项目管理服务与承包.ppt

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1、项目管理服务与承包（PM&PMC）,主要内容,一、30号文出台的背景和主要内容二、项目管理（服务）的基本概念及主要方式三、PM/PMC的组织机构和职责分工四、PM/PMC方式与中国传统管理方式的比较五、案例南海石化项目的PMC,一、30号文出台的背景和主要内容,我国加入WTO以后，我国建筑业面临新的形势，需要国家颁布一个文件来统一认识、明确目标，指导企业的发展。发达国家通常将工程总承包和项目管理作为工程建设的主要方式。部分建设项目（尤其是国有投资项目）的项目管理水平亟待提高，需要培育一批具有较强实力的项目管理公司。据 2001年建筑市场的检查统计，业主违法违规行为的比例占6070%，这与非专业

2、人士管理项目关系很大。国务院取消工程总承包资格行政审批后，加强对工程总承包和项目管理工作的监督管理。2002年3月12日，建设部召开部分骨干企业座谈会，研讨项目管理和工程总承包情况。2002年4月，建筑市场管理司组织成立了专题调研组，对工程总承包和工程项目管理进行了专题调研。2002年12月，调研组向建设部正式提出调研报告，并提交指导意见送审稿。2003年2月13日，国家建设部正式颁布关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见（建市200330号文）。,30号文出台的背景,我国建筑业企业的发展趋势,我国国民经济继续保持了较快发展的良好势头，固定资产投资规模持续快速增长，整体上来说，为建

3、筑企业提供更为广阔的市场。我国法律法规的建设将更加健全和完善，为建筑企业的发展提供更好的发展环境。国家建设部正在编制总承包管理规范，并将编制项目管理规范。同时在征求对建筑法的意见，并正在修改建筑法。国内市场国际化的趋势愈加明显，在国内国际两个市场上面临与狼共舞的严峻考验。熟悉国际规则开发国际型项目管理和专业技术人才增强核心竞争能力,30号文出台的背景,我国建筑业企业的发展趋势,建筑业竞争将加剧，企业淘汰加速，建筑业企业将分化。施工单位:国际型工程公司、施工总承包公司、专业施工公司、劳务企业；设计院：国际型工程公司、设计咨询公司、设计事务所、劳务公司。监理公司：项目管理公司、专业监理公司（以施工

4、阶段的质量监理为主。建筑企业将受市场结构影响呈现金字塔型的结构趋势，在金字塔顶端的企业以资本、技术、管理密集、综合型、跨领域为特征，数量少；在金字塔中部的企业以技术、管理、专业化为主，数量较多；在金字塔低端以专业化服务和劳务服务为主，数量最多。建筑业所有制结构发展重大变化。国有及国有控股的建筑业企业个数及在建筑业企业总数中的比重呈下降趋势，城乡集体企业、股份合作企业、联营企业、私营企业、中外合资企业的数量及所占比重呈上升趋势。,30号文出台的背景,国有经济在建筑业中所占比重变化（%）,我国建筑业企业的发展趋势,项目投资主体的多元化（国外投资、合资、政府投资、集体投资、私人投资等）将促进业务领域

5、和承包方式继续朝多样化方向发展，国内总承包和项目管理服务市场将扩大。在未来的市场中，对建筑业的服务需求将呈一种金字塔型结构，在金字塔的顶端是以资信、专利技术和综合管理能力为核心竞争力的项目管理层次，金字塔向下服务需求逐步降低，直至提供纯粹的施工或制造服务，相应建筑利润的空间也从金字塔自上而下呈下降趋势。加入WTO后，随着项目管理模式的多元化，必将促进工程咨询服务业的发展。工程咨询服务业，主要包括招标代理、造价咨询或工料测量、建筑师事务所、工程顾问公司、质量监理、保险公司等。它服务于建筑活动相关的各个领域，如房地产开发商、承包商、贷款及担保机构、基金会等各类投资机构。服务内容包括：（1）可行性分

6、析、概念的形成与发展及预算分析；（2）建筑师的评价及甄选、合同订立；（3）现金流动、预算分析以及价值工程，进度计划的编制；（4）施工阶段现场进度管理以及索赔分析管理；（5）风险管理。,30号文出台的背景,业主需求最大的模式（2003年调查）,30号文出台的背景,我国建筑业企业的发展趋势,国际规则的引入，工程承包风险将明显加大，企业必须强化风险意识和合同意识，建立风险控制机智，以减轻、转移、分散风险。个人执业资格制度将日臻完善，企业资质将逐步取消。走出去的步伐将加快。加入WTO之后，建筑业将在更大范围、更深层次加入世界经济大循环，融入全球经济一体化的分工和结构当中，提高我国建筑业的现代化水平，优

7、化我国建筑业的产业结构，迎来更大发展机遇。融投资体制改革已经引起了全社会和政府的高度重视，融投资体制改革将进入一个根本性的变革时期。未来我国融投资领域将发生一系列对国民经济和建筑业具有深刻影响的重大转变。建筑业企业文化建设将提到战略高度得当各企业的重视，企业文化力将成为企业的核心竞争力。,30号文分为四个部分,推行工程总承包和工程项目管理的重要性和必要性工程总承包的基本概念和主要方式工程项目管理的基本概念和主要方式进一步推行工程总承包和工程项目管理的措施,30号文的主要内容,一、推行工程总承包和工程项目管理的重要性和必要性,工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。积极推行

8、工程总承包和工程项目管理，是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要措施；是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势的必然要求；是贯彻党的十六大关于“走出去”的发展战略，积极开拓国际承包市场，带动我国技术、机电设备及工程材料的出口，促进劳务输出，提高我国企业国际竞争力的有效途径。,30号文的主要内容,工程总承包的基本概念和主要方式 工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（

9、竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。主要方式有设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包、设计施工总承包（DB）、设计采购总承包（EP）、采购施工总承包(PC)等。工程项目管理的基本概念和主要方式 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。主要方式有项目管理服务（PM）、项目管理承包（PMC）等。,30号文的主要内容,二、工程总承包和项目管理的基本概念和主要方式,三、推行工程总承包和项目管理的措施,1、建立完善政策法规，完善市场准入规定，重点扶持培育一批具有国际竞争实力的工程总承包和工程项目管理企业；2、工程总承

10、包企业可以接受业主委托，按照合同约定承担工程项目管理业务，但不应在同一个工程项目上同时承担工程总承包和工程项目管理业务，也不应与承担工程总承包或者工程项目管理业务的另一方企业有隶属关系或者其他利害关系。3、对于依法必须实行监理的工程项目，具有相应监理资质的工程项目管理企业受业主委托进行项目管理，业主可不再另行委托工程监理，该工程项目管理企业依法行使监理权利，承担监理责任；没有相应监理资质的工程项目管理企业受业主委托进行项目管理，业主应当委托监理。,30号文的主要内容,推行工程总承包和项目管理的措施,4、各级建设行政主管部门要加强与有关部门的协调，认真贯彻国务院办公厅转发外经贸部等部门关于大力发

11、展对外承包工程意见的通知（国办发200032号）精神，使有关融资、担保、税收等方面的政策落实到重点扶持发展的工程总承包企业和工程项目管理企业，增强其国际竞争实力，积极开拓国际市场。鼓励大型设计、施工、监理等企业与国际大型工程公司以合资或合作的方式，组建国际型工程公司或项目管理公司，参加国际竞争。5、提倡具备条件的建设项目，采用工程总承包、工程项目管理方式组织建设。鼓励有投融资能力的工程总承包企业，对具备条件的工程项目，根据业主的要求，按照建设转让（BT）、建设经营转让（BOT）、建设拥有经营（BOO）、建设拥有经营转让（BOOT）等方式组织实施。6、充分发挥行业协会和高等院校的作用，进一步开展

12、工程总承包和工程项目管理的专业培训，培养工程总承包和工程项目管理的专业人才，适应国内外工程建设的市场需要。有条件的行业协会、高等院校和企业等，要加强对工程总承包和工程项目管理的理论研究，开发工程项目管理软件，促进我国工程总承包和工程项目管理水平的提高。,30号文的主要内容,工程总承包与工程项目管理的市场准入规定,30号文第四部分的第（一）款，规定：鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包资质的勘察、设计和施工企业，通过改造和重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，提高融资能力，发展成为具有设计、采购、施工（施工管理）综合功能的工程公司，在其勘察、设计或施工总承

13、包资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务。工程勘察、设计、施工企业也可以组成联合体对工程项目进行联合总承包。30号文第四部分的第（二）款，规定：鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理资质的企业，通过建立与工程项目管理业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照有关资质管理规定在其资质等级许可的工程项目范围内开展相应的工程项目管理业务。打破行业界限，允许工程勘察、设计、施工、监理等企业，按照有关规定申请取得其他相应资质。,30号文的主要内容,二、项目管理（服务）的基本概念及主要方式,项目管理是指在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制，以实现项目的目标的活

14、动。现代项目管理起源于20世纪50年代。工程项目管理不是单纯地管理项目的设计、采购、施工和开车。工程项目管理真正含义是管理项目的启动、策划、组织实施、控制和收尾。工程项目管理（服务）是指工程项目管理企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。,1、项目管理的基本概念,1、项目管理的基本概念,项目管理的基本过程,工程项目管理是一种咨询服务。项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。项目管理的职责

15、、任务和权限具有很大的不确定性(由具体项目合同决定),2、项目管理（服务）的基本特征,项目管理在以下几方面是领导：,策划与计划组织集成化和协调检测与控制费用检测实施效果（质量）确定目标团队建设授权资源支持,项目管理角色定位,组织形式独立于业主，视为业主的延伸机构唯一的工作任务是建设一个成功的工程项目长期从事于工程建设，具备：精通项目管理的专家丰富的全球经验经实践检验的完善的管理手段和体系充足的资源,项目管理承包（PMC）为,Project Management Contractor 项目管理承包商Program Management Contractor 工程项目管理承包商Project Ma

16、nagement Consultant 项目管理咨询Managing Contractor管理承包商Management Services Contractor 管理服务承包商Program Manager 工程管理经理 Others其它,项目管理承包商可称为：,项目管理的服务范围和深度不一，方式多种多样。既有全过程全方位的项目管理，也有阶段性的项目管理服务；既有咨询服务性质的项目管理，也有责任更大具有一定经济风险的项目管理承包。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。,3、项目管理的主要方式,全过程全方位的项目管理主要有以下几种方式：项目管

17、理服务（PM）项目管理承包（PMC）一体化的项目管理组（IPMT）阶段性的项目管理服务很多，常见的有：机会研究、可行性研究施工管理（CM）招投标代理造价咨询工程监理,3、项目管理的主要方式,3、项目管理的主要方式（1）,业 主,PM,承包商1,承包商2,承包商3,承包商,（1）项目管理服务（PM）,在工程项目决策阶段，为业主提供机会研究、可行性研究、项目定义等。在项目实施阶段，提供招标、设计管理、采购、施工管理和试运行等服务，进行安全、质量、进度、费用、合同、信息等管理和控制。,3、项目管理的主要方式（1）,项目管理服务（PM）的主要内容,完成可行性研究（根据合同约定）；协助业主编制业主要求；

18、编制项目计划；组织工程招标；审查设计文件；在项目实施过程中进行项目的组织与管理；代表业主进行合同管理；项目实施阶段对项目的进度、费用、质量、材料、安全进行控制等。,3、项目管理的主要方式（1）,PM的主要职责,与PM签订项目管理服务合同，并明确授权；与工程承包商签订合同；报批和审批有关文件；筹措项目资金，支付项目管理费用和工程价款；监督和验收等。,3、项目管理的主要方式（1）,在PM的条件下，业主的主要职责,3、项目管理的主要方式（2）,（2）项目管理承包（PMC）,PMC是业主的延伸，并与业主充分合作，确保项目目标的完成。完成基础工程设计包，负责组织EP/EPC的招标工作。完成正负20%及正

19、负10%投资估算。负责编制初步设计并取得政府有关部门批准。为业主融资助提供支持。在项目执行阶段，通过EP/EPC合同对详细工程设计、采购和施工进行管理。也包括对开车活动的管理。,3、项目管理的主要方式（2）,项目管理承包（PMC）的主要内容,PM的主要职责内容根据合同约定承担基础工程设计工作；统筹组织管理以识别、降低并控制风险识别和预测 降低和消除最小化和控制向业主全面负责整个项目自定义阶段至开车阶段的总体方案和具体实施根据合同约定，承担约定数额的奖罚经济责任。,3、项目管理的主要方式（2）,PMC的主要职责,业主的主要责任与PM方式基本相同。南海PMC项目中，业主的职责,3、项目管理的主要方

20、式（2）,在PMC的条件下，业主的主要职责,3、项目管理的主要方式（3）,（3）一体化的项目管理组（IPMT）,IPMT的工作内容和职责由合同缺点，不同项目有不同的要求，总体上与PM/PMC基本相同基本相同。IPMT作为联合管理组，整体上具有更大的决策权。在IPMT中：业主代表一般来说决策权更大一些；（作主）项目管理方的人员主要提供咨询建议，为决策奠定基础。（干活）,3、项目管理的主要方式（3）,IPMT的工作内容和职责,3、项目管理的主要方式（3）,（4）施工管理服务（CM）,CM实际上是施工阶段的PM。CM的主要工作内容是进行工程施工前期准备、施工招标和施工管理，对工程施工的安全、质量、进

21、度、费用、合同、信息等进行管理和控制。CM企业也可与业主组成联合管理组（CMT），对项目进行统一管理。,在项目管理合同中约定费用总价（按工程规模或管理人工时测算），按项目进度分阶段支付管理服务费用。在合同中确定人工时单价，按实际消耗的人工时测算并支付报酬。根据项目管理效果（进度、费用、安全、质量和性能保证等），业主支付一定的奖励金。,4、项目管理的费用支付方式,（1）PM和IPMT的费用支付,国际上大型项目PMC的报价组成多数为：工时费用+利润+奖励工时费用是PMC报价的最主要的组成部分。它是工时单价和用工时乘积的总和。这里的工时单价是指成本工时单价（或叫工时成本单价），不同级别的人员有不同的

22、工时单价。工时单价是业主同PMC进行商务谈判的核心内容之一。工时单价是由若干子项组成，可分为两个部分，即固定费率部分和可变费率部分（也即实报实销部分）。,（2）PMC的费用支付,4、项目管理的费用支付方式,工时单价的固定费率部分工资工资附加管理费 办公室费用 工时单价的可变费率部分（即实报实销部分）CAD费 复制费 通讯费 差旅费 派遣补贴 工资税（营业税）,4、项目管理的费用支付方式,利润 工时费用是承包商的成本，不包含利润。利润则另行报价。利润的支付同奖罚条款相结合。,4、项目管理的费用支付方式,奖励及惩罚 固定金额的激励方案（以利润为基数）按实施阶段里程碑支付 按信贷使用目标值支付按性能

23、考核指标支付 按可用性指标支付 与成本相连的激励方案（额外奖励）按可用性指标支付按性能考核指标支付 按工期指标支付惩罚：有限额的赔偿,4、项目管理的费用支付方式,（1）专营或主营工程项目。（2）具有较强的项目管理能力。（3）组织机构和专业设置适应项目管理服务的需要。（4）拥有与项目管理服务功能相适应的专业人才。（5）拥有完善的工程项目管理体系。,5、什么是项目管理公司？,项目管理体系结构 组织和职责 程序文件 作业指导 工作手册 文件 组织：支持体 1）创造项目 对每个主程序 支持体系 对每个岗位 满足体系 系运行：产品过程的 和子程序的 运行，包 汇集成一册 功能要求。-人力 程序文件。每项

24、工作，作 括：操作指南，职责：-物力 具体作业规定-标准 包括：1）部门职责-财力 2）项目管理，包括：-定额-职责 2）岗位职责。-技术 过程的程序-职责-表格-程序-基础 文件。-WBS-输入 工作。-输入-软件-输出-输出-数据库-方法-方法-技术要求。-技术要求。,三、PM/PMC的组织机构和职责分工,1、PM的组织机构,2、PMC的组织机构,职能管理,运作管理,项目主任：对项目的实现全面负责，应计划、指导和控制完成项目目标所需要的各项工作。HSE经理：负责HSE管理工作。质量经理：负责项目的质量保证工作。设计经理：负责审核基础工程设计和承包商的详细设计成果。控制经理：负责进度/费用的

25、控制，审核承包商的进度和资源分配，审核工程结算。材料经理：长周期设备的订货和管理，调查供货商，审核管理承包商的采购、供应商监督、运输、接收、清关和保管，材料计划管理等。施工经理：可施工性分析，参与承包商的设计优化审核，负责现场的承包商管理监督。,PMC各岗位的主要职责,合同经理：负责承包商商的资质预审和招标，进行合同管理。财务经理：负责项目财务管理和资金流管理，协助项目融资。IT经理：负责项目IT系统（软件、网络和硬件）的维护、管理和技术支持，保证其正常运行。人力资源经理：负责人力的招募和管理，负责人工时的统计。政府关系经理：负责与政府有关部门的联络，负责办理各种报批手续。项目经理：对所负责项

26、目负有全面责任，负责基础工程设计并确保承包商完全遵守项目规范的要求。,PMC各岗位的主要职责,四、PM/PMC方式与中国传统管理方式的比较,1、职责范围方面,2、标准、规范方面,3、承包商方面,4、设计方面,5、采购方面,6、施工方面,7、生产准备及开车方面,8、项目融资方面,9、风险方面,五、案例：南海石化项目的PMC,项目概况PMC的主要职责和工作内容项目的组织项目管理计划与程序设计采购与材料管理施工管理费用估算与控制计划与进度/费用控制质量管理HSE管理合同管理融资与财务管理界面管理信息系统团队建设与项目文化,介绍内容,项目概况PMC的主要职责和工作内容项目的组织项目管理计划与程序设计采

27、购与材料管理施工管理费用估算与控制计划与进度/费用控制质量管理HSE管理合同管理融资与财务管理界面管理信息系统团队建设与项目文化,项目概况,业主：壳牌南海私有有限公司和中海石油化工投资有限公司组成的合营公司，各占股50%。总投资：约40亿美元。建设周期为52.5个月,计划2005年7月投产。PMC：柏克德、中国石化工程建设公司、福斯特惠勒组成的联合体（BSF）2001年3月7日，BSF和业主正式签署了中标意向书2001年6月5日，BSF与业主正式签署了PMC合同。,项目范围（PROJECT SCOPE）：-工艺装置（Process Units)-ISBL 1.80万吨/年 乙烯装置（LOP)2

28、.90万吨/年 裂解汽油/25万吨/年苯抽提装置(Pygas&Benz.)3.16.5万吨/年 丁二烯装置(Butadiene)4.27万吨/年 环氧乙烷/32万吨/年乙二醇装置(EO/EG)5.25万吨/年低密度聚乙烯装置(LDPE)6.20万吨/年 线性低密度/高密度聚乙烯装置(LLD/HDPE)7.24万吨/年聚丙烯装置(PP)8.56万吨/年 苯乙烯单体/25万吨/年环氧丙烷联合装置(SM/PO)9.12万吨乙苯装置(Ethytlbenzene)10.6万吨/年丙二醇装置(MPG)11.18.5万吨/年多元醇装置(Polyos),-公用工程及全厂一体化(U&SI)-OSBL 汽电联产装

29、置(Steam and power generation)电力系统和电力分配(Electrical System)空气系统(Air system)罐区及储运设施(Tank farm area)污水及废物处理系统(Waste water system)循环水、冷冻水系统(Cooling water system)火炬系统(Flare system)树脂后处理(Material handling system)全厂外管(Pipe rack),-总体设施和界外设施(General facility&offsite)-OSBL,全厂建筑物(Buildings,control centers,roads

30、,railway)现场准备，道路、围墙(Roads,fence,and temporary facilities)临时设施、营地(T.F.)铁路设施(Railways)供电外线，防排洪设施(Power supply outside BL.)海底管线(Under sea pipe line)港口码头(M&H),柏克德-中石化工程公司-福斯特惠勒(BSF)团队,国外公司:BSF全球公司国内公司:BSF中国公司联合团队合作:发挥每个人的实力柏克德在大型项目上的经验和施工能力SEI的国内经验和优秀的人力资源福斯特惠勒在石化工艺装置的前沿经验,PMC合同总述,四种合同国外定义阶段合同国内定义阶段合同成本

31、回收完成里程碑后支付固定费用激励创新激励制度和惩罚制度费用进度出口信贷机构的储备金,国外执行阶段合同国内执行阶段合同工厂性能实用性,项目执行概要 1 PMC-BSF 4 个合同 2 个阶段 定义阶段/执行阶段 2 个执行中心 12 个项目地点,项目目标,项目目标,健康,安全和环境(HSE)质量成本进度,项目概况PMC的主要职责和工作内容项目的组织项目管理计划与程序设计采购与材料管理施工管理费用估算与控制计划与进度/费用控制质量管理HSE管理合同管理融资与财务管理界面管理信息系统团队建设与项目文化,PMC的主要职责,PMC是业主的延伸，并与业主充分合作，向业主全面负责整个项目自定义阶段至开车阶段

32、的总体方案和具体实施，确保项目目标的完成,实现安全、高质量、低造价、按计划完成项目，达到项目寿命期技术和经济指标最优化。完成基础工程设计包，负责组织EP/EPC的招标工作。完成正负20%及正负10%投资估算。负责编制初步设计并取得中国有关部门批准。为业主融资助提供支持。在执行阶段，不管采用EP+C方案，还是EPC方案，PMC都应对详细设计（主要由中国设计院承担）、采购和建设（由中国的建设公司承担）进行管理，PMC也应直接参与试车、直到投料的管理，投料后，PMC要协助业主开车和性能考核。,南海项目PMC的主要工作内容,项目前期及设计阶段（定义阶段）协助业主完成政府部门对项目各个环节的相关审批工作

33、审查专利商提供的工艺包设计文件提出公用工程、界外工程、辅助设施的设计方案提出设备、材料供货厂商的短名单、提出进口设备、材料清单提出项目统一遵循的标准、规范完成项目总体设计、装置基础设计、项目初步设计提出项目实施方案，完成项目投资估算编制EPC（或EP）招标文件，对EPC（或EP）投标商进行资格预审，完成招标、评标提供融资方案，并协助业主完成融资工作,南海项目PMC的主要工作内容,项目EPC（或EP+C）及试车阶段（实施阶段）编制并发布工程统一规定。设计管理、协调技术条件，负责项目总体中的某些部分的详细设计。采购管理并为业主的国内采购提供采购服务。对项目执行过程进行协调管理。在EP+C方案条件下

34、，负责施工招标、评标并直接管理施工。同业主配合进行生产准备、组织试车，组织装置考核、验收。向业主移交项目全部资料。,提供场地，使PMC和承包商开展工作获得技术专利向PMC提供设计基础（BOD）对工艺设计包进行采购，向PMC提供技术信息提供指导和对认识项目有利的各方面信息领导并参与到PRC权威部门的批准过程中以CSPC的名义签署所有合同（包括采购合同）在中交前，接受每个单元，在PMC和和承包商的协助下进行工厂开车在中交后，提供正常运转所需要的所有催化剂、原料和燃料等。制定所有原料供应和产品销售计划按照各自合同中的支付进度表对PMC和其它承包商进行支付安排管理项目融资聘请合格的操作和维护人员，提供

35、充分的培训在项目实施阶段，按照要求从壳牌国际获得服务。,CSPC的主要职责,项目概况PMC的主要职责和工作内容项目的组织项目管理计划与程序设计采购与材料管理施工管理费用估算与控制计划与进度/费用控制质量管理HSE管理合同管理融资与财务管理界面管理信息系统团队建设与项目文化,BSF 组织机构,组织方式 定义阶段,南海项目PMC（定义阶段）的组织框架,责任分工 定义阶段,责任分工执行阶段,全面组织项目的建设工作，高层项目管理协助业主的项目融资工作BSF 财务工作采购、合同工作,业主办公室的定义阶段工作范围（北京 现代盛世大厦),定义阶段BSF的主要任务,Bechtel 办公室的定义阶段工作范围（美

36、国 Houston),乙烯装置基础工程设计包苯抽提/裂解汽油加氢装置丁二烯装置公用工程和全厂一体化部分的概念设计,定义阶段BSF的主要任务,主要负责项目工程设计管理(项目进度和计划、费用估算、标准和专业规定的制定和维护、HSE等)海外工艺装置BEDP分包管理工程设计软件及数据库建立和维护工艺装置招标文件编制和评标,BSF READING执行中心（海外）：,定义阶段BSF的主要任务,PMC（代表业主）负责整个项目的总体管理（核心项目管理、建设、采购、合同、IT等）派驻工艺装置和辅助设施的EPC项目管理组新增EP+C工作,实施阶段BSF的主要任务,工艺装置（EPC）乙烯装置、丁二烯、裂解汽油加氢、

37、苯抽提线性低密度聚乙烯/高密度聚乙烯、低密度聚乙烯装置环氧乙烷/乙二醇苯乙烯单体/环氧丙烷、丙二醇、多元醇,派驻EPC承包商(工艺装置或辅助设施)的项目管理组,实施阶段BSF的主要任务,公用工程及基础辅助设施（EPC）建筑物、厂外铁路、道路港口码头汽电联产焚烧炉(液、固)废水处理水处理原料罐区,实施阶段BSF的主要任务,聚合物后处理（SEI）公用工程（SEI）中间产品罐区（SEI）现场准备/全厂性设施及临设（奥头）全厂控制系统（READING）采购管理施工管理,BSF自执行的EP+C工作,实施阶段BSF的主要任务,项目概况PMC的主要职责和工作内容项目的组织项目管理计划与程序设计采购与材料管理

38、施工管理费用估算与控制计划与进度/费用控制质量管理HSE管理合同管理融资与财务管理界面管理信息系统团队建设与项目文化,五大基准：项目范围（SCOPE）进度（SCHEDULE）费用（BUDGET）项目实施计划（PEP）责任分工（DOR）,建立项目控制基准,项目管理手册(Project Manual)项目执行计划(PEP)*项目程序文件(Project Procedures)*工程规定(Guideline/Specs.)检查表(Check List)*,项目管理的主要(五大)工具,项目组织设计计划采购/材料管理计划施工计划（包括可施工性分析）试车计划项目控制融资计划自动化系统规划风险管理计划,PM

39、C管理计划,管理计划要用程序文件来支持。管理计划要得到业主批准EP/EPC承包商应按PMC管理计划制定执行计划,项目程序,项目管理程序项目设计程序项目控制程序行政管理程序健康,安全和环境管理程序信息技术(IT)管理程序合同和采购管理程序财务与融资管理程序质量管理程序.,项目概况PMC的主要职责和工作内容项目的组织项目管理计划与程序设计采购与材料管理施工管理费用估算与控制计划与进度/费用控制质量管理HSE管理合同管理融资与财务管理界面管理信息系统团队建设与项目文化,设计工作的开端,确认早期专利商提交的图纸/文件建立BDEP承包商提交的图纸/文件最终确认与BDEP工作相联系的工艺研究优先考虑影响B

40、DEP的DEP和中国标准完成BDEP分包合同(包括需要的工作进度)的一般条款,包括要求的工作进度协商合同费率,BDEP合同授标在BDEP承包商办公室建立BSF小组,BDEP 内容,项目程序PR-G-R-0001主要提交图纸/文件:工艺流程图(PFS)工艺设计流程图(PEFS)公用设施流程图设备表和设备数据表仪表数据表总平面布置图和设备布置图电气单线图等,基础设计承包商,PlantBDEP Contr.Exec.Centre BSF PolyolsLummusReading90%Ethyl BenzeneLummusincluded in SM/POSM/POLummusHague50%MPGL

41、ummus Reading90%EO/EGKU Germany/Reading60%Offsites/MarineHarbour InstituteBeijing90%UtilitiesDesign InstituteBeijing95%Site IntegrationNot applicableBeijing100%Gen.FacilitiesNot applicableBeijing100%,基础设计承包商,PlantBDEP Contr.Exec.Centre BSF LOPS&WHouston70%ButadieneBrown&RootHouston90%Py-gas Benz.Kru

42、pp-UhdeHouston90%LLDPE/HDPEBASF-ZIGermany90%LDPEKU Germany/Reading40%PPKU Beijing90%,PMC与每一个专利商积极协调，以实现：工艺流程尽量简化工艺流程的可实施性模型恰当的设计能力可施工性,设计过程中价值改进(VIP),界面管理 设计沟通,BSFReading,CSPCBeijing(SEI Office),CSPCReading,BSFBeijingSEI Office,BSFHouston,OffshoreSubcont.,OnshoreSubcont.,中国标准与DEP的结合,将中国的制度和规范并入DEP,同

43、时保持技术真实性最大限度地发挥中国资源挑战DEP,实现最好价值Value engineering workshop重视设计工作培训CSPC审查,中国标准与DEP的结合(续),国内与国外力量相结合设计经理与规范/标准工程师的配合按优先顺序工作,达到基础设计水平基础设计方案文件(BEDD)基础设计承包商意见,项目概况PMC的主要职责和工作内容项目的组织项目管理计划与程序设计采购与材料管理施工管理费用估算与控制计划与进度/费用控制质量管理HSE管理合同管理融资与财务管理界面管理信息系统团队建设与项目文化,EP/EPC承包商采购过程的管理项目主供应商清单（集中采购的优势）预买程序（大宗材料集中采购）及

44、时采购催交供应质量运输和仓储系统最大化的中国供应量（减少总的安装费用、在资金安排上考虑人民币、减少生命周期的维修费用）达到最低的安装费用保证供应质量做好项目材料装运和仓储管理施工驱动的材料管理（材料需求计划、装运计划、材料的自动配置、集成化材料管理）,采购与材料管理目标,项目物资管理与控制系统（PMCS）MARIAN,项目材料管理软件,1).材料表系统2).请购系统3).采购系统4).仓库管理系统5).现场材料控制系统6).价格系统7).编码系统8).接口系统,1.PMCS的系统构成,1)设计、请购、采购、仓库管理和现场材料数据集成化的数据库;2)输入数据的上下游链接,减少了输入工作量;3)可

45、根据用户的不同要求进行各种查询(计50多项);4)可打出各种报表(计28项);,2、PMCS的主要功能特点,5)通过数据库复制技术,可保证现场与总部信息的一致性,实现异地控制;6)根据不同职能将用户分成不同的用户组,授予不同的权限,执行不同的任务,这既数据库本身的安全性,又能满足各种信息的保密要求,使有关人员均能获得所需的信息;7)可多用户同步操作,实现数据共享;8)设立多级代码,使软件更具开放性,易于与其它控制软件对接;,2、PMCS的主要功能特点,9）采购人员、仓库管理人员和材料控制人员的 工作平台。10）通过PMCS，可在设计、采购和施工（EPC）全过程中对设备和材料进行跟踪、管理和控制

46、。,2、PMCS的主要功能特点,MARIAN软件简介,Marian是Intergraph公司开发的可应用于整个工厂生命周期的材料采购和管理软件系统。做为一个完全商业化的工厂材料采购和管理软件，MARIAN是一个可以管理与材料相关活动的统一平台。它可做用于整个项目而不仅仅是一些相关的专业。系统可以辅助进行材料前期分析工作以避免问题的发生，而不仅仅是在发生问题后才想办法去解决问题。MARIAN的应用还可以免除工厂交付投产时的繁杂的设计数据交付过程。对于工程公司(EPC)及它们的供货商，MARIAN可以帮助他们处理与项目的材料相关的事务，诸如：1.快速而准确的进行费用估算。2.根据各个项目的不同要求

47、，准确的选择材料并确定材料的用量。3.它可以在从请购、采购到工厂交付等各个不同的阶段发挥作用。,作为材料供应过程的管理中心，MARIAN提供了一个通用的平台，参与材料供销过程的各个不同的部门，如设计、采购、施工等部门及供应厂商，都可通过这个平台共享数据，并可以实现：1.设计部门与业主及项目分包商有效的沟通 2.优化材料供销过程 MARIAN给业主带来的另一个好处是，在工厂交付使用时，业主可以得到一个工厂的材料相关数据库，这个数据库可用于日常的工厂运行及管理。MARIAN的实现基础是一个集成的数据库，它包含从设计、材料的采购、供销过程到施工过程的完整的，精确的项目材料数据。这个多专业、多功能的数

48、据库可以用于生成各种报告，查找材料供销过程中存在的瓶颈及潜在的问题。使用MARIAN不需要在多个不同的系统之间共享数据。它可以完成各种与材料相关的数据查询及管理工作。,Bulk Material Life Cycle Library(MLCL)1)一个企业级、项目级的材料数据库。可管理多个不同的修订版及变更。它还包含项目费用估算功能（Project Estimating）它可被用来快速的生成新项目的投标文件。MARIAN中的历史数据，尤其是项目结构、材料数量、价格及人工的数据，可用于相似项目的估算。2)它还可以被用来进行企业级（与项目无关的）材料标准化工作，尤其是大批量的材料，这些标准化工作可

49、以根据国际的(如 ANSI,ISO,DIN)或企业的标准进行。3)MARIAN与应用软件的接口还可以用于将材料数据导入诸如PDS这样的工作设计系统中，免除了重复性的工作。,MARIAN的功能模块介绍,2.Engineering&Procurement Integration Module(E&PI)工程设计及采购集成模块1)用于表示当前项目中所需用材料的最新状态，消除了过剩材料，也消除了可能由于材料短缺而引起的项目的延迟。所有由设计产生的材料信息全被保存、组合，并且所有的材料变更全部被保存在高度灵活的数据库中（包括历史信息及增减）。2)基于用户的经验及知识，它的规则驱动处理过程可以自动的根据用

50、户的操作过程生成材料请购单，将设计过程中生成的材料请购单以采购部门要求的格式表现出来。,MARIAN的功能模块介绍,3.Material Supply Chain Management Module(MSCM)材料供应链管理模块1)它可以将材料的制造商、供货商、建造商、货运商及转运商之间的操作无缝的结合到一起。它可以将诸如厂商管理、采购、过程控制、跟踪监控、历史信息及事件管理等都管理起来。2)从它内部取的信息可以被输入财务管理系统（如SAP或ORACLE）来控制材料采购过程中资金的流动。3)由于所有的采购及相关的所有信息都被存入在同一个数据库中，这样它可能将下列过程以无纸的方式进行集成：厂商的