薪酬体系的规划与管理薪酬体系的设计.ppt

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1、薪酬管理,人力资源管理,主要内容,薪酬管理概述薪酬体系的规划与管理 薪酬体系的设计战略性薪酬管理,开篇案例：某民营高技术企业的薪酬管理,X公司是一家小型高科技民营企业，120多名员工，年销售额3000多万元。X公司已有10多年，产品技术已经成熟，顾客群也比较稳定。但员工对公司的薪酬抱怨很大，工作积极性不高，流动频繁。公司几乎每隔两个月就要去人才市场招人。X公司将员工分为技能和治理两种类型。公司对每位员工通过综合评分法确定其薪资等级。其中，岗位价值占总分数的80%，工作经验占总分数的10%，教育背景及工作年限各占总分数的5%。X公司中、高层员工和普通员工在薪资方面的差距不是太大，但前者对公司所起

2、的作用和所要担负的责任却非常大，公司又没有给予这些骨干们其他的补偿。这些“顶梁柱”普遍认为公司的薪酬“非常不公平”。,X公司采取保密的薪酬制度。公司规定所有员工不得打听别人的工资，也不能任意公开自己的工资，但这并不能杜绝员工私下讨论薪酬问题，而且这种私下的讨论和交流得到的往往是错误的信息，或者是被别人欺骗，或者是自欺欺人。错误信息的传播使员工互相猜疑，对治理层也缺乏必要的信任。X公司仅给员工买了工伤保险及失业保险。公司没有什么文娱活动。员工短期打工心理较强，有机会就跳槽，流失率居高不下。,第一节 薪酬管理概述,薪酬概念、构成与功能构建薪酬体系的原则,第一节 薪酬管理概述,一、薪酬概念、构成与功

3、能报酬（rewards）：物质回报（薪酬）+非物质回报1、薪酬概念薪，薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金。偏重指货币因素。酬，报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢；酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币因素。,薪酬（compensation）：是因员工为企业所做的贡献而获得的直接或间接的货币收入，包括基本工资、奖金、津贴、福利等。（1）直接薪酬：基本工资、奖金、津贴补贴、股权。（2）间接薪酬：福利与服务。间接薪酬价值：由于减少了以现金形式支付给员工的薪酬，企业能达到避税目的；福利和服务为员工将来的退休生活和一些可能发生的不测事件提供了保障；福利和服务

4、也是调整员工购买力的一种手段，使得员工能以较低成本购买自己所需的产品。,一、薪酬概念、构成与功能,2、薪酬构成：（1）基本工资:是指用来维持员工基本生活的那部分工资。主要形式有：计时工资：按照劳动者的技术熟练程度、劳动繁重程度，以一定工作时间长短来衡量而支付的工资。计件工资：用人单位按照员工生产合格产品的数量或完成合格工作任务的数量，以预先规定的计件单价为标准支付工资的形式。,（2）津贴:也称附加工资或者补助，是指员工在艰苦或特殊条件下进行工作，企业对员工额外的劳动量和额外的生活费用付出进行的补偿。特点：补偿性|专一性灵活性均贫富平衡性,案例：小王的困惑：为什么升职，工资反而下降？小王是某地质

5、勘探局的一名职工，他工作勤恳，为人热情，在公司深受领导和同事的好评，在断断的3年时间，就成为一名公司的骨干研发人员，由于小王工作的出色表现，经领导们的商议，最后一致同意将小王从研发岗位调至管理岗位，负责研发工作的统筹管理。小王升职了，他心理非常高兴，同事们也都闹着要小王请客。可月底发工资时候，小王却出现困惑，为什么升职了，工资却反而少了150元呢？,小王找到领导询问，领导给小王做了详细的解释，“你原来从事的研发工作，常常进行地质勘探，在野外工作，为了补偿这种工作的特殊劳动消耗，给予这种工作岗位每个月300元的野外作业津贴，现在你的工作岗位改变了，不经常在野外工作，因此也就取消了你的野外作业津贴

6、，你升职了，每个月多增加了150元的工资。如此一来，工资总额也就少了150元钱了。”小王这才恍然大悟。原来津贴具有专一性和灵活性，它是根据某一特定条件，为某一特定目的而制定的，随工作环境、劳动条件的变化而变化，可以增加也可以减免。,根据津贴实施目的不同，津贴可分为三类：,生活性津贴:是指为了保障员工的实际生活水平而得到的补偿。由于员工的收入是货币性工资收入，货币性工资收入会受到物价上涨因素的影响。为了弥补物价上涨造成的员工生活水平下降，或由于工作而造成的员工家庭生活开支分离而造成的生活费用增加，应有相应的津贴。地域性津贴:是指由于员工在艰苦的自然地理环境中花费了更多的生活费用而得到的补偿。比如

7、林区津贴、艰苦生活津贴、高寒地区津贴等。劳动性津贴:是指为在从事特殊性工作而得到的补偿。如夜班工作夜班津贴，高温环境工作的高温津贴等。,（3）奖金：是超额劳动的报酬。（4）福利：包括货币性和实物性两种。,薪酬主系统（直接货币收入）,薪酬辅系统（间接货币收入）,工资奖金津贴、补贴利润分享净资产增值分享股票增值分享股票增值职位消费货币化,福利及福利措施教育培训劳动保护医疗保障社会保险离退休保障带薪休假旅游休假职业指导,外在薪酬（软报酬系统）,工作本身,工作环境,企业形象,一、薪酬概念、构成与功能,薪酬对员工的作用：经济保障功能心理激励功能社会信号功能,薪酬对企业的作用：成本控制功能改善经营成本塑造

8、和强化企业文化,3、薪酬功能：,二、构建薪酬体系的原则,构建薪酬体系的原则,第二节 薪酬体系的规划与管理,薪酬体系规划的内容薪酬体系规划的步骤薪酬体系管理的基本过程,1、薪酬体系规划的内容 包括总体规划（总预算）和分类规划(如：工资计划、奖金计划、福利计划等）。2、意义适应外部环境变化，增强企业凝聚力；保证内部公平与分配的计划性；加强企业人力资源成本控制3、步骤属于计划范畴,第二节 薪酬体系的规划和管理,一、薪酬体系的规划,制定付酬原则与策略岗位分析与设计岗位评价薪酬结构设计薪资调查薪酬分级与定薪薪酬体系的运行控制与调整,二、薪酬体系管理的过程,案例：美国惠普公司的薪酬政策目标,1、制定付酬原

9、则与策略,工资结构线：是一个企业的工资结构的直观表现形式，它清晰地显示出企业内各个职务的相对价值与其对应的实付工资之间的关系。,职务评价分数,2.折线,c,d,（典型工资结构线）,1.直线,4、薪酬结构设计,5、薪资调查,薪资调查：就是通过一系列标准、规范和专业的方法，对市场上各职位进行分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告，为企业提供薪酬设计方面的决策依据及参考。薪酬调查重点解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平性问题，薪酬调查报告能够帮助企业达到个性化和有针对性地设计薪酬的目的。,薪酬调查实施步骤：（一）准备阶段1、根据需要审查已有薪酬数据，确定调查的必要性及其实施方式。

10、2、选择准备调查的职位及其层次。3、界定劳动力市场范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量。4、选择所要收集的薪酬信息内容。基本薪酬及其结构年度奖金和其他年度现今支付股票期权或影子股票计划等长期激励计划,各种补充福利计划。薪酬政策等方面其他信息。（二）实施阶段（三）结果分析阶段1、核查数据2、分析数据频度分析趋中趋势分析离散分析回归分析,代表的是企业通过职务评价所获的工资结构特征线，只体现了企业内在公平性。是假设的调整后的企业工资结构线，兼顾了内外在公平性等因素全面考虑后确定的。,根据市场状况调整企业工资结构,6、薪酬分级与定薪,把众多类型的工资归并组合成若干等级，形成一个工资等级系列。经职务

11、评价而获的相对价值相近的一组职务，编入同一等级。职级划分的区间宽窄及职级数多少的确定取决于结构线的斜率、职务总数多少及企业工资管理政策和晋升政策等因素。,同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（最高值、最低值、中间值）；相邻两个薪酬等级之间的交叉和重叠关系；,薪酬变动范围（薪酬区间）的设计,薪酬体系调整的内容,1、薪酬水平的调整：指薪酬结构、等级要素、构成要素等不变，调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额。除贯彻公平原则外，还要处理好：选择调整战略和新的政策；重视经验曲线规律，对不同职位和人员进行区别调整策略。2、薪酬结构调整：（1）薪酬结构纵向调整,增加薪酬等级减少薪酬等级调整不同等级的人员规模和薪

12、酬比例（2）薪酬结构的横向调整：薪酬要素构成的调整。在薪酬水平不变基础上，调整各要素的比例；通过薪酬水平变动，来改变某一薪酬要素的比例。,第三节 薪酬体系的设计,基础工资薪酬体系设计奖金薪酬体系设计福利体系设计,第三节 薪酬体系的设计,一、基础工资薪酬体系设计1、以职位为基础的薪酬体系1）职位薪酬体系的含义及特点职位薪酬体系：首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。优点：实现真正意义上的同工同酬；有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作简单，管理成本低；,第三节 薪酬体系的设计,晋升和基本薪酬增加之间的连带

13、性加大了员工提高自身技能和能力的动力。缺陷：薪酬与职位直接挂钩，当员工晋升无望时也就没有机会获得较大幅度加薪，其工作积极性必然会受挫；由于职位相对稳定，同时与职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，不利于企业对于多变的外部环境作出迅速反应及及时激励员工。,第三节 薪酬体系的设计,2）以职位为基础的薪酬体系设计的假设前提员工对组织的价值和贡献，主要体现为其职务价值；职位内容和范围明确、规范、具体；职位体系中存在相对较多的职级。,第三节 薪酬体系的设计,2、以任职者为基础的薪酬体系 该体系完全按照员工具备的与工作相关的能力的高低来确定其报酬水平。优点：有利于激励员工提升自己的知识、技能或能力；为员工

14、提供了更为多样化职业发展机会；有利于培育企业的核心竞争力。缺点：通过增加报酬方式鼓励员工提升自己能力，可能会大幅度地增加组织的人工成本，组织不一定能够获得相应的经济价值，因为能力并不等于现实业绩。,第三节 薪酬体系的设计,1)技能薪酬体系：是指组织根据员工所掌握的与工作相关的技能及知识的深度、广度支付基本工资的一种薪酬制度。目的：把职位薪酬体系所强调的工作任务转化为能够被认证、培训及对之付酬的各种技能。,技能薪酬的优点：1.向员工传递的是关注自身发展的不断提高技能的信息，激励员工不断开发新的知识和技能。2.有助于达到较高技能的员工实现对组织更为全面的理解，这因为员工掌握的技能越多，越能够成为一

15、种弹性的资源不仅能够扮演多种角色，而且能够建立起对整个工作流程的一种更好的全方位理解，一旦员工能够更好理解整个工作流程，便可以更好理解自己对于组织所作的贡献。3.在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作，而不是谋求报酬尽管很高却并不擅长的管理职位。4.在员工配置方面为组织提供了更大灵活性，因为员工的技能区域扩大使得他们能够在自己同伴生病、流动或者其他原因缺勤情况下替代他们的工作而不是被动的等待。5.有助于高度参与性管理风格的形成。由于薪酬是与员工对组织的价值而不是所完成的任务联系在一起，因此，员工关注点是个人及团队技能的提高，而不是具体职位，并且技能薪酬体系的设计本身需要员工高度参与。,

16、缺点：由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果有可能出现薪酬在短期内上涨的状况；技能薪酬体系要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此无法获得必要的利润；技能薪酬设计和管理都要比职位薪酬体系更复杂，因此要求企业有一个更为复杂的管理结构，至少需要对每一位员工在技能的不同层级上所取得的进步加以记录。,2）能力薪酬体系：是一种以员工所具备的能力为基础来支付报酬的薪酬体系。绩效行为能力：完成某种工作任务、达到一定的绩效所需要的知识、技能、心理和行为的特征等。,优点：减少组织推进变革和流程重组的阻力，提高企业的灵活性和适应性；鼓励员工

17、对自己的发展负责，使员工对自己的工作生涯有更多的控制力；能使员工承担更多更广泛的责任，而不仅仅是职位说明书中涉及的责任；容易向员工阐述薪酬与能力、与职位之间的关系，使员工有动力去提高其能力。,第三节 薪酬体系的设计,缺点：需要周期性更新能力评估体系，重新鉴定员工的能力。,二、奖金薪酬体系设计 1、奖金:也称奖励工资，是基本工资的一种补充，是为员工超额完成了任务、或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬，其目的在于对员工进行激励，促使其继续保持良好的工作势头。,2、奖金特点：激励性及时性灵活性非累加性货币性,第三节 薪酬体系的设计,3、奖金的分类：奖金的发放可以根据个人的工作业绩评定，也可以根据部门和

18、企业的效益来评定。1）组织奖励：是根据组织的整体业绩来确定奖金发放的依据和标准。分红制：将公司利润按事先规定的百分比分配给员工的一种报酬计划。员工持股计划：公司把一部分股票（或者是可以购买同量股票的现金）交给一个信托委员会。其数额通常依据,第三节 薪酬体系的设计,雇员年报酬总额的一定比例确定，但一般不超过5%。信托委员会把股票存入雇员的个人帐户，在雇员退休或不再工作时再发给他们。2）团队奖励计划：是根据组织、团队或者部门的业绩来进行奖金分配决策的一种方式。操作形式：确定团队中各成员工作标准，并记录每个成员产出水平。,第三节 薪酬体系的设计,根据团队最终整体产出水平确定产量标准，然后所有成员都根

19、据团队所从事工作的既定计件工资率获得同样报酬。简单选定团队所能控制绩效或生产率的测量标准。3）个人奖励与综合奖励计划：根据基础工资和个体业绩的个人奖励计划基于组织和团队整体绩效的个人奖励计划,4、奖金界定上的常见误区：奖金与绩效加薪 绩效工资是对过去绩效的奖励，事前是不会通知和沟通的，是对员工努力工作的回报。奖金与股权奖金与基本工资,三、福利体系设计1、福利概念 福利：企业向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障计划、补贴、服务及实物报酬。特征：不同于基本薪酬的货币支付和现期支付，福利通常采取实物支付或者延期支付的方式；基本薪酬在企业的成本项目中属于可变成本，而福利，无论是实物支付还是延期支付，

20、都可以减少企业的税收支付。,案例：,三晋化肥厂是A市的重点企业，小王是该厂的人力资源部主管。十年前，他从学校分配到该厂。当时，厂效益不错，福利也多，不用掏钱可以分到吃不完的粮油，上下班免费接送，有的职工甚至还可以外出旅游度假。能在这样的企业工作，他觉得荣耀和自豪，并产生一种内在的归属感。而近几年，他发现一些单位技术骨干不断调走，流入一家工资高出三倍的县合资化肥企业。对员工满意度进行调查，近七成的职工对单位的福利不再感兴趣，倾向拥有较高工资。小王意识到，要单位拿出同样高工资留住人才是不现实的，而福利对员工的激励功能明显减弱，有福利无福利一个样，福利多福利少一个样。作为人力资源部门主管，该不该向领

21、导提出建议，取消一部分没用的福利呢？小王很是困惑。,企业福利在管理上常常犯以下几种错误：搞平均福利。不管什么性质的福利，分配搞平均主义，人人有份，没有份额差别，没有工作好坏，不讲对工作的贡献大小。搞秘密福利。有的福利不让大部分员工知悉，只在小范围内的人员中发放。搞职务福利。把福利与担任职务挂起钩来，不问工作绩效的实际贡献。只要在这个位子上，你就可以享有通信、私车或者住房等方面的一定级别待遇，即使犯个错免了职也可以仍然保留原职级福利。搞关系福利。因为福利有利可图，所以成为极少数管理人员拉拢关系的筹码。和我关系不错，就给你分配点福利。大关系大福利，小关系小福利。福利还成了一种交易，以此福利换彼福利

22、。,第三节 薪酬体系的设计,功能：吸引和保留人才税收优惠传递企业文化，培养员工忠诚感,第三节 薪酬体系的设计,2、员工福利的种类：1）法定福利：法定社会保险：养老保险失业保险医疗保险工伤保险生育保险法定假期：,第三节 薪酬体系的设计,公休假日法定休假日带薪年休假其他假期：探亲假、婚丧假与配偶生育假等。住房公积金：2）企业补充保险计划：企业补充养老金计划团体人寿保险计划健康医疗保险计划,第三节 薪酬体系的设计,3）员工服务福利：员工援助计划（EAP）咨询服务教育援助计划儿童看护帮助老人护理服务饮食服务健康服务,案例讨论,某公司在给员工发放福利时，每次都是洗衣粉、散装食用油、大米之类的，而且这些物

23、品市场价也很低，买起来也方便，单位发的多了，有时也用不完，以致坏掉。王某是该公司的一名员工，离单位非常远，每次发福利是必须乘出租车回家，费用也花费挺高的，因此与人力资源部门也发生过争执，要求改为交通费补助，没有得到同意。于是这次发放时，便干脆不要，因此与人力资源部门人员的关系一直不融洽。请分析福利是否合理？为什么？应如何完善？,第三节 薪酬体系的设计,4）弹性福利计划内涵：自助餐式福利计划，其基本思想是让员工对自己的福利组合进行选择。实施方式：附加福利计划混合匹配福利计划核心福利项目计划标准福利计划,案例分析：联想的薪酬结构,1、基本工资:在确定员工的基本工资时，联想坚持的基本原则是“以岗付薪

24、”，并充分考虑员工的能力和业绩。2、奖金:在联想，奖金的发放是严格基于业绩的。集团根据业绩确定各事业部的奖金包，各事业部根据奖金包制定自己的奖金分配方案进行自主分配。原则上，员工的奖金主要由其所在部门/团队的业绩以及个人的业绩共同决定。3、股票期权 股票期权是联想长期激励的主要方式。股票期权的具体数量由员工的岗位级别、年度考核业绩等因素决定。,联想的薪酬结构,4、特色福利 联想的福利待遇比较优厚，除法定福利外，目前颇受员工欢迎的福利项目有：（1）补充医疗保险：在基本医疗保险外，公司为员工建立了补充医疗保险。根据该保险计划，员工生病住院的绝大部分费用均由公司/社会保险机构承担。（2）出国休假：员

25、工在联想工作每满五年，即可获得出国休假机会一次。在由公司提供的备选项里选择自己喜欢的旅游线路，资费由公司承担。休假期间，工资照发。（3）带薪休假。员工工作满3个月后，即可享受带薪休假。员工当年因工作原因不能休假的，由公司按休假天数计发工资。员工的休假天数由其在联想的服务年限决定。（4）内部购机优惠：员工购买联想品牌的产品可以享受50%以上的折扣。,第四节 战略性薪酬管理,一、传统薪酬的特点和存在的问题传统薪酬:指缺乏战略背景或与组织战略脱节的薪酬制度。1、传统薪酬主要特征:以工作为导向。以实现组织的短期利益目标为主。传统薪酬的决定以组织的内部因素为主。传统薪酬的设计基础是组织的利益。,第四节

26、战略性薪酬管理,2、传统薪酬存在的主要问题传统薪酬不利于提高组织的学习性。传统薪酬不利于提高组织的知识资本。传统薪酬不利于组织的的可持续发展。传统薪酬不利于雇员的全面发展。,二、战略薪酬的内涵及其特点1、战略薪酬的内涵：战略薪酬：以组织发展战略为前提，充分考虑了组织发展的宗旨和价值目标，将薪酬作为组织战略实现手段和组织赢得和保持战略优势重要工具的薪酬理念、薪酬决策和薪酬制度的组合。2、特点战略薪酬有助于提高组织的战略竞争性；战略薪酬强调薪酬制度的整体特性；战略薪酬突出薪酬的制度特性。,三、战略薪酬决定因素（一）宏观经济环境因素1、通货膨胀水平2、劳动力市场供求关系3、宏观经济政策4、经济系统开放性（二）行业环境因素1、行业寿命周期,表：不同寿命周期阶段的企业成熟薪酬特性,2、行业竞争3、行业的性质4、行业工会的谈判力（三）企业内部因素1、企业经营价值观2、企业经营规模3、企业组织结构类型,第四节 战略性薪酬管理,四、战略薪酬的实施（一）保持薪酬制度与企业战略类型相适应1、低成本薪酬战略 企业的薪酬制度应突出以下特点：（）较低的薪酬雇员规模替代。（）建立基于成本的薪酬决定制度。（）有限的奖金。2、差异化薪酬战略3、专一化薪酬战略,（二）保持薪酬制度与企业战略态势相适应1、稳定发展战略2、快速发展战略3、收缩战略,