企业核心竞争力的塑造和提升.ppt

《企业核心竞争力的塑造和提升.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业核心竞争力的塑造和提升.ppt（180页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、企业核心竞争力的塑造和提升,联纵智达咨询咨询集团是何幕先生于1996年在上海创立的一家合伙制的、智利与中国市场实际、解决企业营销问题，为企业“构建完整营销体系、打造全面竞争能力”的实战营销咨询机构。迄今，联纵智达已发展成为中国咨询行业规模最大、影响力最广、服务业及最佳的专业机构之一，奠定了“中国本土营销咨询第一品牌”的领导地位。,关于联纵智达,20多年来，我们曾为20余个政府部门、40 余个行业、80余个品类、400多家企业提供过实效的专业营销咨询服务，客户续约率达到66%；近200位专职咨询师，90%以上的高级顾问来自国内知名学府，高级咨询师100%来自企业市场一线,关于联纵智达,可同时运作

2、30个以上大型综合项目；各类新闻报道超过6,000篇，出品各类专业行业报告70,000份；导演了300多场营销经典；超过1,500个城市留下我们的足迹，超过10,000个渠道、终端留下我们的身影；积累了110,000多家大中型企业的详细资料,关于联纵智达,目录,一、企业的核心竞争力二、为什么要塑造核心竞争力三、核心竞争力的结构和维度四、提升核心竞争力的途径五、创新与核心竞争力,第一章 企业的核心竞争力1、企业核心竞争力的概念2、核心能力的特征3、企业核心能力的作用,美国管理专家Prahalad和HaMel在1990年5月至6月的 HBR杂志上发表的企业的核心竞争力一文第一次明确提出了“核心竞争

3、力”(Core Competence)这一概念。他们认为核心竞争力是企业中特别是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识，它是沟通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺。,关于企业核心竞争力的观点,企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。,企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系。,所谓核心竞争力是这样一种思想，即：一个公司即使没有整体竞争优势，它也可以通过少数几个关键技术或几个知识领域而成为最好的获得成功的公司。,我们对企业核心竞争力的认识,企业的核心竞争力是指企业独具的、比竞争企业好或是竞争

4、企业不易模仿的、支撑企业可持续性竞争优势的企业资源的总和。,我们对企业核心竞争力的认识,市场,技术,企业能力,核心能力,基层结构（infrastructure）,人力资源管理,技术开发,供应,入库(质量!),运营、生产等(运用效率性多样性),出库(缩短配送订购时间),市场/销售（品牌形象，评价管理）,服务（客户管理，维护信赖度),辅助活动,主要活动,比竞争对手好的或不易模仿的,与竞争对手相似或易模仿的,核心竞争力,企业基本能力,资源能力,独一无二的资源,必要资源,？,我们对企业核心竞争力的认识,企业竞争力与企业核心竞争力一样吗？,1、企业核心竞争力的概念2、核心能力的特征3、企业核心能力的作用

5、,企业核心竞争力的特征,价值性,独特性,延展性,延展性,独特性,动态性,系统性,企业的核心竞争力,价值性,价值性,1、核心能力应该能够迅速的为顾客创造利益锁在保险箱内的技能是成不了核心能力的。2、核心能力创造的价值必须是独特的，能够为用户重视的价值。用户购买产品就是购买核心能力造就的核心价值。顾客是核心能力的最终裁判！,用户价值除了体现在用户所看重的核心价值上外，还包括企业对用户价值的维护和增值，它包括价值保障、价值提升、价值创新三个方面。价值保障是一个价值传递的过程，它要求在不断降低成本的同时，保证价值的有效传递，保证产品价值和顾客可接受的价值不受影响；价值增值是一个增值的过程，是对现有产品

6、和服务进行不断改进以提高产品和服务的价值含量；价值创新则是一个创造过程，是企业运用核心竞争力开发研制全新的产品和服务，以满足客户新的需求。,独特性,1、独特性要求核心能力具有稀缺性、不可模仿和难以替代的特性。2、如果某技能为整个行业普遍掌握，但企业在这个方面的水平远远高出其他公司，这种技能也是核心能力。,核心竞争力是企业长期经营活动中逐步积累起来的，它不仅与企业独特的技能等技术特性高度相关，还深深印上了企业组织管理、市场营销以及企业文化等诸多方面的烙印。企业核心竞争力既具有技术特性又有组织特性，企业的运作模式、营销方式、规章制度，企业员工的素质、能力、观念以及行为方式等因素共同支撑着企业的核心

7、竞争力，因此核心竞争力很难被竞争对手完全掌握而轻易复制，更难进行市场交易。企业核心能力的异质性，不仅决定了企业的异质性，也决定了不同企业的效率差异、收益差别与发展潜力。,延展性,1、拥有从核心竞争能力核心技术核心产品最终产品的延展能力，即企业的核心竞争力包含着一项或几项核心技术，而这些核心技术相互配合形成一个或多个核心产品，再由核心产品衍生出最终产品。2、是一种基础性的能力，是一个坚实的平台，是企业其他各种能力的统领。企业核心竞争力的延展性保证了企业多元化发展战略的成功。,核心竞争力的延展性使企业能够较大程度地满足客户的需求，不仅是当前的需求，而且包括了潜在的需求。这种需求的满足是通过核心竞争

8、力充分发挥其延展性，在新的领域内积极运用而得以实现的。延展性使核心竞争力更能保证企业多元化发展的成功。,动态性,1、企业的核心能力与一定时期的产业状态、市场需求、管理模式、企业资源高度相关。随着时间的推移经历产生、成长、成熟、衰亡等阶段。2、核心能力形成后，面临着培育和提升的问题，否则将会沦为一般竞争力，甚至完全丧失竞争优势。,企业若想长久保持核心竞争力的领先优势，就必须对核心竞争力进行持续不断的创新、发展和培育，要根据产业的发展方向、管理的更新趋势以及企业自身资源的发展状况，对企业的核心资源重新配置与定位，实现企业核心竞争力的及时跃升，以维持和扩大核心竞争能力的竞争优势,系统性,1、企业的核

9、心能力是与企业的组织结构、管理模式、资源、文化等因素高度融合的。因此与企业拥有的实物资产不同，核心能力难以从企业主体中分离出来，一旦形成就相对稳定。2、一方面核心能力必然会为企业创造出竞争优势，这一点已经被本田汽车、诺基亚等公司的发展所证实；另一方面竞争优势不完全是由核心能力带来的，除了核心能力之外如：品牌、低成本、原料、人力资源等等因素都可以成为竞争优势的来源。,企业的核心竞争力,偷不去：是指别人模仿你很困难，如你拥有的自主知识产权 品牌、文化,买不来：是指这些资源不能从市场上获得,拆不开：是指企业的资源、能力有互补性，分开就不值钱，合起来才值钱。比如鞋子，左 鞋和 右鞋具有互补性，别人拿走

10、一只是没有用的,带不走：是指资源的组织性。个人的技术、才能是可以带走，因此，拥有身价高的人才也不意味着有核心竞争力。整合企业所有资源形成的竞争力，才是企业的核心竞争力,溜不掉：是指提高企业的持久竞争力。今天拆不开、偷不走的资源，明天就可能被拆开、偷走，所以，企业家真正的工作不是管理，而是不断创造新的竞争力,1、企业核心竞争力的概念2、核心能力的特征3、企业核心能力的作用,核心竞争力的作用是什么？,从企业战略角度看，核心竞争力是战略形成中层次最高、最持久的，从而是企业战略的中心主题，它决定了有效的战略活动领域；从企业未来成长角度看，核心竞争力具有打开多种潜在市场、拓展新的行业领域的能力；从企业竞

11、争角度看，核心竞争力是企业持久竞争优势的来源和基础，是企业独树一帜的能力；从企业用户角度看，核心竞争力有助于实现用户最为看重的核心的、基本的和根本的利益，而不是那些一般性的、短期限的好处。,参考答案：,第二章 为什么要塑造核心竞争力1、提高企业市场竞争优势2、使企业获得超额的收益3、维持企业长期竞争优势4、使企业适应环境的变化,定位,营销渠道,品牌,垄断优势,定位,营销大师菲利普科特勒在营销管理中概括：“定位就是对公司的产品进行设计，从而使其能在目标顾客心目中占用一个独特的、有价值的位置的行动。”里斯和特劳特在他们的著作定位中则一再强调，“定位不是你对产品要做的事，而是你对预期客户要做的事。”

12、换句话说，“你要在预期客户的头脑里给产品定位。”,随着各行各业同质化现象的愈发严重，产品不断被模仿、营销手段趋于雷同，企业需要有个性才能在茫茫市场中被消费者记住。当企业进入市场时，更好的策略是“区隔”，如果有效地定义属于你的区隔，就可以远离跟风品牌的陷阱。,战争中，军队都喜欢抢占制高点，制高点就代表一种优势，也就是地位形势的简称。商战中也是这样，企业在市场竞争中也需要占领优越的地位和提高自己的竞争优势，准确的定位可以有效的帮助企业抢占竞争的制高点。,营销渠道,层次,政策,宽窄度,成员,布局,使渠道形成一种势态，而这种势态最终又成为企业核心竞争力的构成部分。但营销渠道不是短时间就能开拓的，而是需

13、要长时期的不断拓展、建设与维护，才能最后成为企业的优势之一,品牌,1、存储功能。品牌可以帮助企业存储商誉、形象。2、维权功能。通过注册专利和商标，品牌可以受到法律的保护，防止他人损害品牌的声誉或非法盗用品牌 3、增值功能。品牌所包含的价值、个性、品质等特征都能给产品带来重要的价值。即使是同样的产品，贴上不同的品牌标识，也会产生悬殊的价格。4、形象塑造功能。在产品同质化的今天，品牌为企业和产品赋予个性、文化等许多特殊的意义。5、降低成本功能。平均而言，赢得一个新客户所花的成本是保持一个既有客户成本的6倍，品牌可以通过与顾客建立品牌偏好，有效降低宣传和新产品开发的成本。,1、识别功能。品牌可以帮助

14、消费者辨认出品牌的制造商、产地等基本要素，从而区别于同类产品。2、导购功能。品牌可以帮助消费者迅速找到所需要的产品，从而减少消费者在搜寻过程中花费的时间和精力。3、降低购买风险功能。消费者都希望买到自己称心如意的产品，同时还希望能得到周围人的认同。选择信誉好的品牌则可以帮助降低精神风险和金钱风险。4、契约功能。品牌是为消费者提供稳定优质产品和服务的保障，消费者则用长期忠诚的购买回报制造商，双方最终通过品牌形成一种相互信任的契约关系。5、个性展现功能。品牌经过多年的发展，能积累独特的个性和丰富的内涵，而消费者可以通过购买与自己个性气质相吻合的品牌来展现自我。,品牌效应,企业,消费者,垄断优势,技

15、术优势,公司开发的先进技术，市场上还没有多少家企业可以与之抗衡，这样它就可以获得垄断利润。这个垄断利润来源于它的技术优势和品牌优势，所以它的价位定的高，获得的利润就多。,区位优势,企业进行投资首先注重当地的区位，包括：交通、人文景观、社会环境、投资环境这些位势决定了企业有独到的竞争力。,一体化优势,企业依托核心竞争力实行一体化战略，最大范围的将企业内外部资源进行整合优化，形成企业的竞争优势，并利用这种优势打击竞争者，逃税避税,企业如何提高自己的竞争优势是值得研究的。要提高竞争优势，只模仿不行，关键是要打造企业核心能力，提升企业核心技术专长。,1、提高企业市场竞争优势2、使企业获得超额的收益3、

16、维持企业长期竞争优势4、使企业适应环境的变化,企业不仅想获得高于平均利润的利润，而且也想永远占有这种超额收益。但是一般的企业没有核心能力就不可能达到，超额收益与其说是一般竞争的结果，不如说是核心能力达到一定层次的客观表现。跨国公司的垄断利润实际就是一种超额收益，在能力理论里这叫垄断租金或超额租金，这一部分利润就是通过新技术开发，新产品上市，降低成本抬高价格获得的。,如何使企业获得超额的收益,实现“用户看重的价值”,如何实现超额利润？超额利润不是以企业的意志为转移的，而是要看市场上对产品的价格能否接受，顾客就是上帝。提高用户所看重的价值，就是提高市场竞争位势，提高企业的超额收益的一个重要途径。,

17、企业的内部能力,企业内部能力、资源和知识的积累，是企业获得超额收益和保持企业竞争优势的关键。企业的能力上不去，资源也不够，特别是知识积累达不到一个档次，想获得超额收益是办不到的，企业的超额收益还得从核心能力出发寻找出路。,提高成本效率,提高规模效应通过技术创新改变产品结构加强企业管理优化营销渠道,1、提高企业市场竞争位势2、使企业获得超额的收益3、维持企业长期竞争优势4、使企业适应环境的变化,维持企业长期的竞争优势的主要方式,企业核心能力大小源于企业可经营知识的多少。知识越丰富，越不容易被别人学到，越有利于竞争优势的长期巩固。企业的竞争力是丰富知识含量的一种表现，进入知识经济时代，只有增加知识

18、含量，企业核心竞争力才会长期巩固。,核心能力难于仿制,企业组织形式在不断的变化，一定的组织形式就代表一定的竞争能力，组织设计是提高企业核心能力的一个很重要的途径。,组织设计,企业内部管理锁定机密，可以通过申请技术专利的途径进行保护。跨国公司管理中制定了防止技术扩散机制，叫技术模块，把最核心的技术做在模块里，使得其他用户只会应用而不会学到，这也是核心能力能够保存的一个办法。,防止知识扩散的机制,长久的核心能力竞争优势，还得靠先进的企业价值观来维系。因为先进的价值观与企业文化有一种历史性联系，它是企业在特定环境条件下产生的文化，学一种技术容易，学一种企业文化是极难的。,先进的价值观,是不是企业核心

19、竞争力的难以仿制性才维护了企业的长期竞争优势？为什么？,1、提高企业市场竞争位势2、使企业获得超额的收益3、维持企业长期竞争优势4、使企业适应环境的变化,海尔董事长张瑞敏砸掉存有质量问题的冰箱，从而把海尔带进了中国家电第一品牌的案例告诉我们，现代企业要提高自己的竞争力，必须适应环境；同时，逆境也能够诞生出平时我们所掌握不了的特殊的能力。,第三章 核心能力的结构与维度1、市场2、技术3、企业能力,核心业务,核心产品,市场,企业是否有明确的主营 业务；主营业务是否能为企业带来主要收益；主营业务是否具有稳定的市场前景；企业在主营业务中是否有稳固的市场地位。,企业是否有明确的主要产品；主要产品是否有很

20、高的市场占有率；主要产品是否有很强的差异性和品牌忠诚度；主要产品是否有很好的市场前景；主要产品延伸至其他市场领域的能力。,2004年1月，李东生代表TCL与国际老牌家电品牌汤姆逊签订组建全球最大彩电合资企业的协议。TCL汤姆逊公司成立后，其全球彩电销量将达1800万台，而2003年全球彩电冠军三星的业绩是1300万台，一个新的彩电巨无霸俨然“神龙”已“见首”。随后几天，TCL集团成功完成吸收合并TCL通讯和新股发行，并在深交所整体挂牌上市。9月，TCL通讯与阿尔卡特组成合营公司（）一家从事手机研发、销售的合资公司。TCL出资5500万欧元占55股份，另外45股份为阿尔卡特公司持有，后者将投入价

21、值4500万欧元的现金及其手机业务。双方约定，合资形势将保持4年。这就意味着，欧盟等国家和地区那些有形的贸易壁垒TCL今后都可借助汤姆逊一一化解，进而长驱直入欧美市场。同样，在手机市场，TCL通过TA公司借助阿尔卡特的品牌、研发、销售体系，完成在欧洲的布局。,而TCL则希望通过采取并购欧美亏损企业的方式，能迅速切入欧美主流市场，并避开其贸易壁垒。在获得了市场份额和销售渠道后，可以在整合中逐渐消化其亏损因素，使得“中国制造”的低成本快捷地嫁接到了运作成熟的国际企业上。但令人尴尬的是，这家跨国企业的规模虽然在飞速膨胀，盈利却并未因此而增加。2005年4月18日，TCL低调而慎重地将其“国际化”后的

22、首张答卷呈现给了香港的投资者和公众媒体。TCL最终交出的三份公司报表的数字显得有些冷酷：TCL集团财报显示，2004年在取得销售额402.8亿元、同比上升42.57的前提下，净利润却大幅下挫57.03为2.4亿元；而TCL多媒体和TCL通讯的业绩亦有些严峻，最受瞩目的是TCL通讯手机业务贡献欠佳，影响集团股东应占盈利较2003年大幅下降128.6至亏损2.24亿港元，多媒体方面纯利只有3.17亿港元，同比下降51。,导致TCL整体业绩下滑最主要的部分就是其彩电合资公司TTE、手机合资公司TCL阿尔卡特（TA）和控股子公司TCL移动。事实上，TCL集团去年并购阿尔卡特手机业务后，双方的合资公司一

23、直存在诸多难以磨合的矛盾。李东生也曾表示，由于并购时过于草率和冒进，出现了很多未预计到的新难题。尽管TCL为该公司派出了CEO、CFO等要职，但由于是由万明坚等TCL移动高层兼任，本身就为国内市场应接不暇，而国际化管理团队较弱就导致了本来可以进行的业务协同无法推进，在失控状态下，公司出现巨额亏损不可避免。因此，有评论指出，TCL海外并购的失败，一方面由于忽视文化整合的流程，没有对两者文化的差异进行判断，更不用说据此采取相应的业务整合措施；另一方面极力推行以TCL主导的文化，让阿尔卡特和汤姆逊的员工深感失落。,2005年5月17日，TCL集团及TCL通讯同时发布资产收购公告称，TCL通讯已于5月

24、11日与阿尔卡特全资子公司AP公司签订一个框架协议，TCL通讯将以向AP定向发行股票的方式，从AP公司手中收购阿尔卡特通过AP直接在TA持有的45股权，“本次收购后TCL通讯科技持有TA公司的股权将由55变更为100”。也就是说，TCL与阿尔卡特的合资关系将从4年变成8个月，提前终止。接着，整个TCL开始主动“瘦身”。总部由原来的12个职能部门调整到3室6中心，减员近30%，同时，由于当年业绩达不到目标，高管带头降薪，承担责任，与企业共渡难关。同时按工资性费用日常管理费不超过11的原则额定总部日常管理费用。2005年11月11日，TCL集团发布临时公告称，因为资金紧张的原因，公司将放弃原本既定

25、的收购兼并项目，并拟取消半导体制冷项目、终止2.4G无绳电话项目，总计9.45亿元资金，全部用来补充流动资金。,2006年8月30日，TCL向公众发布了自己在2006年上半年取得的经营业绩。报告显示，TCL上半年实现主营收入235.76亿元，同比下降3.4%。净利润上半年亏损7.38亿元，亏损同比增加近6.5%。虽然自从走上国际化后，TCL就一直亏损不断，因此其2006年上半年的亏损在意料之中，不过巨亏7.38亿元还是大大超出了业界的估计范围 2006年，经过人员调整、组织重组、业务重组等措施，TTE欧洲业务依然持续亏损，使得李东生终于坐不住了。2006年10月31日，TCL发布公告称：TTE

26、、TCL、汤姆逊以及TCL多媒体四家公司就TTE欧洲业务达成协议。根据新订立的协议：TTE将从2006年10月底至11月初，通过友好的方式结束其在欧洲的业务，并开始实施新的重组方案：终止除了OEM之外所有电视机的销售和营销活动；对目前在欧洲从事这块业务的大部分员工，以及欧洲的部分附属公司进行重组；视情况变现在欧洲的资产和库存。这也就意味着自2004年并购汤姆逊以来，对于国际化一直不言放弃的李东生首次用实际行动调转了船头，选择了退出。,1、市场2、技术3、企业能力,企业知识体系,企业核心技术或创造核心技术的能力,科学知识,行业知识,企业专有知识,企业是否有明确的优势技术和专长；优势技术和专长具有

27、多大的独特性、难以模仿性和先进性；企业能否不断吸取新技术和信息，以巩固和发展优势技术和专长；优势技术和专长能否为企业带来明显的竞争优势；优势技术和专长是否得到了充分的发挥；企业能否基于核心技术不断推出新产品。,本田公司的核心能力主要在发动机传动系统方面的核心技术专长，它不但生产出独具竞争力的核心产品本田摩托车（省油、易发动、易加速、噪音小、成本低），而且扩展到小汽车、外用发动机、扫雪车、轿车、田间耕作机、割草机、四轮车、节能车等;索尼公司凭借其小型化核心能力，生产出各种各样的家用电器、音像产品;美国联邦捷运和麦当劳公司的核心能力表现在独具特色的服务上;佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理

28、器控制技术方面的核心能力，使其成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20多个领域。,1、市场2、技术3、企业能力,核心价值观,组织与管理,软件与硬件,1,2,3,品牌,商业模式,.,4,5,3,企业核心价值观,组织结构,企业成长能力,管理方式,矩阵式金字塔式事业部式直线式,高层领导是否关注核心竞争力的培育和发展；企业的技术开发能力如何；企业是否有充足的各类技术管理人才；企业对技术人才队伍的激励机制是否完善和有效；企业是否有追踪和处理新技术及相关信息的系统和网络；企业是否有围绕强化核心竞争力的各层次培训体系；高层领导是否关注市场及其变化趋势；高层领导是否有不断学习与进取的精

29、神；企业是否有明确的长远规划；企业是否有有效的运行控制系统。,家长式简单粗暴团队式分权管理集权管理,企业的组织与管理,企业的软件与硬件,软硬件又称物理系统，它不但有助于核心技术专长开发，而且是核心能力的表现。中国有句俗话：“工欲善其事，必先利其器。”就是要完成一个工作，做出好的产品，必须拥有先进的设备。比如现代万能数控机床就比手工机床的加工精度要高。信息时代软件开发对于提高竞争力有很大帮助。比如一些营销企业，记录用户的资料，通过对资料进行分析就可以知道用户群体的具体信息，通过电脑数据库处理以后，再进行市场定位就会一目了然。,打造品牌,品牌身份识别,品牌战略规划,品牌个性塑造,品牌定位,品牌核心

30、价值设定,品牌知名度打造,品牌美誉度提升,品牌忠诚度培养,品牌联想建设,品牌维护与管理,商业模式,价值主张,公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认公司对消费者的实用意义,目标消费者群体,公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分,分销渠道,公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略,客户关系,公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户系管理即与此相关,价值配置,资源和活动的配置,核心能力,公司执行其商业模式所需的能力和资格,合作伙伴网络,公司同其

31、他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟范围,成本结构,所使用的工具和方法的货币描述,收入模型,公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径,是否每个企业的核心竞争力的结构都是一样的？,第四章 提升核心竞争力的途径 1、产业选择与转换2、企业内部培育3、企业外部整合4、抢占先机5、核心竞争力培育和管理步骤,产业性质和特点、产业发展状况影响企业核心竞争力的构建，因此企业要恰当地选择产业或转换产业。企业选择产业或转换产业，首先要从分析产业发展的制约因素着手，把握产业发展趋势。,选择与转换,企业资源,自身的发展规律,竞争关系分析工具,问题

32、点,技术发展,市场需求,无论什么产业都离不开资本、劳动力、技术、土地、自然资源等资源，资源是产业发展的基础。在国际竞争中，由于生产资源的相对稀缺性不同，生产资源的价格存在差异，从而会影响到同一产品在不同国家的成本。尽管现在已经到了“全球化”的时代，但有些资源还是不可流动的，土地、矿产、自然条件等自然资源不可流动，劳动力的流动是受限制的，特别是低技能劳动力。对于发展中国家而言，劳动力丰富，劳动密集型产业能够发挥劳动成本低的优势，一般都只能从劳动密集型产品入手发展经济。即使是那些高新技术产业，在发展中国家也依靠劳动力资源丰富、劳动成本低的优势才能发展起来。谁抓不住比较优势这个因素，不能在劳动密集型

33、产业上做足文章，谁就没有发展和追上的机会。例如，我国现在电子信息产业发展很快，出口增长迅速，但绝大多数是加工组装型的，还是依靠我国的劳动力资源丰富、劳动成本低这一优势，吸引了大量的外商投资企业把加工组装环节搬到我国。作为企业，在选择产业或转换产业时，也要注意发挥企业的资源优势，选择那些有利于发挥企业资源优势的产业。,企业资源是产业发展的基础，也是参与国际竞争的基础,技术发展是决定产业发展前景的主要因素之一。技术发展是促进产业出现的主要因素，也是导致传统产业复兴的主要因素。由于新技术的出现，促进了新产业的发展，但随着产业规模的扩大而不可避免地趋于成熟和市场饱和，要通过技术创新来促进产品性能改进、

34、成本降低，扩大市场需求。例如，由于ICT(信息通信技术)的发展及其高渗透性和高扩散性的特点，使得某些传统产业不再是传统产业了。电子系统现在占到一辆高级轿车总成本的70%，普通汽车的1/3，“现在的汽车工业已不像是传统的制造业，而像是以知识为基础的工业”。技术创新还是产业衰退的重要原因，一方面技术创新提高了产品的寿命，减少了对产品更换的需求；另一方面出现了替代产业，使被替代产业的市场需求下降。例如，新材料、新能源、新工艺的开发与利用，使某些传统的材料产业、能源产业的重要性渐渐减弱甚至退出历史舞台。技术体系自身的发展具有一定的规律，呈S型发展轨迹，包括三个阶段：出现、成长、成熟三个阶段。在某种技术

35、发展的成熟期，由于技术与环境或规模生产不适应，就会产生新技术变革，继续呈S型曲线成长。技术发展的轨迹是新技术不断打破平衡取代旧技术的过程，也是渐变与突变的辩证统一过程。因此，企业在选择产业或转换产业时，要把握技术体系本身的发展趋势,技术发展决定了产业发展的前景,在市场经济条件下，市场需求决定了产业发展的规模和发展的趋势，是产业发展的驱动因素。市场需求包括投资需求和消费需求，但生产的最终目的是满足消费需求，因此从长期看，投资需求要受消费需求制约。消费需求受多种因素的影响，收入水平、收入分配结构、消费与储蓄结构、价格水平、需求弹性、消费环境、消费习惯和消费心理等方面都在不同程度上影响市场需求。消费

36、需求的演进，一般要经历“生理性需求为主导”、“追求便利和机能”、“追求时尚和个性”等不同的阶段，从而促进了工业结构从低级到高级逐步发展。在生理性需求为主导的阶段，人们对食品和轻纺工业晶的需求占主导，对其他消费品的需求量相对较少，对耐用消费品的需求更少，因此工业结构呈现出轻型化的特点；在追求便利和机能阶段，人们对食品和轻纺工业品需求的比重降低，对能够带来更多便利和享受的耐用消费品需求增加，从而促进耐用消费品生产所需要的原材料工业等重工业的发展；在追求时尚和个性阶段，由于人们收入水平的提高，消费选择余地扩大，人们消费欲望不再满足于统一的模式和标准产品，要求消费品能够更多地满足消费者个人兴趣、嗜好，

37、工业结构就向技术密集、深加工度方向发展。,市场需求是产业发展的驱动因素,产业发展是历史范畴，是以社会经济发展为背景，以资源为基础、以技术进步为契机、以市场需求为驱动，经历了由简单到复合、由落后到先进、从传统产业发展到现代产业的长期历史过程。产业结构本身呈现出由低级向高级逐步发展和升级的规律。第一次产业直接依赖对自然资源的开发和利用来获取产品，第二次产业对初级产品进行加工和再加工，第三次产业以有形产品为条件生产非实物形态的产品。随着市场需求的变化和技术变革，产业结构先后经历了以第一产业为主导、以第二产业为主导、以第三产业为主导的三个阶段。在第一产业，经历了以粮食生产为主导向以畜牧业和水产业为主导

38、的结构演化；在第二产业，经历了以轻工业为主导、以原材料工业为主导、以深加工工、业为主导的不同阶段；在第三产业，经历了以传统服务为主导向以现代服务业为主导发展的不同阶段。,产业具有自身的发展规律,企业要根据自身资源状况、市场需求发展趋势和技术发展规律，对产业演化趋势作深入和细致的预测，然后选择或转换产业。企业选择或转换产业，一是根据自身对技术发展规律和需求趋势的理解，培育新的产业。企业如果掌握某项新的技术，自己开创一个新兴产业，并在这一新兴产业中处于领先地位，就能够获得无穷的收益。二是根据自身的资源和能力进入已经存在的、具有发展前景的产业。无论是培育一个新产业，还是进入一个已经存在的产业，都需要

39、企业对产业发展趋势的正确把握，需要在实践中培育产业洞察力,企业核心竞争力是一个相对的概念，是相对于其他企业而言的。因此，企业在选择或转换产业时必须考虑产业现有的竞争力量,供应商,代替品,潜在进入者,购买人,现产业中的竞争者,供应商的交涉能力,新入者的威胁,代替品的威胁,购买人的交涉能力,为了培育和加强企业的核心竞争力，企业在选择或转换产业时必须注意两个问题,要注意正确处理多元化经营与培植企业核心竞争力的关系,要果断放弃不能形成核心竞争力的业务,在一定时期内，企业的资源是有限的，增加一个产业的投入就会减少另一个产业的投入。因此，企业在实施多元化战略时要注意以下三个问题。首先，企业在一个产业形成核

40、心竞争力之后，要围绕这个核心竞争能力推进相关多元化，发展核心产品和延伸产品。其次，企业进入相关产业后，要在每个产业都培育核心竞争力，否则一个不成功的产业会拖垮另一个成功的产业。再次，在多元化的产业中要特别重视主业核心竞争力的提升和升华。,企业在选择或转换产业后，经常发现在进入一个新产业后不能形成核心竞争力，或者因各种原因使原来具有的核心竞争力已经散失。对这种不能形成核心竞争力或已经散失核心竞争力的业务或经营环节，企业要下决心进行整顿，经整顿后仍不能形成核心竞争力的，要果断撤退,佳能公司在50年代发展早期阶段，就确立了以技术为主导的经营战略基础，经过10年的专注经营，60年代初，佳能公司在照相机

41、世界市场上占据了领先地位，并且在精密机械和光学领域积累了丰富的技术资源。其后，佳能公司预见到电子技术应用的广泛前景，主动进入同步计数器行业(电子计算器)，同样在佳能公司的专注经营下，也取得了相当的成功，同时，掌握了当时最先进的微电子技术，并且在人力方面进行了大量的积累。到60年代后期，佳能公司在精密机械技术、光学技术、微电子技术三个技术领域具有了绝对的优势，三者相互结合构成了图像化方面的核心竞争力。随后，佳能公司利用其核心竞争力，先后进入了复印机、打印机、传真机、医用仪器等新行业，均取得了巨大的成功。另一方面，佳能复印机、打印机等多元化产品的成功并没有影响照相机的技术领先和市场地位，反而促进了

42、照相机产品的更新换代和继续发展。佳能公司的多元化经营是以核心竞争力为基础而展开的，这种多元化经营战略始终与核心竞争力彼此相互关联。这种建立在核心竞争力基础上的多元化经营战略，最后又反过来巩固和提高企业的核心竞争力，从而在两者之间形成了一种良性循环关系。,1、产业选择与转换2、企业内部培育3、企业外部整合4、抢占先机5、核心竞争力管理的步骤,内部培育的方法,明确目标，制定竞争战略,加强技术创新,整合资源,塑造独特的企业文化,提高企业的组织和管理能力,整合价值链,核心竞争力的维护与提升,构建现代企业制度,战略是一个组织长期的发展方向和范围。企业无论是高层管理者还是基层员工，都应该认知战略在企业核心

43、竞争力塑造中的重要作用，才能使他们真正重视和关心企业核心竞争力的培养，才可能在重视和关心的过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面的特色，最终才可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些就是构成企业核心竞争力的重要要素,企业的持续发展过程，实际上就是从短期目标走到中期目标、再到长期目标的过程。要实现企业的长期目标，就需要企业发展战略。企业的发展战略要着重解决以下三个问题：首先要在确立公司的战略意图的基础上，明确未来要给顾客何种新价值；其次要实现这种意图或价值需要具备哪些技术专长和竞争力；再次要善于低成本快速地获得和加强这些专长与竞争力。,明确

44、目标，制定竞争战略,构建现代企业制度,核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的，制度是构建企业核心竞争力的保障，改造和改革现有的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。首先要实现组织创新，建立现代企业制度，根据企业实际进行组织结构设计，优化人才资源的合理配置。其次要实现管理创新，主要包括管理理念创新、工作控制创新和人力资源管理创新。,对我国企业来说，首先要建立起现代企业制度和完善内部治理结构，切实转换经营机制，构建一套有效的激励和约束机制，做到投资主体多元化、股权分散化、管理科学化、决策民主化。作为制度的一个重要内容，企业文化是隐藏在企业员工内心世界

45、的共有的理想信念、价值观念和行为准则，决定着企业成员的思维方式和行为方式。因此，制度创新归根结底要依赖于企业文化的创新。先进的企业文化能够提高效率，减少费用支出，节约成本，提升品牌含金量，增加产品的价值。企业文化学的奠基人劳伦斯米勒说过，今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。没有企业文化，谈不上核心竞争力。,整合资源1,企业核心竞争力的形成，必须拥有异质性的资源和能力，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能获得持续性竞争优势，别人才难以模仿。普拉哈拉德和哈默提出整合和合理利用资源的5

46、种方式，即更有效地将资源集中于战略目标，更有效地累积资源，整合互补资源以创造高层次的附加价值，尽可能保存资源，缩短消耗与回收之间所需的时间以迅速回收资源所谓集中资源，就是将企业有限的资源集中用于最能创造顾客价值的核心竞争力上，逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异，逐步形成自己独特的可以提高顾客价值的技术、方式、方法等。如果把有限的资源分散在许多目标上，结果必然是样样都不具有核心竞争力。积累资源就是指通过学习与借用外部资源以增加企业的资源。“学习”强调的是通过员工的学习，积累经验，提高能力，想出比竞争对手有更多的新的解决问题的办法。“借用”所强调的是通过战略联盟、

47、兼并收购、外包制等渠道取得其他企业的资源和能力,整合资源2,要从外部取得资源和能力，首先要培育自己的吸收、消化能力。整合互补资源要求在资源使用过程善于整合不同形式的资源，平衡使用不同的资源。即使企业在少数技术上绝对领先，但如果没有其他技术和资源的配套，领先的技术仍难以发挥作用。只有把不同的技术和领先的技术进行协调、研发、采购、生产、销售、售后服务等各个环节进行整合，不同的资源和能力进行协调和配套，才能创造尽可能多的顾客价值。如果某个方面不配套，存在薄弱环节，企业核心竞争力就不能发挥作用。保存资源就是对资源的再利用，开发延伸产品。对某项专长或技术再利用的频率越高，核心竞争力所发挥的作用就越大。例

48、如，佳能将光学上的专长用到照相机、复印饥、眼科检测仪器、半导体生产设备及其他产品上。其卡式显像系统首先应用于个人复印机系列产品，后来移植到激光打印机及普通纸传真机上。保存资源还要求企业进行联盟活动，与其他企业合作开发新技术、建立新的技术标准，或者共同对付竞争对手。回收资源是指从市场上取得营业收入，回收速度越快，资源利用效率越高,整合价值链,迈克尔波特于1985年提出“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部

49、后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。,价值链对核心竞争力形成的作用取决于企业如何对价值链进行管理。企业通过生产经营活动的不同组合，产生了特殊的生产组织方式和系统，久而久之，这种以生产的逻辑联系为基础的独特的活动组合方式，渐渐地成为企业组织活动的习惯性行为模式，它在创造价方面的不可模仿性，使得价值链成为创造企业核心竞争力的重要方式之一。一般来说，企业核心竞争力存在于价值链活动的某一个或几个核心环节，可以表现为信息搜寻能力、研究开发能力、设计能力、生产管理能力或营销能

50、力，还可以表现为适应外部环境的能力。核心竞争力最终要能够创造顾客价值，因此价值链管理必须针对目标消费者的价值要求，去组织企业活动。例如，如果销售力成为企业的核心能力，那么，企业的重要价值活动必然体现在广告、网络建设和品牌形象上,整合价值链,加强技术创新,企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心要素。企业在打造核心竞争力的过程中，必须清楚地明白自己的核心技术是什么，在了解的前提下对现有技术进行分解、归类和整合，然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自己的核心技术。,企业的技术能力主要包括三