只会造成对抗，“修好马路”即完善工作的系统和流程，让员工这些车辆迅速奔驰，而我们只需做交通警，维护正常的交通秩序就可以了。实践指导：离职测试这是国外一种评估主管的方式。通常做了三年的主管会被调到总部培训中心脱产学习两三个月，并考查其主管部

27、门。如果仍运转正常说明该主管可:以晋升到更高职位；如果部门效能呈现不稳定状况，说明该主管只能做这一职级的主管；如果运转不利，日渐脑溃，则说明该主管不合格，应当被降级.5 .培训者主管应当做部属的指导者、辅导员、教练和导师，也就是要对员工不断地进行职业化的专业培训，培养企业需要的人才。培训的过程同时也是对自身经营管理能力的培养提高过程。管理名言：松下幸之瞰“松下的目标不是赢利，而是成为培养经营管理人才的学校/管理的层次和技能管理的层次传统管理的层次分为：高层、中层和一线。各个层级的管理者各司其职，努力做好份内的事。尤其不要替下一层级代劳，出现窜岗现象。一种非常有趣的现象就是窜岗，有共同向下窜岗的

28、趋势：总经理常常在做经理的事，经理在做主管的事，主管在做员工的事，而员工则三个一群、五个一簇地围在一起讨论公司下一步奇怪，员工太过空闲，而主管却太过忙碌，总经理更加忙得不亦忙乎，这的战略规划一这原本是总经理的事，因为员工太无聊、空闲所致。是为什么呢？为什么高层领导干什么决策者中层主管计划组织者如何做一线主管监督执行者何时做图2-2管理的层次示意图管理的层次和技能（二）“问题猴子”的管理1 .问题猴子的涵义“问题猴子”就是由窜岗现象引发的常见问题，指员工在工作中动辄请示主管，让主管替他代为解决问题，而主管没有对所请示问题加以区分，一概代为解决，从而恶性循环，形成了员工给管理者布置任务的怪圈，主管

29、不堪重负，而员工反而得到了过多的空闲。2 .对问题猴子的管理对于“问题猴子”的管理，应当做到:判别“问题猴子”属于谁通常在评判“问题猴子”属于谁时，实际上就是涉及到了授权层级的分类,可以根据风险、责任和下属的能力这三方面情况作为评估的标准：当风险、责任较大，下属能力远远不够时，要将这作为一次对下属进行教育训练的大好机会，让下属有一次锻炼学习的机会。当风险、责任较小而下属能力足够，或即使不够但发挥潜力就可以完成时，要将“问题猴子”还给下属，适当地进行过程控制和进度监督，尽量不直接参与问题的解决。怎样处置“问题猴子”当风险、责任较大，下属能力远远不够时，主管可以和下属一起共同思考，分析拟订计划，制

30、定相关的时间进度表；然后带领下属一步步地做，下属可以完成的部分要让其自己完成，不能独立完成的部分可以演示给他，工作完成后要让他做工作总结。这样下次再遇到类似问题时，下属就可以独立完成，或是只需要主管在适当时施以援手即可。当风险、责任较小而下属能力足够，或即使不够但发挥潜力就可以完成时，有一个与下属沟通的基本技巧叫做“甜蜜开始”，就是首先给予下属适当的认同和肯定，鼓励他独立完成。当下属进一步请求主管做出明确指示时，则要发出明确的工作指令，让下属独立完成，当然也要在必要时提供相关的帮助。“问题猴子”管理的注意事项：每个人都应该照看好0己的狱子每个人都应该明白自己应该照看哪些猴子、如何照看好、好的标

31、准是什么标不要把自己的猴子交给别人，也不要替下属照看猴子，否则以后下属的狱子总是您的不要出现无人照看的猴子，也不要出现有两r个以上主人的猴子【案例】一天，王主管正坐在办公室，下属员工来请示说：“隔壁那个车间在温水，空调水滴到我们车间仓库这边了，给我们带来了不少麻烦，可因为涉及到别的部门，是不是请您过去跟他们打个招呼？”王主管马上说：“好呀！我去看看！“但刚走出门时心里想：“不对J怎么又变成我去干了！怪不得我这么忙！”于是马上把该员工叫了回来说：“刚才这个问题你完全可以处理的，所以还是麻烦你自己去协调一下，协调的结果告诉我，如果协调不行，再来找我，去吧。”15分钟之后，该员工过来汇报说：不需要您

32、去了，小事一桩，我们已经搞定了。“【自检】请您回答以下问题。1 .请您认真反思自己的管理工作，并思考：第一，在工作当中，您帮员工代劳了哪些“问题猴子”？第二，以后面临这些“问题原子”时，您应当如何处理？次2 .请您根据以下情景回答问题：员工甲说：领导，您看这件事情，应该怎样处理？经理乙说：那你说该怎么办呢？员工甲说：我不懂才问您呀，您怎么反过来问我？请您谈谈经理乙的处理方式存在什么问题，应当如何去做？&【参考答案】管理的技能管理者需要掌握的主要技能有专业技能、概括技能和人际技能三类。1 .专业技能专业技能指专业岗位所需要的业务技术等能力。这类技能较为务实，职务越低，对专业技能的要求就越高。2

33、.概括技能概括技能指理性的思考、分析、判断、决策能力。这类技能相对务虚，职务越高，对概括技能的要求也就越高。3 .人际技能即人力资源管理的能力。这是不论职务高低，都应当掌握的技能。当然，高阶主管与一线主管的人际技能内涵有所不同，高阶主管是把合适的人放在合适的岗位上，人尽其才，人才资本运用。一线主管是调动员工积极性，使其能愉快地做事，员工激励和训练。人力资源管理的能力常常被管理者忽视，这是常见的现象。对这三类技能的要求与职务的关系如下图所示：思考1 .三国的刘备虽不具备文、武等专业能力，却具有当蜀国皇帝的能力，为什么？2 .做饼干食品的纳贝斯克的总经理不太懂电脑和软件，去一家知名软件公司当CEO

34、,他能胜任吗？为什么？如果他当一线主管呢?由员工提升为主管的人，专业技能和工作积极性一般都比较高，但是往往由于没有受过管理的训练，人际技能、概括技能较低。他们往往仍将自己定位于专业技术的骨干员工，这样会更加阻碍他们成为一个合格的主管。因此，随着职务的提升，要重视管理理论的学习，注意努力培养自己的概括技能。主管的常见病症主管的常见病症主要有年轻主管并发症和老主管综合症两种：年轻主管并发症1 .症状20多岁第一次走上领导岗位的年轻主管，往往会走这样两个极端：急于求成具体表现为由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好,埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安排、督导；在管理工作

35、中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己意愿强加于人，导致人际关系处理不当。过于和缓具体表现为不习惯培训和授权员工,害怕得罪人,如同好好先生,不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，使团队疏于管理，缺乏凝聚力。2 .治疗建议针对以上病症，年轻主管应当这样要求自己:正确面对必然的挫折和痛苦敢于管理、严格管理善于管理、掌握技巧如何解决办公室政治问题：对于办公室政治问题，年轻主管应当：正确评判和定位自己，适当地表现自己,但不要锋芒太露，因为成长需要耐心。在努力完成工作绩效的同时,注意保持人I际关系的平衡，不要让它成为未来成长的障碍。老主管综合症1 .症状老主管综合症

36、的症状主要有：经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新，无功无过，得过且过工作目标不明确，制定计划不周详，管理执行不到位行为过程控制不利，事后检讨不予改进对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化2 .、治疗建议老主管并不是指年龄大的主管，在同一个岗位做了三年以上仍然没有创新、没有进取、成长的主管都可以称为老主管。因此，包括年轻主管在内的所有主管都应不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下属以压力，努力创新，否则只会使得部门乃至企业走向衰亡。温水青蛭试验：生物学家做过一个试验：将青蛙和冷水一起下锅，IOJ獭题升温，3。度时青姓没有不适，60度时觉得数域倒掇没有意识到危险，8。度时受不了

37、再想往外跳已经不行了，终于到1。度时都被煮熟了；相反如果事先烧开一锅水就把青蛙往里扔，它马上就会跳出来。很多企业就像前者一样，缺乏压力，得过且过，一旦危机来临就是难以抵御的灭顶之灾。员工管理的两难现象主管与下属的关系对于管理者而言，存在这样一个两难现象：即在对待员工时，到底应该严格管理，还是亲情管理。管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。但一味的温情管理，员工又可能对主管不够尊重，布置工作任务时可能还会出现讨价还价的现象。那么，应该怎么办呢？积极的人性假设对于员工的管理究竟应在严格管理和亲情管理中做何种选择，管理学家求助于对人性的理解。1 .XvY理

38、论首先，产生两个相对的经典理论：X、Y理论。X、Y理论分别对人性持有消极和积极的看法，其内容如下图所示：他们讨厌工作必须强迫、威胁拖拉完成工作消极被动缺乏责任感图2-4X理论Y理论他们视工作如游戏激发内心的工作快感主动完成工作通过激励，能认同企业勇挑重担，积极向上两种人性假设2 .Z理论在这两种理论的基础上还产生了一种Z理论，即认为员工既不是简单的X型，也不是简单的Y型，而是既有X又有Y,同时存在积极和消极两种品格。基于这种理论，对待员工既要设法激励他积极的品格，又要用适当的管理制度对之加以约束，简单地选择严格管理或是亲情管理都是行不通的。对待员工的法则通过上述理论，我们可以总结出这样三点对待

39、员工的法则：1有情的领导有情的领导是指作为主管应当考虑到员工的心理、自尊和情绪，要关心、尊重、激励、培育员工，这可以称为领导艺术。因为人与人不尽相同，人的需求也不一样，所以要因人而异，对症下药。这种领导艺术是柔性的，以人为本的。3 .无情的管理然而作为主管，面对企业交付的工作任务时，就应该严格按照企业的标准、要求，一丝不苟的完成，相同岗位的所有人都要按照同一个标准去要求，不能因人而异，为了符合绩效标准，管理就必须严格，甚至是残酷、无情的，这称为管理科学。管理科学是刚性，是有一定的规范和标准的，是对事不对人的。4 .绝情的制度有情的领导、无情的管理，都要建立在制度管理这一基础之上。现代企业必须用

40、制度管理团队。制度第一，领导第二。管理的职能和循环概述控制计划执行管理的职能和管理循环图1 .管理职能不同的管理学派针对这个理念有不同的扩充，比如菲利普克特勒就在其营销管理一书中，认为管理要先做分析，然后制定计划，因此将计划分为分析和计划。这样一来管理职能也可以分作分析、计划、执行和控制四个单元。2 .管理循环 DO关于管理循环，著名管理学家戴明有一个提法，叫做PDCA。实际上是把三大单元中的控制分为检核、改善与行动两部分。分别代表的含义是：教育训练与作业实施 PLAN目标计划与方法计划 CHECK过程检核与结果检核 ACTION改善与行动3.管理的五项职能学术界普遍认为管理的职能主要有五项：

41、计划、组织、协调（即人事）、指挥和控制。而组织、协调（人事）和指挥正是三大单元中执行的细分，所以五项职能也可以视为三大职能。计划1 .计划的三个层级计划是制定实现目标的路线图。计划首先要锁定目标，其次是如何去实现。因此，根据上一讲提到的管理的三个层级，计划也可分为三大层级：高层决策者解决“做什么”和“为什么”两个问题，即制定战略规划和政策；中层要做的是程序，即“如何做”的问题；一线主管和员工则制定战术计划，是“何时做”的问题，主要是做出具体的进度表和日程表。则二J豺直变现目行的路依第战略规划政策程序战术计划为什么？做什么？如何做何时做使命总方针做事准则制度流程臼程表图3-2计划的三大层级示意图

42、2 .计划目标的SMART原则在设定计划目标时，应符合SMART原则。此外，各级领导、主管在给下属下达指令时也要符合SMART原则，以避免因指令不清而在执行过程中产生过失。鉴于指令传播过程中可能存在的种种障碍，还要善于使用小便笺，以达到明确传达指令的目的。SMART的各项要素分别是：Specific（明确具体的）Measurable（可测量的） Actionorie11ced（行动导向的） Realistic（务实可行的） Timerelated（有时间期限的）【自检】请您阅读以下的计划目标，判断是否符合SMART的各项要素，如有缺少请将所扶要素写出：1 .2005年在员工培训方面要加大力度。

43、浊2 .希望你们部门提高团队协作能力。也3 .客户满意度必须提高到95%以上m4 .2005年部门费用成本不得超过10万元浊5 .你必须在半年内减肥20公斤乱弁考答案3-16 .制定月、周计划很多企业在月底要制定下个月的工作计划，总结本月的工作情况，并逐一进行认真检讨，国际上著名的麦肯锡顾问公司向全世界经理人推荐了一种月和周的工作计划，其主要内容如下图所示：每月工作计划部门一一期间一填表人日期重点工作工作目标具体行动责任人完成时间所需资源图3-3每月工作计划图通常，董事会要求总经理等高层管理者做年计划；总经理要求部门经理等中层管理者做月计划；而部门经理则要求一线主管做周计划。经过麦肯锡公司对全

44、世界优秀企业经理人在进行计划与目标落实的情况研究，发现执行得有效性最好的计划是周计划。因此，一线主管要做好周计划，这意味着主管应要求每个员工制定周计划，并对其计划的执行过程有追踪和控制，在计划这一环节就力图避免执行力出偏的问题。执行执行包括组织、人事和指挥。组织组织即合理分配工作任务。当工作任务被分配的时候，就会形成一定的职务,而职务形成时，就会产生四项内容：任务、权利、责任和利益。也就是说，任务要有人去完成；完成任务的人要有相应的权利和资源；完成任务的好坏应当承担相应的责任；如果任务完成得好应该给予相应的利益。组织一合理分配工作任务任务一分工一职务图3-4组织职能示意图人事人事即指人力资源的

45、管理和规划。企业应当尊重包括现有的人力、未来的人力和包括未来解决方案在内的人力资源规划。同时，70%的人力资源管理工作是各层级主管的本职工作，而不是附加的工作，更不是很多主管误认为的“份外之事”。因此21世纪的主管，首先要成为半个人力资源管理专家，使选才、育才、用才和留才成为本职工作的重要部分，因为如何建立一支有战斗力的员工队伍，比机械地完成企业的业务指标更为重要。人事一人力资源规划现有人力人力计划一一未来人力解决方案人力资源管理：选才、育才、用才、留才图3-5人事职能示意图指挥指挥包括激励、领导、沟通等。1 .激励激励过程中存在一种人的行为模式：人有了需要以后才会产生动机，产生动机以后才会有

46、行为，有行为以后就能实现目标。通常从两个方面来研究这一行为模式：研究员工心理动机的称为内容型；而研究有了动机之后采取何种行为的则称为过程型。指挥一激励、领导、沟通激励：行为模式：需要一动机一行为一目标内容型过程型图36指挥职能及激励示意图2 .领导领导者的三个要求领导者要符合以下三个要求：第一，自发地发挥个人能力；第二，有奋斗目标；第三，能够影响他人的行为。一一一一领导者影响他人的能力主要来自三个方面:职务权力，约占2。M知识和权威，约占3DN；人格魅力，约占5D0/兔醒您,/领导者其正需要的是人格魅力.下属应该成为管理者的追随者，而不是用皮鞭驱使的人过去对一线主管的要求是严格的监督，即管理者；而现在的要求已经变成了善于激励、培苜员工，并