项目管理2第二章项目整体管理.ppt

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1、项目整体管理,开篇案例,希赛集团下属飞达信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统的软件项目，王工作为公司派出的项目经理，带领项目组开始进行项目的研发工作。王工以前是一名老技术人员，从事Java开发多年，是个细心而又技术扎实的老工程师。在项目的初期，王工制订了非常详细的项目计划，项目组人员的工作都被排得满满的，为加快项目的进度，王工制订项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。然而，随着项目的进展，由于项目需求不断变更，项目组人员也有所更换，项目组已经没有再按照计划来进行工作，大家都是在当天早上才安排当天的工作事项，王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额，项目开始出现混乱的局面。项目组中的

2、一名技术人员甚至在拿到项目计划的第一天就说：“计划没有变化快，要计划有什么用”，然后只顾埋头编写自己手头的程序。一边是客户在催着快点将项目完工，要尽快将系统投入生产；另一边是公司分管电子政务项目的张总在批评王工开发任务没落实好。,【问题1】王工制订的项目计划应包括的主要内容。【问题2】围绕项目计划说明王工在制订项目计划时出现的问题。【问题3】如果你是王工，面对项目开始出现混乱局面的情况，应当如何处理？,CONTENT,4.0 项目整体管理介绍,4.1 制定项目章程,4.2 制定项目初步范围说明书,4.3 制定项目管理计划,4.4 指导和管理项目执行,4.5 监督和控制项目工作,4.6 实施整体

3、变更控制,4.7 项目收尾,本章重点,了解工作说明书、组织过程资产、企业环境因素、工作绩效信息、项目章程的涵义；掌握整体管理的变更控制流程；掌握项目收尾的主要工作；了解初步范围说明书的主要内容；了解项目管理计划的内容和作用；,项目整体管理,启动,计划,执行,控制,收尾,4.1、制定项目章程4.2、制定项目初步范围说明书,4.3、制定项目管理计划,4.4、指导和管理项目执行,4.5、监督和控制项目工作4.6、实施整体变更控制here,4.7、项目收尾,解决“如何从全局来管理项目？”的问题,整体管理核心是将项目管理过程组形成一个整体。因为目标驱动的任何一项活动或问题解决都涉及到诸多过程联动。同时整

4、体管理是一个最小化的项目管理活动集。,项目整体管理的位置,项目整体管理的特点,综合性项目策划：综合考虑总计划及各子系统计划；项目组织：由不同单位、部门、人员组成项目组；项目控制：对变更进行综合控制；包括需求、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购全局性贯穿整个项目生命周期；全局平衡项目中相互冲突的目标；负责项目的整体管理，包括管理工作、技术工作、商务工作；系统性系统工程的方法和思想：整体-分解-综合,如何理解项目整体管理,整体管理（Integration Management），又叫综合管理。它是项目管理的核心。项目经理是整合者（Integrator）。项目经理需要站在项目整体利益

5、的角度来协调整合，实现项目整体管理。项目整体管理主要包括：在相互竞争的项目各目标之间整合，比如时间、成本、质量、范围等。在具有不同利益的各项目干系人之间整合，比如出资人、客户、分包商等。在项目所需的不能专业工作之间整合，比如研发、测试、软件、硬件之间。项目管理的各过程之间的整合，比如赶进度的同时需要考虑对成本、质量、风险的影响和管理，任何一项变更需要考虑引起的其他相应的变更。,如何理解“项目经理是整合者(Integrator)”?,整合者（Integrator）是项目经理的众多角色中最重要的角色，因此项目经理一定要有“全局观”。项目经理最本质核心的工作就是沟通、协调、整合管理，所以项目经理有7

6、5-90%的时间是花在沟通上。作为整合者（Integrator），项目经理需要：与项目干系人积极主动全面地沟通，来实现协调。在相互竞争的多方面寻找平衡点（Making 在相互竞争的多方面寻找平衡点（Making Trade-off）。通过协调平衡，实现项目整体最优,CONTENT,4.0 项目整体管理介绍,4.1 制定项目章程,4.2 制定项目初步范围说明书,4.3 制定项目管理计划,4.4 指导和管理项目执行,4.5 监督和控制项目工作,4.6 实施整体变更控制,4.7 项目收尾,4.1 制定项目章程,1.合同2.工作说明书(SOW)3.事业环境因素4.组织过程资产,输入,项目章程,输出,项

7、目管理方法系项目管理信息系统(PMIS)专家判断.项目选择方法,工具与技术,项目章程是实施项目组织外部发起的，正式批准项目的文件。该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。因此项目章程的一个重点是委派和确定项目经理。,作用：正式宣布项目的存在，对项目的开始实施赋予合法的地位粗略的规定项目的范围，是项目范围管理的重要依据正式任命项目经理及授权,项目章程的主要内容,理解项目章程要注意什么？,项目章程是启动一个项目或项目阶段的正式文件。项目章程的主要作用是给项目经理授权，从而保证项目资源。虽然客户合同也可以启动项目，但它通常不能代替项目章程，除非项目完全在合同下执行，合同包括了项目章程应该包括的

8、主要内容。PMI 认为任何项目都需要项目章程，它是讨论项目管理必不可少的。项目章程可以由项目经理负责起草，但项目经理无权发布。项目章程必须由项目之外的管理层或发起人或出资人签发，也可以由几方面的领导人联合签发。关于项目章程的疑问通常应该由项目发起人或签发项目章程的人来澄清。,CONTENT,4.0 项目整体管理介绍,4.1 制定项目章程,4.2 制定项目初步范围说明书,4.3 制定项目管理计划,4.4 指导和管理项目执行,4.5 监督和控制项目工作,4.6 实施整体变更控制,4.7 项目收尾,4.2 制定项目初步范围说明书,项目章程工作说明书(SOW)事业环境因素组织过程资产,输入,项目初步范

9、围说明书,输出,项目管理方法系项目管理信息系统(PMIS)专家判断,工具与技术,充分说明了在项目启动时候就要明确初步范围。核心内容是项目的边界和项目的验收标准。在范围定义过程中转化为项目范围说明书。,作用：范围界定项目成功完成的标准(验收标准)项目范围管理的基础条件,项目初步范围说明书内容,项目和产品目标产品和服务需求验收准则项目边界项目需求和成果描述项目假设和制约因素初步项目组织项目可交付成果初步识别的风险(再次说明风险管理活动在启动阶段就已经启动)初步WBS分解时间（进度）里程碑采购支出费用估算项目配置管理需求,理解项目初步范围说明书要注意什么？,初步确定了项目需要完成的工作，以及验收标准

10、。是根据项目发起人或赞助人提供的信息编制的。需要参与者（倡议者、委托人或顾客）进行式确定（范围核实）。核定后的范围说明书将作为将来范围变化控制的基线。对可交付成果的描述是采用一种可量化的方式对项目范围的组织部分进行描述。应该有一个正式签发的过程，并且应该公布并分发给指定的项目干系人。是一个逐步细化、渐进明细的制定过程，以后阶段需确认与细化那个阶段的项目范围。虽然是初步项目范围说明书，但其内容是广泛而全面的。,CONTENT,4.0 项目整体管理介绍,4.1 制定项目章程,4.2 制定项目初步范围说明书,4.3 制定项目管理计划,4.4 指导和管理项目执行,4.5 监督和控制项目工作,4.6 实

11、施整体变更控制,4.7 项目收尾,4.3 制定项目管理计划,项目章程项目初步范围说明书事业环境因素组织过程资产,输入,项目管理计划,输出,项目管理方法系项目管理信息系统(PMIS)专家判断,工具与技术,编制项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子系统所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾的方式。编制项目管理计划需要整合一系统相关过程，而且持续到项目收尾。,作用：(1)保证项目顺利实施和目标实现(2)是项目实施的依据和指南(3)确立项目组成员的工作职责、范围及职权(4)促进相目干系人之间有沟通与交流(5)使项目组成员明确自己的目标、实现目标的方法、途径及期限，确保

12、最小化实现目标,项目管理计划的要求,目标性系统性经济性动态性相关性层次性职能性,项目管理计划的内容,主要内容：范围管理计划进度管理计划成本管理计划质量管理计划过程改进计划人员配备管理计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划其他内容里程碑列表资源日历进度基线成本基线质量基线风险库,项目管理计划组成,目标,初步WBS,假设约束,可交付成果,验收准则,量级估算,初步风险,进度计划,风险管理计划,WBS,任务活动,质量计划,成本估算,成本预算,沟通计划,人力资源计划,采购计划,成本管理计划,范围管理计划,里程碑列表,风险登记册,质量基准,范围说明书,初步范围,成本基准,项目管理计划不仅仅是进度计划核心

13、输入是项目初步范围核心作用是形成计划指导执行，形成基准指导监控,软件项目计划流程,用户需求,产品立项,目标和范围,生命周期,自定义过程,过程资产,需求分解,WBS模板,估算,活动任务,进度计划,资源需求,团队组建,技能评估,资源,PDB,资源计划,质量计划,成本计划,沟通计划,SOW,风险管理过程和计划,测试计划,配置计划,质量保证计划,评审,基于CMMI三级强调组织项目管理成熟度注意估算的作用体现IPM集成项目管理,里程碑和基线,计划,需求,设计,编码,测试,需求里程碑,发布里程碑,里程碑针对阶段，是时间点；基线针对一个或多个活动，是受控标志。基线和里程碑有可能同时出现，也可能分开出现里程碑

14、的重点是项目状态审查，确定是否可以进入下一个阶段基线重点是保持活动一致性，而且受控,A.1,B.1,变更申请,评审,评审,BL_2009_0109,理解项目管理计划要注意什么？,它是项目计划+管理计划的综合性文件，更侧重于管理计划。它必须是综合的、经批准的、现实可行的、正式的。它可能不只是需要管理层的批准，可能还需要其他主要项目干系人的批准。在项目实施开始之前，要编制出尽可能完整的项目管理计划。PMI 认为项目不可以在没有计划的状态下执行。由于项目早期的不确定因素较多，它不可能一次全部完成，而是需要逐步细化、渐进明细的，需要在整个项目期间不断审阅和更新。计划以精细化为好，但控制的细度应适度，并

15、且为不同的项目管理层级设置不同的控制细度。制定项目管理计划的另一个成果是支持性详细描述Supporting Details），如假设条件、技术文件、与项目实施相关的标准文件等，它不包括在计划文件里面，但需要知道在哪里。,PMBOK主要介绍的三个项目文件,项目章程正式授予项目成立项目范围说明书要完成什么工作要产生什么可交付成果项目管理计划说明项目工作如何执行,CONTENT,4.0 项目整体管理介绍,4.1 制定项目章程,4.2 制定项目初步范围说明书,4.3 制定项目管理计划,4.4 指导和管理项目执行,4.5 监督和控制项目工作,4.6 实施整体变更控制,4.7 项目收尾,4.4 指导和管理

16、项目执行,项目管理计划批准的变更请求批准的预防措施、纠正措施和缺陷修复经验性的缺陷修复管理收尾规程,输入,可交付成果工作绩效信息变更申请已实施的变更已实施的预防措施、纠正措施和缺陷修复,输出,专家判断项目管理方法论项目管理信息系统,工具与技术,为了达成项目的目标，采取多种可能的方式或行动来执行项目管理计划，完成项目范围说明书中明确的工作。,可交付成果,任何在项目管理规划文件中记录，并为了完成项目而必须生成和提交的独特的可以核实的产品、成果或提供服务的能力。,项目收尾过程的依据和输入 可交付成果一定是可以验证和核实的 验收的可交付成果(和客户期望一致)确认的可交付成果(和质量目标一致),工作绩效

17、信息,为了完成项目工作而进行的执行项目活动的工作状态和中间输出。,进度的进展情况 质量的绩效情况 成本的消耗情况 资源的利用情况 中间阶段的各种产出工件和状态报告 经验教训的积累,纠正措施和预防措施,问题,分析诊断,经验库,纠正措施,跟踪效果,问题关闭,根源分析,征兆回顾,预防措施,风险库,问题杜绝,通过根源分析有效的制定预防措施，从根本杜绝问题才是问题管理价值。,指导和管理项目执行要注意什么？,按照项目管理计划去工作（work to the project management plan）。完成项目范围说明书中的工作，拒绝“镀金（gold plating）”。实施被批准的变更，防止“范围潜变

18、（scope creep）”。召开项目会议是非常重要的工具，PMI 认为项目核心团队应每周召开项目例会，其他项目干系人至少需要每月参加项目例会。PMI 认为项目经理具备管理技能比掌握项目技术更重要，并且特别强调：积极主动（be proactive）寻找一致（buy in）调整（adjus t）指导（guide),CONTENT,4.0 项目整体管理介绍,4.1 制定项目章程,4.2 制定项目初步范围说明书,4.3 制定项目管理计划,4.4 指导和管理项目执行,4.5 监督和控制项目工作,4.6 实施整体变更控制,4.7 项目收尾,4.5 监督和控制项目工作,项目管理计划工作绩效信息已同意的变更

19、申请,输入,变更请求预测推荐的纠正措施、预防措施和缺陷修复。,输出,专家判断项目管理方法论项目管理信息系统挣值技术EV,工具与技术,指全面跟踪、评审和调节项目的进展，以满足在项目管理计划中确定的绩效目标的过程。为了达成项目的目标，通过收集，测量，分析，评价和实施改进等多种方式来监督项目执行，及时发现偏差并采取纠正措施。,项目监督和控制的内容,进展监督定期测量实际完成的活动与里程碑将实际完成的活动和里程碑与项目计划中的进度进行比较识别与项目计划中的估算的重要偏差工作量与成本监督定期测量实际中工作量与成本，以及指派的人员将实际的工作量、成本、人员，以及培训与项目计划中的估算和预算相比较识别与项目计

20、划中的预算的重要偏差监督工作产品与任务的属性定期测量实际中的工作产品与任务的实际属性将实际中的工作产品与任务的实际属性与项目计划中的估算值相比较识别与项目计划中的预算值的重要偏差监督提供并使用的资源物理设施、软件及网络监督项目成员的知识与技能定期测试项目人员得到的知识与技能；比较实际接受的的培训与项目计划中的培训说明；项目风险监督定期在项目的当前状态和环境的语境下详审风险文档得到新信息时修订风险文档以并入变化向相关干系人通报风险状态,项目控制的方式,正规和非正规控制正规控制：定期召开进展情况汇报，阅读项目进展汇报非正规控制：项目经理频繁到项目管理现场，了解情况，及时处理问题。预防性控制和更正性

21、控制预防性控制：深刻理解项目的各项活动、预见可能发生问题的基础上，制定出相应的措施，防止不利事件的发生。更正性控制：不能前期预见项目会发生什么问题，只能在问题出现后采取行动，纠正偏差。直接控制和间接控制直接控制：注重于产生偏差的根源间接控制：注重于偏差本身。,偏差处理流程,监督和控制项目工作的主要关注点,将项目的实际绩效与项目管理计划进行比较；评估当前绩效，以决定是否采取某些纠正或预防措施，并推荐必要的措施;在执行单项的改正或预防措施前，应评估其对其它方面的影响。识别新风险，分析地、跟踪和检测已有风险，确保全面识别风险、报告风险状态，且有效执行风险应对计划;在整个项目期间维护一个准确的并及时更

22、新的信息库，来反应项目产品及相关文件的情况；为状态报告、进展测量和预测提供信息；做出预测来更新当前的成本与进度信息；在忆批准的变更实际发生时监督其实施情况;,监控项目工作要注意什么？,监控不只是针对项目实施，而是包括了对项目启动、计划、收尾及监控过程本身的监控。它是基于项目管理计划（基准）和工作绩效信息（实际数据）的比较进行的。本过程提出各种建议但并不进行决策，决策是整体变更控制过程要做的。注意“绩效报告”这个词，当它的英文是“Performance Reporting”时，是指项目监控的一种工具和方法，当它的英文是 Performance Reports 时，是指监控过程的 项输出项目监督控

23、制的手段主要是在预定的里程碑处、或者项目进度表或工作分解结构中的控制级别，将实际的工作产品和任务属性、工作量、成本，以及进度与计划进行比较来确定进展情况。,CONTENT,4.0 项目整体管理介绍,4.1 制定项目章程,4.2 制定项目初步范围说明书,4.3 制定项目管理计划,4.4 指导和管理项目执行,4.5 监督和控制项目工作,4.6 实施整体变更控制,4.7 项目收尾,4.6 整体变更控制,项目管理计划变更请求工作绩效信息推荐的纠正措施、预防措施和缺陷修复交付物,输入,被批准或被拒绝的变更请求可交付物（已批准的）项目管理计划（更新）范围说明书（更新）批准的纠正措施、预防措施和缺陷修复。经

24、验性的缺陷修复。,输出,专家判断项目管理方法论项目管理信息系统变更控制会议,工具与技术,定义：审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目计划的变更的过程。首先是确定是否能够变更，然后是确定如何变更，最好是跟踪验证和关闭变更。,目的：1、查明项目进行过程中发生的变化是否构成变更；2、对造成变更的因素施加影响；3、当变更实际出现时，设法处置;,整体变更控制过程包括的主要变更管理活动,对规避整体变更控制的因素施加影响，确保只有经批准的变更才能付诸执行；迅速地审查、分析和批准变更请求。必须迅速，因为延误决策时机可能给时间、成本或变更的可行性带来不利影响；管理已批准的变

25、更；仅允许经批准的变更纳入项目管理计划和项目文件中，以此维护基准的严肃性；审查已推荐的全部纠正措施和预防措施，并加以批准或否决；协调整个项目中的各种变更（如建议的进度变更往往也会影响成本、风险、质量和人员配备）；完整地记录变更请求的影响。,项目变更控制流程,变更请求CR,变更影响分析,变更评审,变更通知/分派,拒绝变更,变更实施,变更验证,CCB分析,配置管理员,高层经理项目经理配置管理负责人质量保证负责人测试负责人,闭环的流程 变更的对象是基线后的配置项 CCB作用是变更影响分析和确定变更活动,配置管理系统,配置管理,配置管理是一门应用技术、管理和监督相结合的学科，通过标识和文档来记录配置项

26、的功能和物理特性，控制这些特性的变更，记录和报告变更的过程和状态，并验证它们与需求是否一致。,项目和产品目标 识别配置项 建立和维护配置管理计划 建立和维护配置/变更管理系统 建立/发布基线 变更管理 配置状态报告 配置审核,配置识别,状态记录,核实与审计,配置管理活动,配置项的概念,配置项是配置管理的基本单元，它是指受配置管理的一个或一组工作产品的组合，它有自己的一些物理属性和功能属性。,项目产出物是可计划和事先规划好的 从顶向下 清晰看到每个产品的组成 方便对需求的跟踪和任务完成检查 配置审核和变更基础,产品结构,配置项,配置项,变更管理,变更管理是配置管理中最容易见到的活动。这是一个管理

27、提交项目的变更和对于受影响的配置项进行修订的准备、评估、协调、部署并实施的过程。,整体变更控制要注意什么？,对请求和建议的分析、审查，必须是综合性的、全面的，必须考察每一个变更或行动对项目各方面的影响，而不是只单纯地从变更的某一方面来考虑问题。把变更影响告知干系人也是非常重要的。处理变更的正常程序是：提交正式变更请求，对变更及其影响做出评价，寻找处理变更的备选方案，征求干系人意见，批准或拒绝变更，追踪变更的实施情况项目管理计划更新是整体变更控制过程中无法避免的必然结果。项目管理计划必须用于监控项目和正式的更新。变更并不可怕，可怕的是无序变更。PMI 特别强调有计划按程序来管理变更。,谁可以审批

28、变更请求？,对项目章程的变更，只有项目发起人或签发项目章程的人才有权审批，项目经理可以提供建议。对基准的变更通常需要得到CCB的审批，并且需要上级管理层的参与。项目经理需要分析变更的影响，并为管理层提供备选方案。项目经理有权审批某些项目管理计划的小幅调整变更，比如变更是在计划范围之内的，有可用资源，或者项目可以通过赶进度和快速跟进达成目标。当面对紧急情况时，项目经理通常无须得到批准就可实施应急计划。但是，对此的授权或职责应该在变更控制系统或事先定义的“自动批准”系统中明确。,项目经理应如何管理变更？,对变更因素施加影响，防止、拒绝不必要的变更发生。确定是否需要变更或变更是否已经发生。全面评价变

29、更对项目目标的综合影响。尽量降低变更带来的负面影响。寻求、鉴别、评价变更的备选方案。寻求、鉴别、评价变更的备选方案。在变更发生时，对变更进行管理。通知受变更影响的项目干系人。记录变更情况。根据经批准的变更，来更新项目管理计划与项目基准。如果变更太多，太大，可能需要修改项目章程，甚至必须终止现行项目，而另外启动一个新项目。,执行、监控、整体变更控制的关系,整体变更控制需注意什么？,即使变更影响不大，也不要忘记沟通和风险管理的重要性。评估影响通常是面临变更时的首要工作，但具体情况还是要根据项目背景分析判断。如果团队成员没有提交变更申请已经进行了变更，需要评估它对所有项目目标所造成的影响。在评估之前

30、，需要了解清楚这些变更，并且了解变更的实际内容比了解变更的背景信息更重要。如果评估变更的影响需要投入工作量，特别是对于客户提出的变更要求，首先要得到正式的变更申请。在没有对变更进行全面分析考虑之前，不能去找变更控制委员会，更不能立即实施变更。,CONTENT,4.0 项目整体管理介绍,4.1 制定项目章程,4.2 制定项目初步范围说明书,4.3 制定项目管理计划,4.4 指导和管理项目执行,4.5 监督和控制项目工作,4.6 实施整体变更控制,4.7 项目收尾,4.7 项目收尾,1.项目管理计划2.合同文件3.组织过程资产4.验收的可交付成果5.企业环境因素6.工作绩效信息,输入,最终产品、服

31、务或成果管理收尾规程合同收尾规程组织过程资产(更新),输出,专家判断项目管理方法论项目管理信息系统,工具与技术,结束所有项目管理过程组完成的所有活动，正式结束项目或项目阶段，移交已经完成或取消的项目。,分类：合同收尾：项目验收（外部）管理(行政)收尾：项目文档归档（内部）,行政收尾和合同收尾,项目收尾,行政收尾,资料归档经验教训总结工作绩效信息每阶段都可做,合同收尾,属于采购过程组输入是采购文件产品核实采购审计项目完全结束做,资源释放和团队解散,行政收尾,行政收尾与合同收尾的区别和联系？,工作说明书,工作说明书SOW(statement of work)是客户招标文件的一部分。一般也是合同文件

32、的一个副本。其核心是对产品范围的描述，是后续客户验收的一个重要依据文件。,经营需要-需求的来源是什么？产品范围说明书-是PBS产品结构分解的依据战略计划-在做项目选择决策时候会参考？,事业环境因素,存在于项目的周围，对项目的目标造成影响的所有企业内部和外部环境。核心仍然在说明项目运作不能脱离了内外环境，很多环境因素都会对项目造成影响和制约。,企业文化和企业的组织结构政府或行业标准基础设施现有的人力资源和人员技能情况市场情况商业数据库(标准估算数据和行业风险)项目管理信息系统,组织过程资产,是一个组织级的项目管理知识库总体的方针，政策各个过程的规范，模板，指导书和参考教材风险库最佳实践库历史项目

33、过程数据积累库,体现的是组织级项目管理成熟度。体现了组织级一整套的关于项目管理方法论的文档化，包括总体方针政策，各个项目管理过程的规范，模板，指导书，参考教材，培训手册。以及项目执行后总结的最佳实践和风险。,方法与技术：项目选择方法,项目选择是组合项目管理中的项目组合分析的一个重要内容。在PMBOK并没有详细介绍。方法主要分为效益测定方法和数学模型方法。,效益测定方法比较法 Comparative approaches评分模型 Scoring models收益贡献 Benefit contribution经济模型 Economic models数学模型方法线性 Linear非线性 Non-li

34、near动态 Dynamic整数 Integer多目标编程算法 Multi-objective programming algorithms,比较,目标建模,方法与技术：经济模型,从经济的角度通过财务分析来确定项目的可行性和回报情况。是项目可行性分析的重要内容。,投资回收期(多久能收回成本)收益成本比率净现值(制定年限内成本和收益折算到现在之后)内部收益率IRR(大于基点利率即可取),资金是有时间价值的!,通过经济模型选择项目,NPV必须和IRR结合一起进行分析，同时考虑时间周期真正的组合分析还必须考虑对风险的模拟和平衡,项目评分法,确定决策因子和权重，并进行加权平均最基本的结构化决策方法,专

35、家判断,专家判断是选择选择和决策的一种方式，但是更多的依据的是专家本身的经验积累。最正规的专家判断-德尔菲法(Delphi),组成专家小组给专家介绍背景资料专家背靠背预测通过方差计算进行拟合，无法拟合进入下一轮综合处理,整体管理案例分析1,某市电子政务信息系统工程，总投资额约500 万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A 公司，按照合同法的要求与A 公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A 公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B，B 公司将子工程转手给了C 公司。在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现A

36、公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A 公司进行整改。此外，机房工程装修不符合要求，要求A 公司进行整改。项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B 公司承建，且B 公司经过了建设方的认可，要求追究B 公司的责任，而不是自己公司的责任。对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。由于工期紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询

37、问项目的一些进展情况，在项目汇报会议上，小丁给总经理递交了进度计划，公司总经理在阅读进度计划以后，对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。新的计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求，需要项目提前2 周完工，小丁更改了项目进度计划，项目最终按时完工。,【问题1】小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作包含哪些。【问题2】小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确？如果你作为项目经理，该如何处理？【问题 3】在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。请评论，小丁的处理方式是否正确，如果你是项目经理，你将如何处理上述的事情。【问题

38、4】假设你被任命为本项目的项目经理，请问你对本项目的管理有何想法，本项目有哪些地方需要改进？,【问题1】项目计划是项目管理的基础，项目管理中最重要的就是项目计划的工作，项目计划是一个综合概念，凡是为实现项目目标而进行的活动都应该纳入到计划之中。项目计划的制订是贯穿这个项目生命周期的持续不断的工作，是利用其他计划编制过程的结果，监理一份连贯性、一致性的文档，以指导项目实施和项目控制。项目计划过程是一个反复的过程。一个详细的项目计划内容：范围计划、进度计划、质量计划、成本计划，采购计划，风险计划，沟通计划，变更管理计划,【问题2】不正确。中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担

39、连带责任。【问题3】一般来说都要避免变更基线。项目的基线变更控制委员会由客户代表、产品经理、项目经理和技术经理等人员组成，对发布的基线的变更必须由变更控制委员会确认并由质量管理人员进行变更记录，分析被变更影响的部分都需要重新同步后再次发布。,【问题4】作为项目经理，可以考虑首先从项目管理的9 大知识点出发简单阐述对本项目的一般性理解。此外，从本案例中，你可以发现项目中的合同与招投标管理、配置与变更管理方面均发生了问题。因此，可从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述，如对法律法规的理解(招投标管理)，项目进度管理、项目变更的控制。配置管理，以及进度计划的变更将导致质量和成本的变化，此外，还可从进度

40、、质量、成本三要素之间关系进行阐述。因为，基线的变更往往会带来成本、进度方面的变更。,整体管理案例分析2,A 公司是一家经营纸产品的企业，近几年业务得到了成倍的发展，原来采用手工处理业务的方式已经越来越显得力不从心，因此，经过公司董事会研究决定，在公司推行一套管理软件，用管理软件替代原有的手工作业的方式，同时，请公司副总经理负责此项目的启动。副总经理在接到任务后，即开始了项目的启动工作。项目经过前期的一些工作后，副总经理任命小丁为该项目的项目经理，小丁组建了项目团队，并根据项目前期的情况，开始进行项目的计划，表1 一1 所示为初步项目进度计划表。项目进行了一半，由于公司业务发展的需要，公司副总经理要求小丁提前完工，作为项目经理，小丁对项目进行了调整，保证了项自的提前完工。,【问题1】描述你作为项目前期的负责人，在接到任务后将如何启动项目？,【问题1】1识别需求 2.解决方案的确定 3项目可行性分析 可行性分析的目的就是给决策者提供判断项目是否可行和投资决策的依据。4.项目立项 经过项目可行性分析后，投资方确立具体的可投资项目或承建方确立可承接的项目的过程。5.项目章程的确定 项目立项完成后，项目章程的制定和发布将是项目启动的一个结束标志。项目章程是企业内部正式确认项目存在的企业文件。项目前期的负责人实际是公司副总经理，在项目章程中确定项目经理的人选。,