超声电子人力资源管理诊断与建议报告.ppt

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1、2023/9/16,超声电子股份有限公司人力资源管理诊断与建议报告,2023/9/16,项目进程,12/29-01/03,01/04-01/08,01/09-01/10,01/11-01/14,资料搜集、消化内部研讨,外部调研内部研讨,建议报告汇报,资料收集阶段员工访谈：18人次；中层访谈：20人次；高层（包括下属公司）访谈：6人次，电话访谈：12人次；外部访谈：4人次,撰写报告 个别访谈：5人次；外部访谈：3人次,汇报,01/15,个别访谈撰写报告,01/14,报告形成内部汇报,员工访谈资料搜集外部调研,2023/9/16,解决方案,导读,根源探究,问题呈现,综述,总部,印制板公司,显示器公

2、司,覆铜板公司,仪器公司,2023/9/16,员工对自己的职业生涯感到迷茫，尽管公司人才缺口大，存在较多发展机会,总部,印制板,显示器,覆铜板,仪器,员工反映,“晋升没有标准，不清楚”“一个萝卜一个坑，普遍提升空间小”“几年来一直干同样的杂务工作，有危机感，这样下去自己就废了”,“职称评定太看重入厂学历，晋升很难”“应增进升级的机制”,“发展方向不明确”“与下属没有交流过个人发展问题”,“晋升标准不知道”“发展通道看不到”,“几乎没有考核、培训”“大家你看我我看你，都不干活，这氛围”,实际上公司在不断发展，业务拓展过程中机会还是很多的，比如二厂项目，为什么员工还是很迷茫呢？,资料来源：访谈总结

3、,2023/9/16,而且普遍认为没有受到公平对待,约50%的被调查者认为所在公司对待员工不公平,“干多少差不多，干活差不多，为什么收入不一样？”“工作好坏差不多一样，只要不犯大的错误”“与领导关系不好考核是没有的”调查问卷显示，只有略高于三成的员工认为晋升具有公正公平性,资料来源：访谈总结与问卷分析,2023/9/16,员工对现在和未来发展的不满使公司发展蕴藏着一定的危机,内在动力受到尊重领导认可/社会认可晋升、挑战性工作荣誉感,外在动力物质收益/工资奖金休假其他福利,员工努力工作的动力来自上述两个基础动力，缺乏基础动力将无法保证员工积极努力的工作,公司战略目标的实现依靠的是广大员工的共同努

4、力员工缺乏干劲最终将危及到公司的发展,超过六成员工认为影响股份公司战略目标实现的因素是员工激励手段落后,资料来源：问卷分析,2023/9/16,解决方案,导读,根源探究,问题呈现,综述,总部,印制板公司,显示器公司,覆铜板公司,仪器公司,2023/9/16,员工心理上具有较强的不平衡感,招聘管理制度,培训管理制度,考核管理制度,薪酬管理制度,职业发展管理制度,人力资源管理制度缺乏,原因,平时干日常杂务多，不利于自己职业发展收入低，比印制板公司工人还低考核缺乏标准，总结流于形式，都是多说好的，象征性的提点不足，会写的人可能占便宜，不公平薪酬体系不能调动员工积极性，干多少差不多，干活差不多，拿的却

5、不一样，不公平什么样的人会晋升？不知道标准！,资料来源：访谈总结与资料分析,不公平体现,2023/9/16,具体表现一：希望得到更多培训，但机会少，个人发展的希望比较渺茫,“多是政府机构规定必须参加的培训！”“没有培训记录，也没有培训考核”,“培训函件来了可能会有安排，培训计划没有！”“一次培训也没有参加过,“没有征求过培训需求意见，安排有时很突然！”,“公司很少有培训，有的部门好一些！”“公司不太重视培训，对外界的培训没有什么兴趣，也觉得没有什么必要,培训不能满足需求,个人发展希望渺茫,“一个萝卜一个坑，普遍提升空间小”“希望有所发展，领导班子提升某人，有多方面因素，不清楚”,“晋升无标准，

6、无规定，只有不成文的重点培养计划”,“领导很少和大家沟通，大家也不敢随便提，领导有自己的想法”,资料来源：访谈总结,2023/9/16,具体表现二：工资偏低，而且与岗位、业绩相关性小，难以产生激励效果,工资水平,工资结构,工资与业绩,工资水平与外部、内部和自我相比不够公平,工资结构单一，岗位工资差别不合理,工资与业绩联系不足，干多干少区别不大,没有起到什么激励作用，生活需要而已。保密工资倒让大家感觉有点不够光明正大,工资作用,“工资分档次，但不知道自己在哪个档次，奖金是否根据效益定，不知道”,“岗位工资不合理，比如司机，工资比我们拿的多，我们的学历比他们高”,“干好跟干的不好差不多”,“比工人

7、还要低，比同学也低，收入不满意”,资料来源：访谈总结,2023/9/16,具体表现三：考核缺乏标准，主观因素大，且流于形式，不能真正反应工作业绩,无反馈,无标准,“总结从几个方面写，改一下时间，每年都可以用”“若领导不喜欢，考核上是不好的”“去年做了评分表，感觉容易刺激同事关系”“谁的人缘好，谁的得分高，难以反映真实业绩”,“每年写一次总结，交部门经理再交办公室，办公室是否考核不知道”“考核是单向的，不公开也不反馈给个人”“对个人来说考核所起提升的作用不大”,考核管理不规范，流于形式，无法达到评价和提高个人能力，为激励提供依据从而提高公司业绩的目的,资料来源：访谈总结与资料分析,2023/9/

8、16,解决方案,导读,根源探究,问题呈现,综述,总部,印制板公司,显示器公司,覆铜板公司,仪器公司,2023/9/16,招聘：速度慢，无法满足用人部门需求,“提出需求，有的要过一两年才可以招到”,“人事经理缺了3年了”,“空调专业人才一直没有到位”,“要求调一个前台接待，等了一年多的时间”,公司在目前的招聘状况下，由于缺乏长期思考和人才储备措施，提出需求一般是在已经产生了人员不足的时候，如果再等很久，则会影响到具体的工作,资料来源：访谈总结与资料分析,2023/9/16,培训：少而且效果差，难以满足员工对职业发展的要求,印制板员工对公司目前培训状况的看法,“外部培训效果好，但机会少”,认为培训

9、工作满足工作的需要的员工不足25%,“英语培训受欢迎，要是有类似的计算机方面的培训更好”,为员工提供的培训机会少，一些能力强、有发展潜力的员工由于事务性工作过多，没有时间也没有机会参加培训，不利于员工个人和公司的长期发展。,为员工提供有针对性的教育机会，是对人才的一种重视和培养。然而目前的培训结构，没有完全针对员工对培训的各种需求，且只有三成多的员工认为目前接受的培训对自己帮助比较大。,资料来源：访谈总结与问卷分析,2023/9/16,由于新员工在入厂时不知道到哪一个部门，用人部门也不知道，使得新员工培训的目的性缺乏，这也影响了培训的效果。对员工个人和公司来说都是一种损失，同时还引发周边人员的

10、不平衡心理“拿的多，干的少”,如新员工培训目的性不强，培训效果不理想,不知道那么多不了解的知识中哪些对自己重要，哪些跟自己今后的工作有关,实习生在生产线懒散的样子影响我们的工作！,使员工了解公司的基本情况，使员工了解所从事的工作的基本内容和方法，明白自己的职责、程序和标准使员工熟悉并掌握完成本职工作所需要的主要技能和相关信息使员工了解公司及其部门所期望的态度、规范、价值观和行为模式,新员工培训目标,资料来源：访谈总结与资料分析,2023/9/16,外在激励：印制板员工平均工资较高，使得人工成本高，而工资满意度却较低,基本工资,浮动工资,服务奖,加班工资,各类人员基本工资与浮动工资比例均约1：1

11、,浮动工资每月波动不大,跟个人业绩联系不多,工人加班工资占收入的1/3,年中和年底的服务奖跟个人业绩没有直接联系,公司的人力成本在行业国企中较高，工人的平均工资偏高，比珠三角还要高,虽然工资比较高，但是调查表明工资对工作积极性的负面影响较正面影响大,加班工资也影响了员工的心情，员工认为没有公平安排,服务奖被认为在公司工作就应该获得，也没有起到应有的激励作用,印制板工资结构,较高的工资水平却没有起到应有的激励作用,资料来源：访谈总结与资料分析,2023/9/16,主要是因为薪酬未能与个人业绩紧密挂钩,工作任务的执行,业绩评估的运用,个人业绩的评估,业绩水平的提高,除了生产工人的业绩评估具有一定的

12、衡量标准，一般员工的评估则以直接上级的主观印象为主,员工业绩评估与工资收入没有直接挂钩的方式，浮动工资和服务奖的波动更多的是与公司效益相关，与个人业绩的联系少,员工不了解公司薪酬体系，公司对浮动工资缺乏规定，员工更不清楚，有员工反映有时入仓量增加浮动工资反而下降，感到很不解,资料来源：访谈总结与资料分析,业绩评价过程,2023/9/16,而且考核没有全面细致的规范，与领导关系成为考核的依据之一，难以客观衡量个人业绩,CCTC缺乏细致的考核规章制度，主要由高管讨论决定，每年晋升一次，由部门提议，总经理、副总经理审核。人力资源委员会承担此项工作，但没有充分发挥作用。,资料来源：访谈总结与资料分析,

13、2023/9/16,内在激励：手段缺乏且标准不合理；其中职称评定过于重视进厂时的学历，员工抱怨较多,参与管理,决策权,承担更大的责任,升迁机会,涉外机会,挑战性的工作,领导肯定/社会认可,各种荣誉,内在激励方式,“我是进修大专文凭，公司不认”“在印制板，是高学历，而不是高能力”“我们老员工，工资要封顶，晋升几乎不可能”“领导连一句肯定的话也没有，干的很没劲”“优秀员工选举效果很好，可是也有排队现象”,印制板现状,资料来源：访谈总结与资料分析,虽然存在技术职称和管理系列，但是由于对员工入厂时的学历过于重视，缺少对员工后期技能的考虑，员工很难在职称上有所发展，很难由此获得激励员工的发展只能体现在本

14、类中的升级，但是许多员工已经升到最高，看不到发展的希望。,晋升机会：职称评定,2023/9/16,人员流动很小，没有形成良好的竞争氛围，不利于人才结构优化,公司的人员流动率低于1%,人员稳定,好的一方面,人员乐岗敬业,公司具有吸引力,人员能进不能出,员工工作积极性下降,公司中存在并不需要的低效率人才,公司文化认同度较高,缺乏创新意识及新文化,很少有人员流出,差的一方面,资料来源：访谈总结与资料分析,“对于一个组织中的优秀员工来说，没有什么比与一位勉强合格的员工接受同样标准的提薪更令他沮丧了他的工作积极性也因此受到了破坏！”,2023/9/16,解决方案,导读,根源探究,问题呈现,综述,总部,印

15、制板公司,显示器公司,覆铜板公司,仪器公司,2023/9/16,招聘计划限于专业、学历、人数,非工人招聘面试由公司领导承担,招聘计划审核凭印象,无系统的结构化面试标准,招聘无策略，招聘效果无评价,人力资源管理部门职能未能充分发挥,指标审核注重费用控制而非全面分析,招聘不能满足企业用人需求,招聘管理基础薄弱,需要的专业人才难以招到,公司领导在招聘面试中承担了部分本应人力资源和用人部门进行的工作，过于具体,招聘工作不规范和职权错位，不能满足公司用人需求,2023/9/16,问题,结果,没有合适的管理人员上任，导致管理混乱和效率降低高级技术人员短缺将直接影响产品质量和成品率，有限的技术人员在新老项目

16、的分配将顾此失彼,公司新项目对管理人员和技术人员的要求更高，但现有中高层管理人员和高级技术人员缺乏根据新项目的要求作针对性的准备，也没有意识地培养接班人，公司更未有培养竞争性接班人的政策保障,高级管理人才和技术人才的缺乏是影响显示器争夺竞争优势的关键因素，事先安排才能有备无患,随着公司业务的进一步发展和新项目的上马,培训的缺口越来越大,2023/9/16,问题,结果,工作失去了对当事人的内在激励，工作积极性下降工作重复，资源浪费，公司现有质量问题没有安排足够的人去解决，成品率低缺乏高素质的技术开发人员从事更高技术水平的开发，影响核心竞争力提升管理人员时，当事人事先没有进行相应岗位的知识和能力准

17、备,“大学生在检查、维修等一个技术 岗位时间长了，工作就成了没有挑战的简单重复劳动”“工艺控制的人有时忙，有时没事可做，设备工程师超过需要”“技术开发工作缺乏统筹安排，技术人员各自做同样的实验”管理骨干没有一个接班计划,人才没有合理开发和配置造成人才浪费和人才缺乏的矛盾,2023/9/16,员工不能从考核结果中知道问题的原因及有效的改进措施和方法,考核内容缺乏针对性、主体单一、考核与激励联系小、考核结果无反馈，难以实现员工绩效改进和提高的目的,公司领导对各部门的月度考核不是依据各部门的工作职责和工作目标而是根据公司产量和成品率,对非工人的考核由各部门负责人凭印象进行,被考核人不知道上司对自己考

18、核的结果,考核主体单一，没有相关同事的参与，不利于做出全面客观评价,除制造部和品质部外考核内容与考核对象相关度不大,被考核人不知道什么行为是鼓励的，什么是限制的,做得好坏没有奖惩措施，只是是在长期的发展中考虑提升,不利于当事人自觉地提高自身的能力和改进自己的行为，将本职工作与公司目标挂钩,2023/9/16,浮动工资未与部门和个人业绩挂钩，责权不对应，不利于激励当事人通过改进业绩来增加收入,品质部技术人员浮动工资系数为制造部技术人员的90%,人事财务人员浮动工资系数为制造技术部80%,除制造部和市场部外，其他部门的浮动工资都通过与制造部联系从而与公司产量和成品率挂钩，而不是与自己所能控制部门或

19、个人业绩挂钩，责权不一致，不利于业绩改进,“公司有，大家有”的观念体现了大锅饭思想,开发部的劳动强度周期与生产部刚好相反，其浮动工资也是与制造部挂钩,制造部浮动工资的确定与公司产量和成品率挂钩,资料来源：访谈总结与资料分析,2023/9/16,解决方案,导读,根源探究,问题呈现,综述,总部,印制板公司,显示器公司,覆铜板公司,仪器公司,2023/9/16,覆铜板公司各部门的考核办法不规范，多数是凭印象对员工进行考核,一般员工“主管的评语结合全年考勤”“月度考核没有，年度不知道，主管没说过”中层管理人员“对工段工人以外的其他人员考核，是主管对下属的综合评价，大脑里的综合印象”“工作总结，没有考核

20、表”“有评核表，分6个方面打分，评判的主观性大，如合作精神”“没有具体标准”高层管理人员“考核的问题是定性的考核，凭印象来评几分几分的”,访问反馈,问题,以偏概全员工某一方面突出的优点或缺点，一定程度掩盖了其它方面考核人的好恶影响考核人个人的喜好会对评价的客观性产生影响与考核人的私人关系员工由主管一人考核，与主管的私人交情会对考核结果产生影响,数据来源：人员访谈,2023/9/16,月度考核：与月度绩效工资挂钩的考核指标不全面，且针对性不强,个人的月度绩效工资考核指标：产品合格率*产量考核办法：产品合格率达到91.7%，奖金系数为 1产品合格率达到91.7%82%，奖金系数为 0.5产品合格率

21、达到82%以下，奖金系数为 0产品合格率达到96%以上，同时产量完成率达到100%，奖金系数为 1.5,现状,指标片面，易造成对效益、成本的忽视覆铜板分公司是集产销为一体的市场导向 型企业，公司效益及今后的成长性应受到高度关注。片面的生产性指标，易导致对成本、库存、市场的忽视。目前覆铜板“库存偏多”的问题与考核的片面性不无关系指标没有分解，与岗位职责的相关性小产品合格率是一个综合性指标，涉及材料 采购、材料及在制品保管、工艺、生产等众多环节。用统一的产品合格率考核所有人员，不利于划分各自的责任产品合格率不涉及市场、销售、后勤等部 门，这些部门感觉不到压力，且会产生反感,*产品合格率为变量,评述

22、,数据来源：资料分析,2023/9/16,年度考核：与年度奖金挂钩的考核指标设计不合理,指标项：完成任务情况 工作质量 出勤率 同事关系 责任感 整体表现评价方法：,现状,评述,指标结构存在重复，如整体表现和其它五个指标指标未与岗位相联系，中、高层管理人员的考核指标未加以区别各指标权重相同，绩效指标权重太小指标无定性描述，不同考核人的理解不同指标很难量化，主观成分多指标内容不利于反映员工绩效，如出勤是对员工的基本要求，不应作为奖励的主要依据同事关系与工作的联系不大；由直接主管考核，不能反映部门间的协作,每个指标划分10个 档次，按照110分赋值,2000年,2001年,无指标项，对每个员工只有

23、一个考核分数,考核分数确定的随意性更大，主观成分更多,数据来源：资料分析,2023/9/16,激励间隔周期较长，对多数员工与业绩相关的激励一年才进行一次，激励效果差,不能及时对员工的业绩予以奖励,激励间隔周期长,月度对个人的考核与个人收入没有联系对个人的考核只与年终奖挂钩,注：不包括工人,数据来源：资料分析,2023/9/16,浮动收入与部门职责关联性小,总经理副总经理部门经理主管中级职称初级职称保管员、司机、技术员、组长、领班一般人员及食堂工人门卫及清洁工,浮动工资应视不同部门以及承担的责任而定,浮动工资比重小,浮动工资比重大,担负的责任、风险大小,小,大,工人业务员,保安打字员,一般员工,

24、一般员工,销售经理项目经理,办公室主任,中层管理人员,中层管理人员,营销副总生产副总,技术副总财务副总,高层管理人员,高层管理人员,现有绩效工资和奖金按岗位职务划分为9个类别，相同类别不同部门的奖金基数一样：,覆铜板现状,基本工资,大,数据来源：资料分析,2023/9/16,同时，与个人绩效相关性小，且发放随意性大,大多数员工只有年终奖与个人绩效挂钩，但是年终奖只占总收入的9.94%（2000年平均）公司对奖金差距无统一规定，员工奖金差距由部门经理自主决定，奖金差距存在不平衡，主观性大,一般员工“工资不是很有积极性，”大锅饭“，个人奖金平均；按各部门平均”“大专、本科的基本工资比我高；做得好、

25、不好差不多，没有奖励”中层管理人员“激励不明确，差别没有拉开。只有原则性的、违反规定的事才罚款，小的失误没有任何影响”“现有的工资制度大锅饭，做得很好、差系数都是1，系数只有小幅调整”“收入与个人价值体现挂不上钩”“工人绩效工资只差二、三十元”高层管理人员“吃大锅饭，差别太小，没有体现公平公正，干好干坏差别不大”“待遇与效益应该有很大关系的”,访问反馈,数据来源：资料分析；人员访谈,2023/9/16,考核结果很难明确指出员工优点和需改进的地方,现有考核结果举例一 考核人意见：需明白岗位职责，提高责任心，遵守各项规章制度，改正过去的工作态度员工意见：克服缺点，争取好的表现现有考核结果举例二 考

26、核人对员工培训要求：进一步充实专业知识，掌握有关工作事务，进一步培育独立工作能力员工意见：会加强学习，提高自己各方面工作能力,导致员工不知从哪里提高自己的业绩选拔员工时，对员工的业绩/优点并不是了如指掌,数据来源：资料分析,2023/9/16,而且人事部门没有参与考核流程，导致对公司人员现状缺乏了解,覆铜板做法,最终决策人,评估人,人事负责人,被评估人,质询指导对被评估人的评估，最终决策评估结果，审定和批准人事、奖惩和下一步改进计划负责组织体系内人力资源的现状分析、配置计划，审定评估人的建议报告,负责提供评估数据支持和档案纪录参与考核过程的管理,形成对被评估人的评估结果，提出奖惩建议和下一步改

27、进计划，报最终决策人负责与被评估人就最终考核结果的沟通提出本组织内人力资源状况的分析、配置和调整建议，报最终决策人,普遍的考核职责划分,人事部不了解员工业绩及表现情况，只能通过与上级、其他部门经理、主管的交谈和自己的观察获得信息,差,好,2023/9/16,解决方案,导读,根源探究,问题呈现,综述,总部,印制板公司,显示器公司,覆铜板公司,仪器公司,2023/9/16,仪器公司人浮于事的问题严重,访问反馈,“人员富余，一半人就能维持生产”“只要60人就够了”“一个人的活三个人干，一个人干活，两个人过来跟他聊天”“劳动力过剩，任务少的走来走去，消极作用较大”“去年很多班组生产任务不饱满，如机加工

28、、晶片租、装机组、装配组”“生产任务不均衡，晶片组半工半停”“估计减掉20人，不影响生产”“现在没有下岗的和没工作的”,弊端,工作效率低“工作轻松，舒服”“其它公司劳动强度大，受不了”人工成本高“没有任务的时候调休，发基本工资”不利于建立竞争机制“恶性竞争，你看我，我看你，大家都不干活”,数据来源：人员访谈,2023/9/16,同时存在人员短缺的现象,调查对象认为公司需要的人才种类,访问反馈“现在的产品都十几年了，急需新产品开发，没有新产品，公司过两年就不行了”“开发人员不少，能独挡一面的没有一、两个；开发中心跑的人多”“技术人才需要加强，研发周期太长了，PC平台做了四年，样机还没有出来；去年

29、年中，对研究方向是专业还是通用仍在修改”“人员结构不合理，开发人员、营销人员、管理人员缺乏，普通员工、行政人员富余”,数据来源：调查问卷；人员访谈,2023/9/16,仪器分公司考核和激励机制不健全，停留在“传统国企”阶段,传统国有企业,透明的业绩回馈和沟通系统,明确的业绩奖惩管理方法,优秀企业,建立了有效的业绩考核和回馈系统业绩评估与回馈落实到每个经理及员工个人各部门及经理之间进行业绩考核的比较,没有明确的业绩考核和回馈系统薪酬、干部提拔与业绩联系薄弱,业绩奖惩严格，建立了“优存劣汰”的机制,奖罚不明，业绩好坏一个样失职责任很少被追究,业绩管理的关键因素,2023/9/16,主要表现一：除基

30、层人员按工时计奖外，分配没有与公司效益和个人业绩挂钩，“大锅饭”现象严重,“公司产值、利润开会说过，与自己无关，记不清了”“每年年底都说销量有下降趋势，我看不是这样，生产量没有减少”“对公司的建议，没想过”“工资没有实质性的差距，只要保证不出事，积极干活和消极应付差不多拿同样的工资”“做好做坏基本差不多，靠自觉、个人素质”“分配大锅饭，所得与付出很不平衡，工作很辛苦，奖金基本不变”“月度浮动工资上下浮动很小，没有根据工作量、岗位贡献大小分配”“技术中心没有项目负责制，用户提出产品改进问题，他们不愿意改”,访问反馈,问题,对公司状况漠不关心,打击先进，鼓励落后,多一事不如少一事思想,数据来源：人

31、员访谈,2023/9/16,主要表现二：工资不能全面体现岗位价值和贡献，岗位之间收入差距没有拉开,访问反馈：“工资太低，和职位、素质不相配”“校验、调试很辛苦，全是大学生。他们工资起点太低，不会去钻研业务”“工资不平衡，材料员600起点，业务技术人员才700，不合理，员工意见很大”“管理人员和办公室人员没有加班费，销售部人员经常在外面跑，加班多，意见大”“生产办公室加班多了没人愿意来，只好主管人员经常来加班”,不平衡，发牢骚,技术人员待遇低，留不住人,稳定骨干，采取变相措施,数据来源：人员访谈,2023/9/16,而且整体工资决定因素不全面，导致员工对与其他公司之间的差距不满,访问反馈,一般员

32、工：“老职工讲，印制板是超声多年积累的，又引进了先进的管理制度，它赚钱了，不是白手起家，是超声对它的投入多”“大中专毕业生分配到超声各个单位，收入差别很大”中高层管理人员：“效益应看投资收益比，印制板投入几个亿，上交几千万，贷款利息由谁来付；仪器几乎没多少投入，95年至今净利润1000万”“仪器工人不能到食堂吃饭，从后门走，找熟人买饭；工人加班，找领导解决吃饭的问题”“印制板是利润大户，待遇存在差距是合理的，但是印制板的部门经理比仪器的总经理收入翻一两倍，差距太大”,评述：绝对利润投资效益个人待遇与公司效益直接相关，衡量公司效益不仅要看绝对利润，还要看投资效益等指标,问题焦点：工资奖金悬殊福利

33、待遇没有经营人员与一般管理人员的工作有明显差别,数据来源：人员访谈,2023/9/16,主要表现三：分公司内部没有对员工的考核，缺乏“奖优罚劣”机制,访问反馈：“考核几乎是零”“淘汰机制根本没有”“制造过程的管理制度几乎是空白，生产过程中出现错误造成损失，没有规矩”“目前没有考核，各部门年终写总结，交给总经理，总经理看看，没有结果，没有反馈”“上班没压力，只要不出错”“缺乏考核，需要制定科学的考核指标”,成文规定：无,仪器的做法,公司对工作表现不佳的员工给予果断的处置(例如：调离，下岗)而不在乎高流动率,公布业绩差距并让员工感受到相互竞争压力，而使业绩落后者选择“自动”离职(容许中高程度的流动

34、率),给业绩落后者补救的机会(例如，降级或转调较轻松的岗位)以保持低流动率,差,好,考核结果应用的三种方式,数据来源：人员访谈,2023/9/16,解决方案,导读,根源探究,问题呈现,人力资源规划,工作分析,招聘,考核,薪酬,培训与发展,2023/9/16,超声电子人力资源各项管理职能不足，难以形成一个良性循环，导致为公司发展提供支持力量弱，人力资源部门在公司中的地位较低,难以做到：吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才,不能招聘到合适人才，人力资源部门和用人部门沟通不足,公司迅速发展，人才相对短缺，培训少且没有针对性,激励手段单一，薪酬不合理造成员工的不公平感,组织及岗位设计不明晰，人员职责不

35、清，人才需求不明确,招聘,激励,岗位设计分析,培训,考核,流于形式，不能建立组织目标和个人目标的有机联系,资料来源：访谈总结与资料分析,2023/9/16,缺乏系统分析，没有根据公司发展战略和组织目标进行人力资源的系统规划,公司计划过程,人力资源计划过程,经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目,年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与 控制,制定行动方案岗位分析和配置招聘提升与调动培训与发展工资与福利劳动关系,战略计划（长期）宗旨 环境 目标 战略,分析问题公司需求外部因素内部供给分析,预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量,人力资源规划：

36、是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程,2023/9/16,从各个方面影响了公司人力资源管理的效果,人力规划引导各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理,岗位职务规划,人员补充规划,教育培训规划,人力分配规划,解决公司定岗定编问题,中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充,依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员,依据公司组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的人员,岗位职责界定不清，人员冗缺不均,没有形成人才梯队，后备人才不足,人员素质不高，

37、缺少发展动力,人员没有合理配置，人才浪费,组成部分,作用,现状,2023/9/16,解决方案,导读,根源探究,问题呈现,人力资源规划,工作分析,招聘,考核,薪酬,培训与发展,2023/9/16,没有科学细致的工作分析，人力资源管理缺乏基础,使招聘工作有据可依，规范运作 使工作分配更具科学性，系统性 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容；确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派；为制定考核程序及方法提供依据 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据,工作分析的目的：,2023/9/16,部分人员配置没有基于工作分析和岗

38、位需要，造成人浮于事的现象,工作,岗位,人,要求设岗,要求人的素质,不称职，工作无法完成成为冗员,因人设岗,正常的岗位设置和人员安排,不正常的岗位设置和人员安排,2023/9/16,解决方案,导读,根源探究,问题呈现,人力资源规划,工作分析,招聘,考核,薪酬,培训与发展,2023/9/16,招聘工作目的性不强，主要是由于缺乏职务说明书的指导,岗位设计和分析是人力资源工作开展的基础，以明确岗位的工作职责和工作范围以及对人员的素质要求,工作分析,员工培训要求,员工薪酬确定,工作绩效评价,招聘选拔决策,岗位说明书工作规范,招聘工作是一项建立在岗位设计与岗位分析基础上的系统性工作，离开了岗位设计与岗位

39、分析，招聘工作不可能得到有效的开展,公司总部和各下属公司招聘需求不明确，主持招聘却不知道用人单位到底需要什么样的人，招聘工作失去基础，无法满足招聘需求,2023/9/16,同时，招聘流程不够规范，使得招聘人员与实际需求脱节,由于没有严格选拔，部分人员通过各种关系进入公司，在给关系员工安排工作等管理过程中会遇到困难,到底哪一种招聘渠道对本公司本行业最合适，每次招聘的效果如何？没有全面分析,资料来源：访谈总结与资料分析,在招聘过程中，需求不明确，缺少用人部门的参与，筛选拔过程不够严格，缺乏对招聘的评估,严格按照招聘制度和招聘流程执行，可以提高选拔人才的适用性，避免招聘的人才不符合用人单位需要的现象

40、发生；同时还可以避免关系人员通过捷径进入公司，给公司管理带来困难。,用人单位提出招聘需求时，要求不明确；招聘过程中又缺少用人部门的参与，结果需要的人招聘不来,2023/9/16,结果是实际的招聘没有有效解决公司人才短缺问题,人力资源管理基础薄弱,不能通过招聘满足公司用人需求,招聘渠道单一,招聘针对性不强,人才市场上吸引力低,内部招聘较少，以外部招聘为主，主要来源是学生,公司最需要的管理人才和技术人才引进力度不够,公司氛围影响人才流入,缺乏招聘效果考核,引进人员质量不高，不能满足需要,招聘中存在照顾关系户的现象,导致人力资本质量降低,对特殊人才的招聘力度不够，很多人才到了公司又离开了，原因是觉得

41、在公司某些部门没有发展希望。,2023/9/16,而且超声电子内部的人才梯队与人才储备没有建立起来，不利于公司的长远发展,公司未来发展需求：拓宽经营业务要求进行人才储备,缺乏人才储备,缺乏人才梯队,有效人力资源经常处于过度使用状态，缺乏知识的更新及技能的提高,公司所急需的人才常常紧缺，市场供给较少,激烈的环境竞争实质是人才竞争,不进行人才储备不利于公司的长远发展,竞争对手采取优秀人力资源的储备战略，进行人才争夺,人才引进不足，可供培养的后备力量不足,中坚力量培养不足，后劲缺乏,高级人才出现断档,资料来源：访谈总结,2023/9/16,解决方案,导读,根源探究,问题呈现,人力资源规划,工作分析,

42、招聘,考核,薪酬,培训与发展,2023/9/16,目前超声电子没有真正意义上的考核，导致缺乏有效约束和激励，员工工作主要靠自觉,考核成了“走过场”、“形式主义”，无法有效地把员工的绩效的优劣区分开无法对绩效优异者提供更多的机会，也无法淘汰和鞭策不合格的员工，长此下去，员工的敬业精神弱化，形成不良的组织气氛无法针对考核结果决定薪酬，不能对绩优的员工进行充分的激励无法通过绩效考核建立起组织目标和个人发展目标的有机联系,考核过程过于简单，流于形式，年底每人写一份工作总结考核期限过长，每年年终考评一次，无法经常性跟踪员工的绩效表现并及时反馈考核指标主观性强，不能全面、真实地衡量考评者的业绩、能力和态度

43、考核结果没有与其他指标挂钩,考核方式,结果,资料来源：访谈总结,2023/9/16,考核的参加者单一，不利于全面客观评价员工绩效,同级人员,被考评者,相关部门,主管领导,业务协作,业务配合,考评,高层领导在考评中起了决定的作用!,上一级领导,员工需要参与自我评定，了解自身绩效被认可程度,评价主体单一，不能全面反映员工的工作绩效 没有同事及部门参与，不利于协作及团队精神的培养考评时上下缺乏交流,起不到指导员工改进的作用，考评的作用未能全部发挥,资料来源：访谈总结,2023/9/16,考核指标设计不系统，主要靠领导印象考核，难以为员工明确努力方向,职业态度,能力,业绩,职业态度,能力,业绩,职业态

44、度,能力,业绩,职业态度考评记录,能力考评记录,业绩考评记录,良好职业习惯的形成,个人能力的积累,长期贡献的反映,塑造优秀员工,对员工的考评不系统，导致：对员工评价的短期效应（与领导关系好作为重要考因素）不能及时发现员工优点与不足不能有针对性地提高员工技能随意性大，容易造成考核不公平现象以偏概全，光环效应，从众心理，近因效应难以杜绝,“有些指标与我们部门、我们的工作根本没有关系，不够合理”,2023/9/16,考核结果不能起到公平评价员工绩效的作用,考核结果没有有效反馈，员工不知道该如何提高和改进,考核结果差别不大,考核结果不公开,考核结果不反馈到被考核者本人,我表现到底怎么样?,干好干坏一个

45、样！,谁做的好？什么方面值得我去学习？,考核结果没有与奖惩挂钩,考核不影响收入，谁会在乎考核结果,2023/9/16,最终难以实现考核目的：作为连接公司利益与员工利益的纽带，通过客观评价员工绩效，激励和帮助员工进行改善，从而提升公司整体绩效,有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素,员工努力,员工技能,对任务的认识,工作绩效,外在激励,内在激励,感觉到的公平激励,激励的效用,人力资源的综合激励理论模型,满意感,绩效考核的准确与否是员工满意度的因素之一,2023/9/16,解决方案,导读,根源探究,问题呈现,人力资源规划,工作分析,招聘,考核,薪酬,培训与发展,2023/9/16,超声电子总部以

46、及各下属公司员工工资中岗位价值体现不充分，浮动工资没有发挥应有的激励作用,工资报酬是指作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳，以岗位价值和工作业绩为基础浮动工资是考虑到个人在岗位上的绩效表现而采取的一种激励措施目前的工资体系中虽然有浮动工资，但是采取了近乎平均发放的形式，由于缺乏合理考核，没有充分和个人的表现挂钩，造成了另一种大锅饭,基本工资浮动工资服务奖（年中、年末）,工资结构,实际状况,没有充分反映岗位价值总部每月总额基本不变印制板、覆铜板、显示器、仪器每月浮动工资波动范围小,资料来源：访谈总结与资料分析,总部、印制板、显示器、覆铜板、仪器公司基本相似,2023/9/16,总体工资水平在

47、汕头属于较高水平，内部不公以及自我不公是引起工资不满的主要原因,汕头部分岗位工资参考（元/月）,超声电子部分岗位工资参考（元/月）,除印制板公司员工对收入比较满意外，其他员工对工资的不满较多。由上可以看出实际上外部差距不是很大，所以内部不公以及自我不公是引起不满的主要原因,资料来源：访谈分析、汕头市劳动和社会保障局,2023/9/16,收入不公平感削弱了员工工作的积极性,内部公平，即同一公司中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对公司作出的贡献,外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同公司中类似职务的薪酬应基本相同,自我公平，即同一公司中处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比,

48、与自已的付出相比，近六成的员工对目前收入水平不满意（47.2%）和很不满意（7.9%）,与公司其他人员相比，相当多的员工对目前收入水平不满意（33.9%）和很不满意（10.6%）,与公司外部相比，40.6%的员工对目前收入水平不满意和9.6%的很不满意,薪酬外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进,薪酬内部不公平，造成员工不满意倾向增加,薪酬自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高,资料来源：访谈总结与问卷分析,2023/9/16,而且薪酬制度不透明、信息不对称造成员工不满意倾向增加,员工的反映,工资保密并不能起到真正保密作用，有时让人感觉有点不够光明正大？,我不清楚自己工

49、资在什么级别？,不知道工资凭什么增长，不知道浮动的标准？,与上级关系好，上级印象好可能就能拿的多，每年升的快？,无论是否实行保密工资，工资制度要透明，并且能够严格来执行，消除制度之外的随意化,资料来源：访谈总结,2023/9/16,解决方案,导读,根源探究,问题呈现,人力资源规划,工作分析,招聘,考核,薪酬,培训与发展,2023/9/16,培训工作没有结合公司战略做系统的规划,战略,重点,如何实现,培训重点,集中战略,内部成长战略,外部成长战略(兼并),紧缩投资战略,提高市场份额减少运营成本开拓并维持市场定位,提高产品质量提高生产率或革新技术流程按需制造产品或服务,团队建设交叉培训特殊培训项目

50、人际交往技能培训在职培训支持或促进产品高质量的沟通文化培训培养创造性思维和分析能力工作中的技术能力对管理者进行的反馈与沟通方面的培训冲突调和技巧培训判断被兼并公司员工能力联合培训系统合并公司的方法和程序团队建设革新、目标设置、时间、压力管理领导技能培训人际沟通向外配置的辅助培训寻找工作技能的培训,市场开发产品开发革新/合资,横向联合纵向联合发散组合,节约开支转产剥离债务清算,降低成本减少资产重新制定目标卖掉全部资产,兼并竞争者/供应商/客户/不同领域的公司,增加分销渠道创新产品拓展市场,不同的发展战略要求不同的培训规划重点,2023/9/16,在培训运作中没有形成合理操作流程，导致培训远不能满