首都机场集团公司经营管理人员领导.ppt

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1、,培养全球领导者Lieutenant Colonel Todd Henshaw(R),Ph.D.,首都机场集团公司经营管理人员领导力建设专题培训,全球领导力论坛北京,参观少林寺,学院教授，领袖和管理计划主任西点军校领袖发展体系设计与实施24年军队领导及指挥经验，6年教育专员工商管理硕士，商务学博士制定“艾森豪威尔领袖发展计划”(与哥伦比亚大学合作)退休，在哥伦比亚大学/沃顿商学院教学，为企业提供咨询 领袖发展系统和执行/实施,个人背景,宝钢华为中石油中国银行中国民生银行中国公安部广西和南京市上海市政府北京首创置业首都机场集团公司中国国际航空公司中国招商银行,中国客户,通用电气麦肯锡咨询公司世界

2、经济论坛高露洁棕榄有限公司阿尔卡特朗讯三星集团波士吨科技费城保险公司纽约市教育局,美国客户,教育、培训和鼓舞学员，使每个毕业生成为以“职责、荣誉、国家”为价值观、品格高尚、尽职尽责的领导者，毕生为国家无私奉献,BE KNOW DO,美国陆军军官学校使命,四年本科教育美国陆军赞助的奖学金4,000 名学生毕业生作为陆军军官在部队义务服役五年主修课程：理论/军事/体育，着重进行道德-伦理培养前军校领导者发展体系提供通用框架和理念,西点军校 概况,美国陆军军官学校是美国首屈一指的大学录取入学率为10人中录取1人，即10%必须由国会任命潜力衡量:智商或理论领导力身体素质社交能力“自我选择”承诺的重要性

3、,录取,为什么要制定体系？统一和协调文化相辅相成综合各类系统的一个体系 整合是至关重要的设计过程和重新设计假设各层级领导者的期望调查与访谈开发模型改变方针和文化,“同舟共济”,西点军校领导者发展体系,对领导者的期望,勇气决策能力诚信/可靠坚韧不拔理解士兵、换位思维专识/知识适应能力心理弹性,介绍西点军校的培养目标,领导者的 品格,忠诚换位思维职责无私奉献诚信个人勇气,勇气决策能力正直/可靠坚韧不拔的意志理解士兵、换位思维专识/知识适应性心理弹性,决策战术专识情商战略思考团队建设,能力,价值观,知道 做,成为,领导者的品格,与价值观和能力挂钩的期望值,通用电气领导者的基本品格,价值观,外部关注思

4、维清晰想象力包容专识诚信,能力,解决问题能手 权衡取舍、足智多谋、富有创意、顺境和逆境时的领导者勇敢者 推回、冒险、勇敢激励者 为团队注入活力，充满热情学习者 惩前毖后管理矩阵 善于推销想法有效沟通 口头、书面、出席坚忍不拔 乐观、面对现实、尽职尽责,+,你的战略优先事项是什么？基于此等事项的领导力的要求是什么？如何为你的组织定义有效的领导力？你认为他们应当具备哪些能力？你怎样培养领导者？抽时间创建你的列表,领导者的期望 在你的组织内？,发展经验,准备就绪,+,反映,=,评估,挑战,支持,+,时间,新的能力和知识,领导者发展,军校领导者发展模型,领导者评估,确定主要差距,确定进展,确定减少值,

5、最后结果,注：根据调查结果，也可以是班级范围的评估,领导力教育领导地位培训和评估行为榜样的鼓舞和典范树立创建一种文化以支持此等活动和行为,我们怎样培养领导者？教育、培训和鼓励,将西点军校的学习经验应用于企业语境,成为“领导力引擎”，以培养领导和人员著称的公司创建及嵌入系统通过领导力形成差异化和竞争力,应用于企业语境,“管理水平是限制强生公司进一步发展的最大瓶颈，也是我们面临的最为严峻的商业问题。”强生公司前任首席执行官Ralph Larsen“领导力是我们区分于其它企业的关键因素，是我们竞争的方式。”Lockheed Martin针对企业领导层的一项长达10年的调查发现，至少有50%的领导者是

6、不合格的。针对医院管理层的调查发现，管理者的不合格率高达60%。在一家大型航空机构中，不合格管理者的比例估计达50%。,管理水平竞争优势还是发展瓶颈？,从战略和你所需要的长期的领导者类型入手确定你需要的领导者的品格制定两个列表(期望)：能力和价值观你的“成为”是什么？你的“知道”是什么？你的“做”是什么？如何对领导者进行这些要素的培养？已落实哪些机制和活动来完成这项工作？如何将这些要素”嵌入“系统(推广、绩效评估、工作说明等),设计领导力发展体系,组织战略,目前组织能力,领导力能力,整合的领导者发展活动,通往高绩效的路径,定义必需的领导力能力，使公司可以在未来10-20年实现战略目标将领导力实

7、践提升至适当的重视高度为年轻的人才提供行为标准和发展目标对领导力文化的发展进行推广提供方法，为计划分配资源提供绩效评估范围,为什么要开发模型？,阶段 1 准备检查公司文档和(行业、运营实践、人力资源实践、策略)准备访谈问题和调查阶段 2 数据收集访谈高层面向经理的专项小组调查高层经理和低层经理教学日,四个阶段,阶段 3 数据分析和模型开发规范访谈和分析调查数据开发模型，为模型实施提供建议，集成于CAH实践和系统阶段 4 结果和建议结果和模型概览教学日与人力资源人员共同实施,四个阶段,Data Collection Process,访谈高层,调查高层和低层经理,面向经理的专项小组,审阅公司文档,

8、数据收集过程和目标,三个层级的领导力能力和说明高层领导高级或中级主管或低层经理每个层级包括不同的能力，但是会有交迭(中层和高层管理者都包含战略性思考)每项能力将反映:能力的定义能力对领导者的重要性说明如何证明能力的说明针对专门层级的能力组成要素构成要素的行为潜力发展活动列表，可用来增加或发展能力,建成的模型是怎样的？,一线经理,中层经理,高层领导,-战略性思考-远见-发展,-决策-执行-建立关系,-创新-适应性-推动结果,各层级的能力,什么是领导力能力？,1 学习导向、适应性2 了解文化并利用差异3-心理弹性、乐观、充满活力4 诚实和诚信5 业务敏锐性、专项技能6 适应性/灵活性7 建立关系,

9、全球领导力能力,课程设计发展领导者能力公司的培训应针对各层人员外部培训和企业内部计划领导力培养基地 克劳顿维尔 应能适应战略改变必须包含高层领导力,企业领导者发展教育,跨职能小组职能改变全球责任，跨文化项目组从生产到员工，或从员工到生产任何需要新技能的事物，改变对组织的看法,未来/风险没问题吗?,谁在负责发展？,挑战 评估 支持,“经验”,领导者发展任务分配,嵌入机制注意力、衡量、控制对重要实践的回应行为榜样/教练奖励标准选择/录用标准,强化机制组织设计/结构工作系统/程序物理布局故事、传说、神话正式声明,发展领导力文化,领导者发展体系的企业实例通用电气的领导力教育和发展,我们是全球基础设施、

10、金融及媒体公司，我们接受世界上最艰难的挑战。,我们是通用电气,基础设施,金融,媒体,通用电气能源基础设施$39B/22%通用电气技术基础设施$46B/25%通用电气消费和工业基础设施$12B/7%,NBC环球$17B/9%,通用电气资本$67B/37%,一致发展,2008 收入/%总收入,我们的战略,放眼全球,立足本地，拓展全球,推动创新,以技术和内容创新为先导,建立关系,在世界范围内发展客户和伙伴关系,利用优势,利用通用电气的规模、专业知识、经济实力和品牌影响,理念,培训,体验学习,评估,价值观和领导力特点 领导层不断传达价值观 为价值观赋予”吸引力“将价值观与人员的薪酬挂钩为挖掘高潜力而学

11、习 基于小组的领导力发展 所有课程展示了各类业务、职能和统计数字提供理论、概念和应用行动学习 在克劳顿维尔的全部核心课程中，MDC/BMC/EDC所占比例较大BMC/EDC课程对由董事长批准的商业实例进行研究每年的人才评审(学期 C)根据价值观和成绩进行的个人绩效评估 健全的接班人计划过程,通用电气的领导力发展 一个框架，许多备选方案,我们的基本原则,人员在高绩效的文化中培养全球领导者,执行在有组织地发展、生产力和风险中推动卓越,2008年，通用电气投入10亿美元用于员工学习,高层领导教育 领导力发展 文化变革 客户参与,它的核心通用电气价值观的试金石,克劳顿维尔的使命创建、确立和转移组织学习

12、，以加强通用电气在全球的发展和竞争力,克劳顿维尔在今天的作用,公司员工总人数 320,000,组织结构,MDC经理发展课程,BMC商务管理课程,FoL通用电气领导力基础,NMDC新经理发展课程,AMC高级经理课程,LDC领导力发展课程,高层领导力,基础领导力,基本领导力课程,LIG领导力、创新和发展,+,重复基于团队的发展,改善沟通通用电气的演讲技能 通用电气的影响力技能,领导项目项目管理项目领导力通用电气的团队建设,聘用人员培养基本的领导力技能有效的指导技能聘用合适的人员包含领导者研习班突破领导力,PB,EDC高管发展课程,领导变革通用电气的引导技能通用电气的Work Out变革加速过程有创

13、新地解决问题,LPB,SEB/VP,EB,SPB,通用电气全球学习：克劳顿维尔领导力课程,课程理念主动试验和解决问题全面而深入地探究通用电气学习领域开拓眼界通用电气高级领导力通用电气的企业倡议和战略全球化/财务领导力发展通用电气领导力人际技能培养建设一支高效团队价值观和发展特点个人发展 职业思考和人脉网络,经理人发展课程,课程理念解决实际的通用电气问题了解新工具和新思维挑战在较少资源下的执行学习领域开拓眼界外部思考型领导者内部执行型领导者通过项目工作进行业务分析领导力发展延展项目压缩学习有限数据用于决策领导力概况评估个人发展团队、班级领导力国际旅行,商业管理课程,领导力、创新和发展(LIG),

14、基于小组的课程推动公司发展,课程理念通过外部基准来解决广泛的文化问题用新方法来开阔眼界掌握通用电气重要倡议学习领域开拓眼界外部思考型领导者通用电气内部领导者项目分析领导力发展了解外部公司流程全球商业环境文化评估个人发展国际旅行对发展中的领导者角色进行评估,高管发展课程,领导力发展与战略相一致高级管理层承诺与参与经裁剪的领导者能力针对领导力的所有层级采用全面的方法全方位评估、指导、绩效评估识别高潜质并管理人才,领导者发展最佳实践(2009),关于西点军校以及你的公司如何实现这一目标：成功的必要条件，承诺，文化决定你想要的领导力类型寻求、推广你想要看到的行为榜样、领导力典范,结论,全球领导力的新纪

15、元,我们怎样定义管理？我们怎样定义领导力？怎样对两者进行比较？,领导力和管理有区别吗？,指导和监督强调合理性，控制并降低变革和发展的重要性通过妥协和谈判来减轻压力通过奖励和威压来管理，实施规定，遵循流程(可处理的通过交换)“要想满足市场挑战，我们必须提前认识到客户需求和需要的变化，以便能在正确的时间和地点，以正确的质量交付正确的产品。”通用汽车董事长兼首席执行官Frederic Donner，1957-1967,经理,影响而非指导掌控语境构思想法而非回应想法在”是什么“和”应该是什么“之间创造压力冲突作为过程的一部分敢于冒险让经理不安平庸的工作是一种折磨亨利福特”我将为大众制造一款汽车。它价格

16、便宜，人们不需要花很多钱就能拥有，然后带上他的家人，在上帝赐给我们的广阔天地间享受快乐时光当我实现目标的时候，人人都能买得起，而且人人都将拥有一辆汽车。马匹将从公路上消失，汽车将成为理所当然的交通工具我们将给大批工人提供丰厚的薪水。“,领导者,参照,威压,法定,专家,报酬,个人权力(挣得的),地位权力(提供的),权力基础,威压合法的报酬专家指示对象,领导力和管理以不同方式使用权力,在上述权力中，哪些是与管理相关的？哪些是与领导力相关的？,过度信赖管理层制造出“管理人才”和管理文化,参照权力专家权力法定权力报酬权力强制权力,内部化识别合规抵制,管理是问题！管理是必需的，但并不足以激励超出期望的绩

17、效低层管理层得到报酬和提拔多数绩效评估体系对管理层进行衡量和认可管理文化得到重视并成为主要关注点当经理得到褒奖时，如何让领导者在组织中脱颖而出？,管理良好，但领导不善！,微观结果(IND/GRP)提高道德水准积极行动，超出期望值得到鼓舞得到授权领导者品格和能力的积极态度鉴定内在化,宏观结果(GRP/ORG/Society)社会体系改变制度改革团体关系特性改造,激励型领导力促进参照和专家权力,人才管理和保留,危机或重要变革不稳定性平庸觉悟机遇冷漠环境变化有目的的身份缺失,经济低迷,政治变革,“Y”代人,为什么需要新型领导力？,理想化的影响力动机激发个别考虑理性启发,具体特点:,激励型领导力,服务

18、他人(服务型领导力)风险共担始终如一做正确的事,理想化的影响力,为追随者提供意义和目的满怀激情地领导保持积极的心态,激励动机,将追随者作为独特的个体来对待了解如何激发你的人员、明白他们的理想和目标兼顾每个追随者的需要,个性化考量,让人员参与思考和决策营造学习环境，让人员体会新的思想对敢于冒险和创新的表现给予奖励,理性激励,鼓舞人心的领导者行为-制定并传达愿景-使用非传统的策略(出人意料的)-传达高期望和高标准-体现出因人而异的关心-展示自我牺牲精神-充满自信、积极乐观-利用感召力,没有愿景的组织,有愿景的组织,主要推动力世界观信息系统决策制定绩效衡量控制机制计划风格,问题驱动稳定性历史绩效战术型短期获利习惯，恐惧反应式的,机会驱动变化朝着目标进展战略型长期成果同行群组压力积极主动的,愿景和战略思考对组织产生深远影响,1 学习导向、适应性2 了解文化并利用差异3-心理弹性、乐观、充满活力4 诚实和诚信5 业务敏锐性、专门技能6 适应性/灵活性7 建立关系,全球领导力能力,成为“领导力引擎”，以培养领导者和人员著称的公司创建并嵌入系统通过领导力形成差异化和竞争力,未来挑战！,