金融企业的资源、能力与竞争优势分析.ppt

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1、金融企业战略管理,李桦 西北农林科技大学经济管理学院管理系,第三章 金融企业资源、能力与竞争优势分析,金融企业资源、能力分析金融企业的竞争优势分析金融企业的价值链分析金融企业的核心竞争力分析,关键成功因素(key success factors，KSF)是在探讨产业特性与企业战略之间关系时，常使用的观念，是在结合本身的特殊能力，对应环境中重要的要求条件，以获得良好的绩效。,关键成功（KSF）因素分析,个别产业的结构：不同产业因产业本身特质及结构不同，而有不同的关键成功因素，此因素是决定于产业本身的经营特性，该产业内的每一公司都必须注意这些因素。竞争策略、产业中的地位及地理位置：企业的产业地位是

2、由过去的历史与现在的竞争策略所决定，在产业中每一公司因其竞争地位的不同，而关键成功因素也会有所不同，对于由一或二家大公司主导的产业而言，领导厂商的行动常为产业内小公司带来重大的问题，所以对小公司而言，大公司竞争者的策略，可能就是其生存的竞争的关键成功因素。,关键成功（KSF）因素的4个主要来源,环境因素：企业因外在因素(总体环境)的变动，都会影响每个公司的关键成功因素。如在市场需求波动大时，存货控制可能就会被高阶主管视为关键成功因素之一。暂时因素：大部份是由组织内特殊的理由而来，这些是在某一特定时期对组织的成功产生重大影响的活动领域。,关键成功（KSF）因素的4个主要来源,关键成功因素的8种确

3、认方法,环境分析法：包括将要影响或正在影响产业或企业绩效的政治、经济、社会等外在环境的力量，换句话说，即重视外在环境的未来变化，比公司或产业的总体变化来得重要，惟实际应用到产业或公司上会产生困难。产业结构分析法：应用Porter所提出的产业结构五力分析架构，作为此项分析的基础。此架构由五个要素构成。每一个要素和要素间关系的评估可提供分析者客观的数据，以确认及检验产业的关键成功因素。产业结构分析的另一个优点是此架构提供一个很完整的分类，另一项优点就是以图形的方式找出产业结构要素及其间的主要关系。,关键成功因素的8种确认方法,产业/企业专家法：向产业专家、企业专家或具有知识与经验的专家请教，除可获

4、得专家累积的智慧外，还可获得客观数据中无法获得的信息，惟因缺乏客观的数据导致实证或验证上的困难。竞争分析法：分析公司在产业中应该如何竞争，以了解公司面临的竞争环境和态势，研究焦点的集中可以提供更详细的资料，且深度的分析能够有更好的验证性，但其发展受到特定的限制。,关键成功因素的8种确认方法,产业领导厂商分析法：经由该产业领导厂商的行为模式，可当作产业关键成功因素重要的信息来源。因此对于领导厂商进行分析，有助于确认关键成功因素，惟对于其成功的解释仍会受到限制。企业本体分析法：此项技术乃针对特定企业，对某些构面进行分析，如优劣势评、资源组合、优势稽核及策略能力评估等。由于透过各功能的扫瞄，确实有助

5、于关键成功因素的发展，但实在耗费时间且数据相当有限。,关键成功因素的8种确认方法,突发因素分析法：此项技术亦是针对特定企业，透过对企业相当熟悉的专家协助。虽然较主观，却常能揭露一些其它传统客观技术无法查觉到的关键成功因素，且不受功能别的限制，甚至可以获得一些短期的关键成功因素，惟难以验证这些短期的关键成功因素。市场策略对获利影响的分析法（PIMS Results）：针对特定企业，以PIMS（Profit Impact of Market Strategy）研究报告的结果进行分析。此技术的主要优点为其实验性基础，而缺点在于“一般性的本质”，即无法指出这些数据是否可直接应用于某一公司或某一产业，也

6、无法得知这些因素的相对重要性。,Company Logo,10,关键成功（KSF）因素分析,比较法,将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功因素,市场分析法,关键成功因素是指那些在行业中占重要地位、对企业竞争力有重大影响条件、变量或能力等特定因素,运用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据此确定关键成功因素,关键成功因素法的步骤,1、公司定位2、识别KSF3、收集KSF情报4、比较评估KSF5、制定行动计划,Company Logo,12,比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因市场分析法：运用细分市场的原

7、则，分析关键性的市场和具有战略意义的产品,关键成功因素分析方法在港口行业的运用,行业分散程度降低可以保持高回报香港港口业求大于供带来了高回报(1999年HIT投资资本回报率为16%),客户服务需求供应链总成本降低,固定成本高，要求大规模作为一个真正的港口枢纽必须具备足够大的规模,客户需要专业服务一体化的营运效率保证价值的获取,价值链分析,价值链的内涵,1.企业要在市场竞争中取得竞争优势，必须在创造价值方面比对方做的更好；价值创造体现在每个环节中，每个环节所创造的价值和发生的成本不同。2.价值链主要由两类价值活动构成，即基本活动和辅助活动；每个活动均在创造价值，而非成本，问题的着眼点在企业内部。

8、3.价值链不是孤立存在：任何企业内部，各业务单元之间的联系构成了公司价值链,各业务单元之间也存在着运作价值链；在同一产业中，上下游企业之间存在着行业价值链。,价值链分析的意义,1.行业分析 每一项价值活动，都会对企业最终实现价值造成影响；价值链分析,就是要在分析行业价值链的基础上,对其影响的程度和范围进行深入考察,权衡利弊,寻求最佳价值链结构。2.竞争优势 企业可通过与其他企业不同的价值活动，或是构造与其它企业不同的价值链来取得差异优势；经营差异化时必须控制实现差异经营的成本，以便将其转化为明显的竞争优势。3.关键控制点/关键环节 在企业价值活动中增进独特性,同时要能控制各种独特性的驱动因素,

9、控制价值链上有关键意义的环节(如在电脑业,关键环节是芯片生产及研发)。,企业价值链结构,基层结构人力资源管理技术开发采购管理,内部物流 生产流程 外部物流 市场营销 服务,利润,利润,优化供应链，降低库存，提高流速,规模经济降低生产成本以及低质量成本损耗,降低仓储、运输成本减少时间成本,通路价格促销产品提高客户满意度,顾客价值导向,主要活动,组织结构、控制系统、企业形象、企业文化、创新能力,计划、招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展,改进产品和工序的技术活动、专利产品技术、高质量产品、先进工艺,企业的资源输入、广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询,支持活动,积极分析企业的价值

10、链,灵活运用其他竞争对手无法效仿的差异化因素,构筑本企业竞争优势.,企业价值链的分析,识别价值活动确定活动类型将价值活动细化与归类确定企业的价值链分析资源的增值过程分析资源增值是否有效,价值链与竞争优势关系,企业竞争优势在资源价值增值的三个过程体现：价值活动中的竞争优势价值链内部协同效应与竞争优势价值链纵向联系与竞争优势,金融企业价值链,定价与确定期限生产和传递交流与营销控制和监督融资和投资风险分摊和转移,价值链理论的贡献,资源代表企业对生产经营活动的投入,投入或占用资源可分为三类,信息资源,财金资源,人力资源,所谓主要活动是指直接创造价值即使资源增殖的活动,所谓辅助活动是指为创造价值提供资源

11、配置服务的活动,营销立项、采购配送研究开发、生产制造市场推广、售后服务,员工流动、薪酬考核资金筹措、税负平衡网络建设、信息共享,无形资产：专利技术、商誉、网络,企业核心竞争力,核心竞争力：企业的资源和能力通过特定的、持续性的整合，为企业带来获得超过行业平均水准回报的能力。,如何使资源、能力形成核心竞争力？,环境变化是否会使核心竞争力消失？,核心竞争力是否很容易被模仿?,核心竞争力能否持久?,成功因素：灵活性、创新、速度、整合,困扰因素：不确定性、复杂性、组织内部冲突,1990年，普拉哈拉德（Prahalad）与哈默尔（Hamel）在哈佛商业评论发表企业核心能力一文，提出所谓核心能力，是指“组织

12、中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识”。,何种资源和能力带来竞争优势？,有价值的,能够使企业利用外部机会或减少外部威胁,稀缺性的,只有少数企业在现在和将来拥有同类资源,模仿成本高,其他企业不能获取或必须付出高昂成本才能拥有,无替代性,企业必须通过全面的适当组织，才能拥有该资源带来的利益，并实现竞争优势,美国波音公司、联想集团获得的政府支持,矿藏企业拥有的天然矿产资源、Intel的核心技术,专利技术、巨额投资项目,Dell的直销、国美的大规模采购、华为的企业文化,成功企业的核心竞争力,可持续竞争优势标准组合的结果,稀缺性,模仿成本,无替代性,竞争后果,对效益的含义,无,无,无,无,无竞争优势,低于平均水准回报,价值性,有,无,无,无,竞争均势,平均回报,高于或等于 平均回报,有,无,有/无,有,暂时竞争优势,高于平均回报,有,有,有,有,可持续的竞争优势,谢谢各位！,