企业人力资源管理理论与实践(锋).ppt

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1、1,企业人力资源管理理论与实践新探索,中国人民大学劳动人事学院 教授、博导,2,管理就是实践杜拉克人力资源管理是一门应用性很强的科学，它来源于实践需求，基于实践操作，又回归于实践价值。,实践是我们最伟大的老师,3,一、基于治理结构优化的人力资源管理问题创建优化而高效的人力资源治理系统,人力资源管理问题的两个层面：基于治理结构层面的人力资源管理与人力资源专业职能层面的人力资源管理。中国企业治理结构的优化已进入一个新的历史发展阶段（产权改革、上市、并购重组、集团化、民营企业职业经理人的引入）中国企业的人力资源体系滞后于治理结构的优化。,4,人力资源管理体系要适应企业治理结构优化的要求。构建优化而高

2、效率的人力资源治理结构。人力资源治理结构所要解决的核心问题：货币资本与人力资本的矛盾与价值平衡；企业人力资源的决策机制与程序；人力资源管理的责任与权利；企业人力资源管控模式；企业领导力发展与经营团队的选拨、评价、激励与约束机制的建立。,5,1、企业领导体制的完善与优化：董事会与经营团队关系（董事长的角色定位与价值立场、党委与董事会、纪委与监事会、组织部与人力资源部、董事会和监事会经理层的职责），关键是理顺成员企业的组织领导体制。2、有效的人力资源管理的领导体制与决策机制的建立董事会层面的薪酬考核委员会与提名委员会的功能与作用经营层面的人力资源管理委员会的功能与作用,创建优化而高效的人力资源治理

3、系统的要点：,6,、基于价值创造的集团化人力资源管控模式的建立总部的人力资源管理角色与价值创造方式总部与下属分子公司的人力资源管控模式、人力资源管理责任与能力体系的建立各级领导和管理者人力资源管理意识淡薄，能力不足，要强化非人力资源部门的人力资源管理责任与能力建设人力资源专业职能责任与能力建设（人力资源队伍的职业化建设）理顺业务部门与人力资源部门在人力资源管理上的角色与责任关系，实现人力资源与企业业务系统的有效衔接,7,、企业领导力建设中国企业面临三大领导力挑战：可持续发展领导力、产业领袖领导力、全球领导力领导力发展的要点：分层分类的领导力发展计划潜在领导力的开发与现实领导力的提升企业未来领导

4、人培养途径与发展计划领导者素质模型建立与评价确定领导力差距，制定领导力提升计划领导团队结构与团队建设,8,8,战略绩效模型,差距分析,发展评估,培训系统,人力资源价值评价系统,领导力评价标准与模型,领导力评价,设计培训发展计划,晋升/轮换/在岗实习,岗位分析,职类职种划分/职级划分,组织结构业务流程,企业战略企业文化,需要什么样的领导 人才？,现有人员差距在哪？,现有人员进步如何？,如何促进这种进步？,如何评价和培养领导人才,9,领导力发展项目计划,主要活动,月,1,领导力素质现状调研与分析,2,领导力素质模型研究与设计,5,各部门人力资源管理绩效评价,月,3,建立各部门人力资源绩效评价指标,

5、第季度,第季度,第季度,月,月,月,月,月,1月,12月,4,阶段性员工士气与满意度调查,6,高级管理者领导力改进分析报告,月,月,月,次年第季度,7,项目方法、工具培训,10,、企业高管团队的选拔、评价、激励与约束（不能、不为、不法、不续）高管激励建立高层经营团队领导力分析与评价系统（潜能、能力、行为风格分析与评价）；职业经理人的选拨与绩效评估体系的再设计（全球公开竞聘的市场化薪酬与原有薪酬的矛盾，空降人才与地面人才的矛盾）；经营者持股计划与长期激励；集团领导团队与成员组织单位领导团队、上市公司领导团队与非上市公司领导团队的薪酬激励公平与差异问题；,11,建立愿景、确定共同目标（企业愿景与目

6、标的认同）创建互补团队、统一认知（在价值观上达成共识，形成能力、个性互补的团队）信任沟通、授权赋能（信任承诺关系的建立，有效的授权与能力发展舞台）制定规则、有效激励（制定阳光规则，高层管理团队的长期激励与约束）,企业领导团队建设的关键,12,领导者素质模型关注点 领导者领导力发展计划,领导素质模型的关注点,13,职业经营者素质要求,包容与开放的心态理解宽容，相互尊重，对不同文化的价值观持开放的态度，能够敏锐地发现其中的差异。,决策力能够依据形势，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动支持决策。,创新能力不受陈规和以往经验的束缚，创造或引进新理念、新方式、新产品，不断改进工作学习方法，提高组

7、织的工作绩效，以适应新观念、新形势发展的要求。,持续学习树立终身学习的观念，自己积极学习新的知识和技能，同时与他人分享学习经验，在组织内部建立学习型组织，最终不断提高工作质量和效率。,领导魅力具有感召力和影响力，具有能使下属信服、赞同和追随的能力。,成就动机指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望，能在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。,案例2、某家电企业职业经营管理者的领导力模型,14,二、基于职位与基于能力的人力资源管理的矛盾建立基于职位+能力的复合型人力资源管理系统,如何实现基于职位的人力资源管理向基于能力的人力资源管理的过渡岗位管理与职业发展的矛盾：因岗设

8、人还是因人设岗职务工资与能力工资的矛盾建立基于职位+能力的复合型人力资源管理系统人力资源管理的双重基点：职位管理体系与胜任能力系统,15,问题的提出,人力资源管理到底是基于职位还是基于能力如何在以职位为核心的人力资源体系中加入能力要素，使基于能力的三支队伍建设能够落地如何实现基于职位的人力资源管理向基于能力的人力资源管理的过渡岗位管理与职业发展的矛盾：因岗设人还是因人设岗职务工资与能力工资的矛盾,16,核心要点：基于职位来确定人在组织中的地位和价值人岗有效配置，基于职务价值的薪酬体系因岗设人，以职位为核心确定人与组织、人与职位之间的关系以职位所赋予的行政权利来处理上、下级关系及组织成员之间的协

9、同，基于职位基础上的合理、合法权威。权力是协调组织与成员以及组织成员之间相互关系的基本准则。职位分析信息与职位价值成为人力资源各项职能活动的基础与依据关键点：职务分析与评估，基于职务价值的薪酬人岗有效配置因岗设人，严格的定编、定员、定岗,基于职位的人力资源管理系统的特点,17,基于能力的人力资源管理的特点与内容,1、基于能力的人力资源管理的哲学基础：以人为本（尊重人性、以人的能力与价值贡献为本）2、基于能力的人力资源管理的核心目标：实现组织与人的同步成长和发展，人的能力的提升成为组织绩效目标与人力资源管理的核心目标之一；3、基于能力的人力资源管理的核心任务不再局限于人岗有效匹配，而是拓展到人与

10、战略文化、人与业务流程、人与岗位、人与人的有效匹配，企业不仅要因岗设人，而且要因人设岗；,18,4、基于能力的人力资源管理的重心从以职位为核心转向以人为核心，人力资源管理的基点由单一的职位转向职位+能力（职位管理体系与胜任能力系统）的双重支撑体系；5、基于能力的人力资源薪酬激励管理不再以单一的职业通道和以职务价值为核心的窄道薪酬模式构建薪酬激励体系，而是以宽幅的薪酬模式，以多元的全面薪酬体系对员工进行有效激励；,19,6、基于能力的人力资源绩效考核管理不再单一以结果考核为导向，而是强调结果与过程的有机整合，强调组织的绩效不是考出来的，而是对人的潜能评价（选人）、潜能开发（行为）、潜能开发效果（

11、结果）进行全过程的管理，强调从选人开始构建全面绩效管理体系；7、基于能力的人力资源管理强调以胜任能力为核心对员工进行培训开发，制定员工的职业发展计划，基于组织的核心能力及员工的核心专长与技能的培育，制定一体化培训开发解决方案；,20,8、基于能力的人力资源管理以知识与信息管理为平台，强调对员工内在的智慧资源进行有效管理，重视个人知识公司化，企业不仅要留身，更重要的是留智、留心，同时通过组织内共享的知识与信息平台的建立，放大个人能力效应；9、基于能力的人力资源管理，关注员工对组织价值观的认同，重视基于价值观的领导力开发，强调人力资源管理是全体管理者及全体员工的责任，要求人力资源管理者在组织中扮演

12、多种角色。,21,建立基于职位+能力的复合型人力资源管理系统,1、从关注单一的岗位到建立职位管理系统（职能、职种、职位）对集团的职位体系进行整体规划、合理分类，形成职位管理系统。案例1：兵器工业按照集团公司重点发展领域分为重点发展的领域、分领域、子领域三个层次，将全系统经营管理、专业技术和专门技能三支人才队伍全部划分到近60个领域，500余个分领域、1300余个子领域之中。案例2：国网的职位体系,人力资源管理的双重基点：职位管理体系与胜任能力系统,22,2、从关注单一岗位的胜任能力到建立胜任能力系统（全员核心胜任能力、领导者胜任能力、专业胜任能力、关键岗位胜任能力、团队结构胜任能力）3、在职位

13、管理系统的基础上引入能力要素：关注人的潜能开发、人岗匹配与文化匹配（文化与职业生涯匹配），绩效中的过程管理（行为与能力）、薪酬决定中的能力要素、培训开发中的个性化与一体化解决方案4、开放职业通道，建立基于职业通道的任职资格管理体系,23,华夏基石胜任能力模型构建系统图,24,任职资格标准与能力库以及职位说明书的关系江苏电力任职资格标准,25,四大支柱机制、制度、流程、技术四大机制牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制八大系统职位管理系统、胜任能力系统、战略规划系统、绩效管理系统、薪酬分配系统、劳资关系管理系统、培训开发系统、知识与信息管理系统一个核心价值评价与价值分配（考核与薪酬）最高境界

14、文化管理,职位+能力的人力资源运行系统要点,26,三、人力资源与企业经营战略驱动要素的整合（企业核心人才队伍建设与人力资源战略管理能力的提升）,企业必须具有何种核心人才队伍、何种人才结构特点、员工具有何种核心专长与技能，才能有效地实现企业战略，企业核心人才队伍建设。如何甄选、培养、开发适合企业战略需求的人才。如何通过薪酬激励获得企业所期望的员工战略性行为和绩效。人力资本如何优先投资以保证企业战略需要，如何挽留战略性人才。,27,（1）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能（界定企业的核心人才）,战略价值,稀缺性,低,高,高,核心人才,根据核心专长招募 关注对公司战略贡献的评价

15、 提供定制化的培训，重点培养，关注长期投入 采取倾斜性的以团队为基础的、分享薪酬政策，为能力付薪,a,核心人才需要内部选拔与培养，并通过与其的交流、沟通，不断深化关系，以形成企业独特的核心竞争力；通用人才主要通过劳动契约确立双方的交易关系；辅助人才主要以外包或短期合同的方式确立交易关系；稀缺人才则尽量外包，以减少企业的成本。,a,b,c,d,28,29,针对不同类型的人才采取不同的管理模式,30,1、依据战略要求制定核心人才发展规划（核心人才定义、核心人才分类、核心人才的盘点、核心人才发展规划），并对核心人才进行个性化的人力资源开发与管理（个性化的人力资源系统解决方案）；2、企业知识管理系统的

16、建立，不仅留身更需要留智留心，国有企业的留智留心工程；3、为核心人才提供多种职业发展通道，职业通道系列是一种职务体系，而不是一种荣誉体系，同时赋予专家与专业人才队伍资源调配与决策权，让专家有责、有权、有利，通道之间可以交流，但不可交叉，更不可重合。如兵器工业集团公司各类重点项目总设计师、副总设计师，关键技能带头人优先承担重点产品制造加工或参与重大工艺项目改造任务，优先作为企业职工监事和科研单位“咨审委”专家委员候选人。,企业核心人才队伍建设要点：,31,4、要强化企业的劳动契约管理约束，如企业要重视同业禁止合同的签订与履行；5、要建立全面薪酬体系来防止核心人才的流动，制定跳槽成本策略，提高人才

17、本身流动的成本，如流动的心理成本、经济成本的增加，来抑制其流动冲动（薪酬延期支付，住房、商业保险等补偿方式按照工作年限逐步兑现）；,32,6、雇主协会的作用与雇主权益的维护，工会的作用与雇员权益的恢复，劳资博弈力量的均衡；、企业最佳雇主品牌的创建、核心人才危机管理，建立关键员工与核心人才预定系统（人才危机意识、危机信息、危机沟通、危机管理预案、关键人才储备替代计划、非关键人才与关键人才的相互转化机制、核心人才离职及跳槽警戒线：）。,33,(3)企业人力资源战略能力的提升,、企业战略制定的参与与解读，提升人力资源的战略意识与思维企业高层与各级管理者人力资源的战略意识与思维的确立人力资源要参与企业

18、战略制定，关注战略执行过程。依据对企业战略的解读制定人力资源的战略目标与策略。鼓励和激发员工对企业愿景的理解，向全体员工简洁、清晰而准确地解读和传达企业的战略。、构建人力资源战略地图依据公司战略地图，确立人力资源管理地图，以清晰而简单的逻辑图描述如何为公司创造价值。,34,、依据企业战略制定人力资源策略与目标，并制定相应的人力资源规划，提升人力资源的战略准备度。案例：某企业人力资源战略准备度，首先要确定企业特有的战略工作群组。企业需要从众多的岗位中，挖掘出对企业贡献最大，对战略执行产生极大影响的关键工作（从事这些工作的员工不会超过企业员工总数的0）；然后针对战略工作群组建立素质模型，详细确定这

19、个群组中各具岗位所需要的知识、经验、核心素质、通用能力和专业技能，并评估人力资源准备度，确定人力资源开发计划。在战略地图的指引下，将资源（预算、精力、技术开发）集中于处于战略工作群组中的那不超过10%的核心人才。,35,、建立战略人力资源传递与驱动机制。通过战略绩效管理体系使公司战略目标与绩效责任层层传递到每个员工，通过激活的人力资源机制驱动员工的行为与组织行为一致并努力实现组织目标。通过人力资源管理与战略的一致性、平衡的绩效测量系统和知识管理系统来促进员工对战略的关注，从而强化员工的战略性行为。将高管薪酬与经营战略紧密结合，依照经营战略和股东以期建立相应的业绩评价系统，驱动经营者行为与企业战

20、略目标一致。,36,案例：某企业组织层面的绩效推动力开发伙伴关系持续改进关键流程创造交易新方法。与这三个绩效推动力相对应的三个战略人力资源传递机制就是：开发一个优秀的、多元化的员工团队；实现高绩效的服务文化；在组织内提供有效的领导力。然后，组织再采取层层分解的方法，向更低一层的人力资源系统的各个环节进行分解，这样就将战略目标融入到各级个人目标及业绩计划中，保证战略目标的实现。,37,、强化人力资源管理与组织业务系统与其它职能管理系统的内部一致性。提升人力资源的战略准备度。建立一致的人力资源管理平台，人力资源各模块的整体一致性，人力资源与企业业务体系的一致性。、设计高质量的人力资源变革方案，持续

21、不断地通过人力资源的系统变革与创新保持人力资源与企业战略的动态适应性。让员工分享变更愿景与强化变革的危机意识建立变革组织，让员工分享并参与变革的实施引入变革机制，驱动员工工作态度、投入程度、技能的提升、行为的改变。,38,、建立人力资源战略性绩效及监控系统开发人力资源平衡计分卡，建立人力资源投入与产出计量系统，测量人力资源为股东和客户创造价值）评估人力资本的投资回报,39,四、人才退出建立人才退出机制与管理体系冗员与人才短并存、竞争淘汱、人才结构优化、人均效率与社会责任的诉求必然使人才退出管理变得更为迫切国有企业的人才退出包括三个方面：一是退出职位；二是身份退出；三是退出企业（裁员）。国有企业

22、首先要解决职位退出问题；二是要解决多种身份并存，同工不同酬。民营企业的人才退出问题：一是要解决新老创业者的矛盾与创业者的退出；二是要解决家族企业成员如何从经营管理层退回到资本所有层，如何处理家族成员与职业经理人的矛盾。企业内部人才竞聘与内部人才市场建立,40,关键点,集团内部建立人才再配置市场，将不胜任岗位的员工在集团内部进行再配置和优化；建立人才退出管理体系和人才退出六步模型；员工身份置换，付出置换成本；分层分类的雇佣模式，整合人才。,41,在职员工,2、人员退出的氛围营造,3、科学的选拔与评价人才,上岗或二次上岗,阶 通道一,梯 通道二,式 通道三,退 通道四,出 通道五,退出,5、人员退

23、出拉动机制,4、人员退出通道设计：多通道、分层分类、逐步退出,1、人员退出动因和依据研究,42,1、人员退出动因与依据研究：基于战略、业务发展与组织结构需求确定组织的人才需求（定岗定编）及任职资格条件，为人才的配置和人才的退出提供科学依据。2、人员退出的氛围营造：通过企业文化的有力宣导，培育健康的企业文化，调整员工心态，营造退出的良好舆论环境并对非正式组织进行有效掌控。3、科学的选拔与评价人才：人员退出机制的一个重点就是如何甄别员工合不合适某一个岗位，这个技术的准确性非常重要，它是保证结果公平的重要因素。只有将合适的员工放到合适的岗位上，企业的效率才能提高，同时退出的员工也才能认同。这就需要企

24、业借助科学的人员测评工具对现有员工进行测评，确定符合企业发展战略需求的员工。同时要有针对性地开发企业的岗位任职资格标准，选拔企业所需要的人才。,43,4、人员退出通道：企业人员退出一定要才采取多龙治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。对现有人员的状况（组织层级、年龄、学历、工作业绩等等）进行分析，进行相应的分类，针对每一类人员的共同特点，可能的预期反应，制定相应政策。同时预测每一项政策适应的人群，可能产生的反应，并建立应急预案。企业应采取相应的措施使企业员工阶梯式地调整预期。给员工提供多次机会，多次选择，逐步将退出人员的预期降低，逐步将退出人员的关注重点集中到自身是不是适合新的岗位要求上来，转

25、移原有的裁员矛盾。其途径包括：内部创业制度、自愿离职计划、提前退休计划等。,44,5、人员退出拉动机制：企业可以建立有吸引力的拉动机制，极大地降低退出人员的抵触情绪，解决在岗和退出差距过大，心理不平衡等矛盾。包括：建立符合企业实际情况的，具有一定弹性的利益拉动机制；建立有效、简洁的成就补偿机制，即予以退出人员一定的荣誉或职级追认等；人性化的人员退出运作方式，降低退出人员的抵触情绪；通过灵活的内部分流，避免退出人员的心理障碍，从而有效拉动其退出行为。6、人员退出补充机制：为保证人员退出的公平公正，防止由于人才的退出而对企业带来的资源流失，应建立相应的人员退出补充机制。包括：监督机制，防止“暗箱”

26、操作；竞业禁止机制；离职面谈机制；保密协议机制；核心人才培育补充机制。,45,五、人力资源总量控制、结构优化与效率提升,规模不经济、规模不强壮、规模不连续规模500强但人均效率500弱人才浪费与人才缺乏并存（机关聚集着大量高学历人才，而基层经营行则人才匮乏）人才缺乏与人才使用不当并存（制度约束软化，考核机制、分配机制、激励机制方式单一，缺乏活力）从粗放式资源投入、人海战术到集约化、精细化、精益化管理人才出现断层（年龄断层知识断层）人才总量与人才流动失控（人才只进不出，或只出不进，或不出不进）人力资源开发效率低下，如何提升人力资源开发的有效性,46,要点：基于效率进行人力资源总量控制,人力资源规

27、划,结构,数量,能力,工作效率法,预算控制法,标杆对照法,以科学的方法进行各类人员的数量配备,业务分析法,流程优化法,关键工作岗位,在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，以体现组织结构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数正确处理和协调企业各类人员的比例关系（如直接与非直接业务人员、管理与全体员工等）,行业比例法,47,人员数量规划方法工作效率法,工作效率法是根据员工的工作量和工作效率以及出勤等因素来计算岗位的人数。,示例,销量定额,时间定额,假设：

28、手机全国每年总销量=2,000,000台销售人员每月平均销量=400台销售人员每台销售时间定额=0.6小时年平均出勤率=95%人员数量=全国销量/(员工平均销量 x 出勤率)2,000,000台/400台 x(365 2 x 52 10)天/12 x 0.95=629人人员数量=全国销量 x 时间定额/(员工工作时间 x 出勤率)2,000,000台 x 0.6小时/8小时 x(365 2 x 52 10)天 x 0.95=629人,或,48,人员数量规划方法业务分析法,业务分析法是根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。,历史业务数据销售收入销量利润市场占有率,回归

29、分析方程 R2,销量,人员数量,回归分析,企业短期、中期、长期业务发展目标数据,示例,假设：手机全国去年每月平均销量=160,000台预估明年销量增长=10%手机全国明年目标每月平均销量=176,000台销量与人员数量的回归分析方程=0.003574,人员数量=全国销量 x 回归分析方程176,000台x 0.003574=629人,49,人员数量规划方法预算控制法,预算控制法是西方企业流行使用的方法，它通过人工成本预算控制人员数量，而不是对某一部门内某一岗位的具体人数做硬性的规定。,公司总预算,岗位人数,部门预算,部门预算,岗位人数,岗位人数,岗位人数,部门负责人对部门的业务目标和岗位人数负

30、责在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数由于企业的资源是有限的，并且是与产出密切相关的，因此预算控制对企业各部门人数的扩展有严格地约束,用较少的人数完成同样的业务量以减少费用成本,示例,50,人员数量规划方法行业比例法,标杆对照法是根据企业员工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位的人数。,在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间存在一定的比例关系某一类人员的数量会随着另一类人员的人数变化而改变这方法比较适合各种辅助和支持性岗位人员的规划，如人力资源管理类、财务管理类人员,M=T x RM=某类人员总数T=服务对象人员总数R=定员比例人力资源人员总数=业务人员

31、总数x 定员比例10=1000 x 0.01*人力资源人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100,示例,51,人员数量规划方法标杆对照法,标杆对照法是根据世界最佳典范和标杆值，并结合企业特性、作业流程、效率和业务量的整体考量来确定岗位的人数。,世界级标杆,标杆值的定义标杆值是一取样群在标杆项目的统计值，标杆值平均值以取样群的平均值为基准，亦即取样群各有约50%机率，实际值会高于或低于平均值标杆值数据种类可包括作业绩效（如成本、效率）和人力配置等值，但并非所有产业、功能、作业项目都有现成的标杆值，分析标杆值的国际知名机构如：财务会计 IMA(Institute for Management

32、 Accountants)人力资源 Saratoga Institute信息管理 Gartner Group 运用标杆值的重要事项人力配置标杆值在运用时，应用以参考数值为主，而非决定性的数值参考标杆值后，应就组织本身的内外需求，设定目标达成值会较为实际，且因考虑自身要求，较易推动达成值的执行,52,人员数量规划方法标杆对照法（续）,示例,假设:为维持公司的竞争力，人力标准以50th Percentile人力值作为基准产业平均值为每年6,000台销量配置1人，公司现况为1.4人目前生产力（包括员工技能和信息技术使用）假设公司1.3FTE=1FTE世界最佳典范生产力每年增长5%手机全国每年总销量=

33、2,000,000台预估明年销量增长=10%（2,200,000台）标杆值人力预估：2,200,000台/6,000台=367人公司人力预估调整：367 人x 1.4=514人因生产力提高而调整公司人力预估：514人/1.05=495人,53,人员数量规划方法流程优化法,流程优化法是根据新的信息系统或新的流程对工作岗位进行优化来确定岗位的人数。,组织结构/岗位,流程优化,人员数量/配置,示例,54,人员数量规划方法流程优化法（续）,示例,假设:销售人员每天工作8小时，每年工作260天，70%时间直接用在客户拜访上，30%为内部行政管理及支援销售人员生产力=95%大客户电话预约（每年）5 x 1

34、2 x 0.3 x 200/(8 x 260 x 0.7 x 0.95)=3人大客户拜访交通（每年）30 x 12 x 0.3 x 200/(8 x 260 x 0.7 x 0.95)=16人大客户拜访面谈（每年）90 x 12 x 0.3 x 200/(8 x 260 x 0.7 x 0.95)=47人大客户拜访跟进（每年）30 x 12 x 0.3 x 200 x 0.4/(8 x 260 x 0.7 x 0.95)=7人客户拜访=347人内部行政管理及支援=347人/0.7 x 0.3=149人 人员数量=（347人+149人）/0.95=523人,55,方法按照人力资源模型建立度量结构

35、,人力资源数量分解思路建立编制监控,56,、建立组织人力资本衡量指标(HCMI)体系反映组织人力资本结构（汽车)、能力（动力）、流程和发展状态。、人力资源报表（兵器工业的人力资源第四张报表）,57,建立人力资源预算体系，进行人力资本投资效益分析与人力成本管理体系（烽火通讯基于EVA的人力成本管理）。,58,六、企业员工职场压力与职业倦怠员工的心理健康管理（计划）中国企业目前所面临的员工心理健康问题，主要来自两个方面：一是职场压力所带来的员工心理失衡；二是职场倦怠所带来的员工人生价值迷茫，工作激情不足。表现：、企业家目标追求封顶；、中基层员工情感衰竭，没有活力，缺乏工作热情，对工作充满了厌倦情绪

36、，提不起兴趣，对工作敷衍了事，个人发展停滞，安于现状，不求进取。,59,要点：1、重视员工所面临的职场压力并进行压力管理，在企业内部实施职业压力管理方案（Occupational Stress Management Program），包括：科学的评估企业的压力状态，制定相应的压力管理措施；导入压力管理培训，帮助员工改变不合理的信念、行为模式和生活方式；开展压力咨询，帮助员工缓解和疏导压力。2、强化员工的心理资本管理，提升员工工作快乐指数。,60,3、重视企业面临的职业倦怠危机，对职业倦怠进行有效的调节和管理，重激员工的激情，包括：企业愿景与目标创新；提升组织成员的境界、抱负与追求；领导方式转型

37、，对员工进行有效授权，提高员工的自主工作热情与成就感；强化内部沟通与交流，建立共享的知识与信息交流平台，使员工之间建立积极的人际联系，消除人际隔膜；建立公正、公平、公开的人力资源机制，消除员工由于工作量或报酬的不公平，评价与升迁的不公平所带来的情感衰竭；辅导员工正确认识自我与改变认知，更清楚的认识自己的能力和机会，消除员工由于不恰当的期望和努力失败所带来的职业倦怠；建立员工工作与生活平衡计划（诺基亚的员工健康生活项目、学习资助计划、健康资助计划、理财资助计划、休闲生活资助计划；杜邦的工作健康理念的拓展）。,61,、企业危机管理与人才重大自然灾害中的人力资源配置重大危机中的人才管理（如领导人员意

38、外事故）重大危机中的员工心理辅导,62,问题的提出,1、绩效与企业战略脱节，绩效管理没有成为企业战略落地的工具（绩效考核指设计没有反映企业的战略诉求）。2、管理者没有承担绩效管理责任,绩效管理能力短缺。如何提升绩效领导力？如何建立绩效管理责任体系？3、绩效考核体系与企业发展阶段、行业特点不适应（没有反映企业发展阶段及行业特点要求）。绩效评价方法（kPI、平衡计分卡、标杆基准法、面向流程的绩效考核、360度考核法的适用性和局限性）的选择。,七、基于战略的绩效管理体系的建立（绩效管理如何成为企业战略落地的工具）,63,4、绩效管理机制与制度不配套，尤其是与薪酬激励不配套。5、绩效管理只关注结果，忽

39、视对绩效产生过程的管理，将绩效评价等同于绩效管理，忽视对员工绩效形成过程的指导、支持与监控。如何进行全面绩效管理？6、忽视绩效沟通，沟通是绩效管理的生命线，对中国企业的管理者和员工来说绩效沟通是一个难题,甚至可以说是一个痛苦的过程。,64,7、绩效管理没有反映不同层次、不同类别的员工特点，绩效管理没有分层分类。不同类别人员考核内容与方法不同，非业务部门,尤其是职能部门应该如何考核?8、组织绩效、部门绩效、个人绩效脱节，组织目标如何做到层层分解与传递？如何使公司绩效目标与个人目标相连？9、绩效承诺与责任系统的缺失、绩效执行力不足。绩效承诺与绩效合同的如何形成？10、绩效评价定性指标与定量指标、长

40、期与短期绩效、经济指标与非经济指标的矛盾与平衡，偏执与均衡的矛盾。,65,1、强化绩效管理的战略导向，建立分层分类的绩效考核指标体系。企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力。企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。企业绩效管理是战略执行系统，是战略落地的工具。2、通过企业绩效价值导向的变革，引领企业从追求规模转向规模与效益并重，成长速度与成长质量并重，绩效指标从偏执到均衡（从单一的财务业绩到非财务业绩，从短期业绩到长期业绩）。从关注成长速度业绩指标到成长质量。案例：华为干部绩效考核指标的变化 粤美的绩效考核价值取向的变化,要点：,66,3、选择适合企业产业性质发展阶段的

41、绩效指标体系（KPI、平衡记分卡、标杆基准法、EVA、面向流程的记分法、360度考核）；4、高层管理者绩效领导力与员工绩效执行的不足，上下沟通达成共识，高层的参与和执行，绩效管理领导力与执行力的提升；5、国资委的绩效考核指标如何传递到二级成员单位，集团领导团队绩效目标与二级成员企业绩效目标的一致性。,67,文化整合,使命愿景,战略目标,绩效责任,核心能力建设设设,组织绩效的承诺与评估,团队（部门）绩效的承诺与评估,文化理念的整合与管理,团队（部门）工作与协同模式,互补型人才团队建设,核心人才队伍建设与结构优化,个人绩效的承诺与评估,员工行为的职业化,寻找产生高绩效的人才,人力资源管理系统,全面

42、绩效管理图,68,八、全面薪酬管理与员工激励,、薪酬水平高的不高，低的不低，薪酬结构僵化，薪酬模式单一，充分拉开差距、收入差距扩大与和谐稳定的矛盾；2、单一薪酬与全面薪酬，薪酬决定要素的系统化与多种薪酬模式设计；3、货币收入与非货币收入的矛盾（非货币性因素的激励效应）；4、当期收入与预期收入的矛盾（股权激励的效应及有限性）；5、全面薪酬与税务筹划（依法纳税与合理避税）。,69,激发动机挖掘潜能创造绩效,经济性回报,授权与赋能,机会与发展,支持与辅导,评价与反馈,沟通与信任,知识与信息共享平台,愿景与目标,理解与尊重,团队与氛围,标杆示范,压力与强化,承认人力资本价值，给贡献者以合理回报（工资/

43、奖金/福利/期权）,共享愿景与核心价值观，共同的目标追求，抱团打天下,多样的职业通道与职业发展前景，人职与人人科学匹配,贴近员工，了解员工，尊重个性,双向沟通，信任与承诺关系的建立,合理有效授权，帮助员工提升能力,当教练，在关键时刻及时给与员工支持,客观公正评价员工能力与绩效，并及时反馈,营造良好的团队氛围，调解冲突，和谐内部人际关系,知识沉淀与知识共享，放大员工能力效应，个人知识转化为公司知识,寻找标杆，明确差距，确定赶超目标树立榜样，领导率先垂范,适度压力转化为内在动力，竞争淘汰，激发潜能,企业全面薪酬激励系统图,70,九、企业并购重组之中的人才与文化整合问题的提出：、企业完成财务与组织整

44、合，但没有完成人才与文化整合；、人才与文化整合过程中，人力资源部成为局外人，没有预先参与并提出人才整合计划，人力资源部门成为救火队；、整合过程中，核心人才流失；、整合过程中，人才难以退出。中国铝业公司并购重组人力资源整合,71,解决思路：强化企业并购重组中的人力资源战略意识与思维，要从基于战略未来业务模式创新的角度将人才资源作为并购的重要性战略要素来看待；人力资源部门要参与并承担并购整合的责任，人力资源部门要从被动应付并购转向主动参与人才整合工作，要制定前瞻性的人力资源并购整合计划；依据整合战略与业务模式转型要求，对整合方的核心人才团队进行深入调查分析，制定留住核心人才的策略以及整合后的人才配

45、置计划；建立并购整合心理指导中心，对员工进行心理辅导，帮助员工走出整合困惑，尽快适应新的公司；制定并购后的裁员与人才退出计划，通过多种途径解决并购后的人才退出问题，使人才退出与裁员人性化；进行深度的愿景沟通与汇谈，重塑企业文化，打造共同的利益与事业平台。,72,十、劳资纠纷、冲突与和谐新劳动合同法约束下的HR应对 问题的提出：（一）、处于战略转型与系统变革期的企业，其劳资纠纷与冲突日益浮出水面。1、劳资冲突呈不断增长的趋势，且日益激烈，劳动者基本权益得不到保障：2、劳动合同的纠纷问题剧增（不签劳动合同、合同不合法、无故解除合同，集体劳动合同流于形式，不履行合同等等）。,73,3、劳资冲突形式多样化（集体罢工、怠工、集体跳槽、组织成员心理失衡与情绪失控所导致的报复性风险行为）。、企业内部人际生态恶化，劳资关系紧张，员工忠诚度与满意度降低。,74,（二）、新的劳动合同法的颁布对企业的提出了新要求和新挑战新劳动合同法主要通过提高劳动基准，对劳动关系形成过程进行干扰和限制，集中体现在：劳务派遣的规制、严格解雇条件以及企业用人自主权的限制等方面。这对国有企业多种员工身份的并存，同工不同酬，以及人工成本的提升提出新的挑战。,75,Address:北京市海淀区丹棱街3号中国电子大厦B座9层(100080)Tel/电话：Fax/传真：E-mail：,谢谢！,