营销风险管理第二章.ppt

《营销风险管理第二章.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《营销风险管理第二章.ppt（46页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、第二章 营销风险管理的概念与体系,学习目标1、熟悉营销风险管理的概念及风险管理思想；2、了解营销风险管理目标特征和文化内容；3、掌握营销风险管理的组织结构和责任制度；4、熟练掌握营销风险管理的原则、框架和程序。,引例 可口可乐的营销风险处理,可口可乐的营销风险处理,1999年6月9日，比利时120人（其中有40人是学生）在饮用可口可乐之后发生中毒，呕吐、头昏眼花及头痛，法国也有80人出现同样症状。已经拥有113年历史的可口可乐公司遭遇了历史上罕见的重大营销风险和危机。在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面作用可想而知。可口可乐公司立即着手调查中毒原因

2、、中毒人数，同时部分收回某些品牌的可口可乐产品，包括可口可乐、芬达和雪碧。一周后中毒原因基本查清，比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳，法国的中毒事件是因为敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成的污染。从一开始，这一事件就由美国亚特兰大的公司总部来负责对外沟通。近一个星期，亚特兰大公司总部得到的消息都是因为气味不好而引起的呕吐及其他不良反应，公司认为这对公众健康没有任何危险，因而并没有启动危机管理方案，只是在公司网站上粘贴了一份相关报道，报道中充斥着没人看得懂的专业词汇，也没有任何一个公司高层管理人员出面表示对此事及中毒者的关切。此举触怒了公众，结果，消费者认为

3、可口可乐公司没有人情味。很快消费者不再购买可口可乐软饮料，而且比利时和法国政府还坚持要求可口可乐公司收回所有产品。公司这才意识到问题的严重性。,6月17日，可口可乐公司董事会主席和首席执行官道格拉斯伊维斯特从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会。为让公众消除对可口可乐的恐慌心理，依维斯特在新闻发布会上当众喝了一罐可口可乐，并公布了一份由依维斯特亲笔签名的致消费者的公开信，仔细解释了事故的原因，决定将比利时国内同期上市的可口可乐全部收回，向消费者退赔，为所有中毒的顾客报销医疗费用，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可口可乐，以表示可口可乐公司的歉意。同时，可口可乐的危机公关在全球展开。比如在中

4、国，可口可乐积极配合卫生部门检查，与媒体密切沟通。在事故调查结果出来的当天，新华社、中央电视台等中国重要媒体均发布消息，强调这一中毒事件与所有在中国的装瓶厂无关，因为中国市场上的可口可乐均在中国制造，所用的原材料均不从欧洲大陆进口，所有中国厂房均装有二氧化碳净化系统，故不会出现不纯正二氧化碳问题。另外中国所有供货商均不使用欧洲厂处理木托板的材料。中国的消费者在享受到了充分的知情权的同时，也消除了对可口可乐的恐慌。可口可乐公司在世界各地类似的处理，稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。比

5、如，事故影响的范围有多大，如何鉴别新出厂的可口可乐和受污染的可乐，如何获得退赔等。整个事件的过程中，可口可乐公司都牢牢地把握住信息的发布源，防止危机信息的错误扩散，将企业品牌的损失降低到最小的限度。但是可口可乐的这一错误所带来的损失是巨大的：,1999年底，公司宣布了当年的利润下跌了31%。在危机一步步浮出水面的过程中，公司没有能够巧妙利用免费的媒体机会从而对公众作出保证，而在危机过后，公司不得不斥巨资用于广告和推广工作。竞争对手借此机会填补了可口可乐留下的市场空白，向其49%的市场份额发起了挑战。总损失高达1.03亿美元（6600万英镑）是最初估计的两倍之多。全球裁员5200人。董事长兼总裁

6、道格拉斯被解雇（新任总裁对公司进行重组，改变了原有的中央集权结构，引入了所谓“全球思维、地方行动”的信条）。危机过后，大部分媒体在提到可口可乐时，都称其为一家“为了重建信誉而奋斗”的公司。根据风险问题与危机管理中选文和网媒选文改编,案例思考：1、可口可乐公司为什么会在事故后触怒了公众？2、可口可乐公司后来的危机公关虽然收到了一定的效果，但付出了惨重的代价，反映了可口可乐公司怎样的风险文化？,第一节 营销风险管理的概念,一、风险管理的主导观念,（一）实证论思想,实证论者认为现实世界是独立于心灵世界以外而存在的个体。因此，风险是客观独立存在的个体，可以测量与观察。测量与观察则排除主观价值与外在因素

7、。“客观”对实证论者而言，是指能符合社会科学信度与效度要求，即可谓客观。实证论者重归纳、分析、证明、预期与量化。研究方法上，以量化分析预测变量间的因果关系为主。实证论基础下，风险管理以传统阶段的“小海鱼”法为主。通常说的“赛跑”型风险管理即属于此。所谓“小海鱼”是英文缩写“SPRAT”的中文译名。“SPRAT”的全称是“Social Pre-Commitment to Rational Acceptability Thresholds”。“小海鱼”的思维是事先设定好风险管理目标，像室内调温装置，事先设定好温度，室内温度就会调节至事先设定的水准。在1980年前，风险管理均以“赛跑”型风险管理思维

8、为主。这种思维的特点是：第一，它是理性预期的一种思维。第二，它强调社会资源有限，因此事先有效地分配规划是极其重要的。,以实证论为风险哲学思维基础的学科，包括保险精算、流行病学、工程安全、经济学（含财务理论）与心理学。理性预期是其基本假设。在此思维下，风险管理的主要问题有三个：第一，有什么风险存在？风险物质是什么？风险高低有多少？第二，该如何管理这些风险？采用风险控制或是风险理财或是两者合并？第三，人们会如何反应风险？这些问题是以要“知其然”来构思的。1980年前，这些问题的构思方式是风险管理的惟一思维方式。如今，以“知其所以然”为问题构思的方式日益受到重视。,（二）相对论思想,相对论者认为现实

9、世界根本无法独立于心灵世界之外而存在。因此，风险不是客观独立存在的实体，也无法测量。对风险的观察，不能将价值与外在因素排除于解释体系之外。社会科学的信度与效度其实是社会文化现象。相对论者注重现象诠释，以符号互动论主张人类本身可以用自身的意义建构风险。因此，所谓理性预期，只是社会文化的现象。研究方法上采取定性研究。在相对论思维中，反阶段论是风险管理的实质理论。认为风险管理的问题无法分割成数个独立的部分进行研究。互动、关联与情境问题是必须考虑的。在风险建构理论下，风险管理方法是采用“拔河”那样追求竞争下的平衡。具体言之，建构一套相生相克的体系机制，有强化管理主体抵抗威胁的能力即可。在这个思维下，采

10、用的管理方法可比喻成“大鲨鱼”（SHARK：Selective Handicapping of Adversarial Rationality and Knowledge）法。以相对论为风险哲学思维基础的，包括风险文化理论、风险社会理论与风险统治理论，也就是风险建构派。理性预期被该派视为社会文化现象，可接受的风险由文化价值规范与社会公平主义决定。在此思维下，风险管理的主要问题有五个：第一，为什么某些威胁或危险被社会视为风险而其他则不是？第二，风险被视为反行为规范的一种符号或文化规范，它是如何运作的？第三，与“风险”相关的专业训练、规章制度与机构，在建构主观与社会生活过程中是如何运作的？第四，风

11、险与社会现代化过程有所关联，它们关联的方式是什么？第五，在不同的社会文化环境下，风险如何解读？,风险管理的实质管理过程中总会出现两种不同的观点。主要集中在七大焦点上：第一，管理上是该着重事先的防范，还是着重在事后的恢复能力。前者主张灾难发生前，应对有限资源做适当的规划与配置；后者则主张提高将有限资源运用到平时增强应变与灾后复原的能力。第二，决策者决策错误是该原谅，还是该责难。前者认为责难只会更加扭曲事实真相，无助于风险管理；后者认为责难可使决策者更加小心。第三，风险评估应重定量，还是重定性。前者主张惟有将风险量化，才能做出理性合理的决策；后者认为风险无法量化或认为量化意义不大，因此，风险评估应

12、重定性。第四，人类所累积的知识可达成系统安全设计的目的，还是根本无可靠的知识可达成系统安全设计的目的。第五，安全目标可与其他目标并存互补，还是只有放弃其他目标，才能完成安全目标。第六，管理决策交由专家决定即可，还是由公众共同参与决定。第七，风险管理只注重结果，还是注重过程即可。,总之，风险客观实体派与主观建构派对风险的不同思维，可以互补而非替代。前者，使我们对管理风险能知其然；后者，则可使我们知其所以然。思维层次不同，所涉及的风险管理方法论与实质理论也就有异。两者间应重融合而非争议。营销风险管理也应借鉴这些有益的管理思想。,二、营销风险管理的含义,（一）营销风险管理的含义,由于营销风险管理是刚

13、刚建立的一门新学科，因而还没有形成确切的定义。但它应包括三项要素：第一，营销风险管理的目标；第二，营销风险信息的搜集与解释；第三，影响与调整人们营销行为的系统结构以及所采取的措施。基于这种认识，营销风险管理定义如下：,营销风险管理是指为了应对营销风险与建构营销风险所采用的各类监控方法与过程的统称。,这一界定能够体现出现代风险管理全方位的思维与内涵。无论是风险的客观实体派或主观建构派，均可适用。这是因为，营销风险一方面具有客观性，无法消除，而且风险中还往往蕴涵着商机。因此，对待营销风险的现实态度应是主动积极的风险管理行为，而不是简单规避、被动接受和无所作为。另一方面，由于营销活动存在一定的投机性

14、，受社会文化因素影响较大，人的主观作用经常占主导地位。因而对营销风险的管理用主观构建学派的方法往往也很有效。用通俗的解释：营销风险管理，是指企业围绕总体营销目标，通过在企业营销管理的各个环节和营销过程中按照营销风险管理的基本原则，培育良好的营销风险管理文化，设计营销风险管理的框架体系，构建营销风险管理的基本程序，建立健全营销风险责任制度，从而为实现营销管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。,1、营销风险管理部门不能阻止风险的发生，甚至不能对风险进行准确预测，但必须在风险发生时采取措施将营销风险的影响限定在一定的范围内。这是营销风险管理部门最基本的职责和功能。2、营销风险管理部门的第二个功能就

15、是监控风险、并采取适当的措施将风险控制在某一希望的水平。也就是说，如果营销活动所隐含的风险超出其风险承受水平时，营销风险管理部门可以独立地采取适当的措施来降低这些风险。3、营销风险管理部门应当能够协助企业的高层管理者对各营销业务单位或个人的营销绩效状况在风险调整的基础上做出评价。4、营销风险管理部门应该为公司内部营销风险和营销业务范围的资源有效配置提供指导方针。,（二）营销风险管理部门的功能,三、营销风险管理的关键因素,所有公司在实施营销风险管理时，都始终保持着一些共同的基本要素。它们会集中其资源，进行以下六方面工作，可用烟枪图表示，见图2-1。,图2-1 风险管理的六个关键因素,四、营销风险

16、管理与营销策略管理、经营管理的关系,以产品研发为例，策略管理要问的是，所要研发的新产品应该满足的市场需求是什么？应该满足的公司目标是什么？经营管理要问的是，产品如何生产才能满足市场需求与公司目标？营销风险管理要问的是，产品研发与营销过程中可能有什么风险？三者虽有交叉，但各自有着独立的管理目标和内容。其关系可用图2-2表示。,图2-2 策略管理、经营管理与风险管理的关系,第二节 营销风险管理的组织与文化,一、营销风险管理的目标,(一)营销的目标,1、满足消费需求 2、获利 3、维护社会利益,（二）营销风险管理目标的分类,1、损前目标(1)经济目标(2)安全系数目标(3)合法性目标(4)社会公众责

17、任目标 2、损后目标（1）生存目标（2）持续营销目标（3）获利能力目标（4）收益稳定目标（5）持续发展目标（6）社会责任目标 3、目标的冲突 损前目标与损后目标之间、损前目标之间、损后目标之间有着各种各样的冲突，任何一项损后目标的实现，都需要一定资金的投入。而且随着损后目标层次的提高，其所需资金量也在上升，这显然与损前目标中的经济目标相冲突。,二、营销风险管理文化,（一）风险与机会,事项是源于内部或外部的影响目标实现的事故或事件。事项可能有负面影响，也可能有正面影响，或者两者兼而有之。带来负面影响的事项代表风险。因此，风险可以定义如下：风险是一个事项将会发生并给目标实现带来负面影响的可能性。带

18、有负面影响的事项阻碍价值创造，或者破坏现有的价值。带有正面影响的事项可以消灭负面影响，或带来机会。机会的定义如下：机会是一个事项将会发生并给目标实现带来正面影响的可能性。机会支持价值创造或保持现有的价值。管理者应把机会反馈到战略或目标制订过程中，以便规划行动抓住机会。在当今时代，重新界定风险管理的价值取向有着至关重要的意义。,因为风险和机遇是密不可分的，因此过去那种把风险视为祸害或威胁的习惯和态度必然导致把企业风险管理的作用看得过于狭隘。传统的风险管理方法是割裂的、消极的(认为风险完全是坏事)、事后的、临时性的、交易导向的(或者说是基于成本分析)、狭隘的和职能驱动的方法实际上，它把风险管理当作

19、一种事后补救措施和企业核心业务的附属品。而新的风险管理范式则是一种一体化的、积极的(风险既是坏事也是好事)、事前的、持续的、基于价值考虑的、视野广阔的和过程驱动的方法，它使风险管理与价值创造、企业管理紧密地结合在一起。企业风险管理采纳了这一新范式，它重新界定了风险管理的价值取向，培养了广泛的高级风险管理能力，并为经理们提供了必需的工具与架构以便评估企业行为。,表2-1 企业层面的风险管理一种新观点,（二）风险容量与风险容限,1、风险容量,风险容量是一个主体在追求价值的过程中所愿意承受的广泛意义的风险数量。它反映了主体的风险管理文化，进而影响主体的文化和经营风格。风险容量与一个主体的战略直接相关

20、。它在战略制订过程中予以考虑，因为不同的战略会使主体面临不同的风险。风险容量可以用定性或定量表述。表2-2列示了管理者在考虑其风险容量时可能会遇到的问题。,1、什么风险是公司在经营中将要承受的，什么风险是公司不愿承受的？2、公司对它的每项业务已经承受的或将要承受的风险总量感到舒适吗？3、为了实现公司总体希望的投入资本15%的收益，公司准备承受何种水平的风险？4、公司准备承受比自己目前所承受风险更多的风险吗？如果是，要求的收益水平是多高？5、在给定的特定置信水平下，组织愿意承受什么水平的资本收益风险例如，在95%置信度下，管理者会承受50%的资本损失风险吗？6、公司根据对主要风险潜在事项发生的可

21、能性和影响的衡量，可以有资本来抵补“最坏情况下”风险的百分比是多少？可以接受一个不可能的事项会威胁到公司的生存能力这一理念吗？7、存在组织不准备承受的具体的特定风险吗？8、公司对竞争目标愿意收受的风险达到什么程度？例如，为了更大的市场份额而降低总边际利润的风险。9、如何比较组织与同行的风险容量组织为了在产品创新中从跟随竞争者到成为领导新潮者，准备承受多少风险？10、在通过维持现有产品和服务的质量以保持价值，以及通过新产品开发试图创造新价值中，相关风险和相应的舒适度是什么？11、公司在何种程度上准备进入有较低成功可能性但有较大潜在收益的事项？12、相对于定量描述来说，组织更满意于定性的描述吗？,

22、表2-2 考虑风险容量,如图2-3 所示，有些组织用“风险地图”来表述风险容量。在图中，空白区域里的任何重大的残余风险都超过了公司的风险容量，这要求管理当局采取措施降低风险的可能性或影响，并将其置于公司的风险容量之内。,图2-3 风险容量分析,2、风险容限,风险容限是相对于目标的实现而言所能接受的偏离程度。风险容限能够被计量，而且通常最好采用与相关目标相同的单位来进行计量。业绩计量指标可以用来帮助确保实际的结果处于既定的风险容限之内。例如，一家公司的目标是98按时送达，可接受的时间偏离范围是97100；它的培训目标是90的通过率，可接受的成绩是至少75；它希望员工在24小时之内答复所有的客户投

23、诉，但是接受25以内的投诉可以在2436小时内得到答复。在确定风险容限的过程中，管理者要考虑相关目标的相对重要性，并使风险容限与风险容量相协调。在风险容限内经营能够就主体保持在它的风险容量之内向管理者提供更大的保证，进而就主体将会实现其目标提供更高程度的慰藉。表2-3列示了一家航空公司有关准时服务的风险容限的制定。,一家航空公司决定围绕较高质量准时服务设定一个目标。管理者认识到，引起航班延误的因素中有些在其控制之内，而另外一些因素不在其控制之内，并充分了解了各种因素对监管者有关准时服务的公开报告产生的影响。在考虑风险容限、市场营销、客户服务和经营的过程汇总确定：（1）85%的班机准时到达是公司

24、多年来一直保持的目标，它通常已经实现并与其营销计划中的信息一致。（2）在过去几年相应航线的行业平均准时到达率保持在大约80%。（3）当准时到达次数暂时降到和行业平均数一样低时，对公司的客户航班订票造成的影响很小。（4）实现87%以上准时到达的成本是不经济的，而且这个成本不能转嫁到票价上。（5）公司因为无力降低成本已经遭到了行业分析者的批评。根据这些信息，管理者将其平均准时到达率的目标维持在85%，容限为82%-86%。着眼于其它目标的容限，管理者能更好地分配资源以确保实现贯穿多重目标结果的合理可能性。,表2-3 目标和风险容限,风险容限有时设定在主体层次并贯穿多个业务单元进行分配，例如某公司设

25、定了一个来自于联盟合伙人收益不超过20%的风险容限。它的两个业务单元在制定下一期间的营销计划时，如果该计划表明这种来源的收益超过了20%的极限。管理者决定允许A企业从联盟合伙人那里产生最高40%的收入，而只允许B业务单元产生15%，从而使得公司整体计划保持20%的容限水平。图2-4 部分地列示了一个组织描述其使命、目标、容量和容限之间的关系所用的方法。,图2-4 公司使命、目标、容量和容限间的关系,（三）风险偏好和风险容忍度,1、风险偏好,风险偏好，是指为了实现目标，企业或个体在承担风险的种类、大小等方面的基本态度。风险就是一种不确定性，企业或个体面对这种不确定性所表现出的态度、倾向便是其风险

26、偏好的具体体现。风险偏好被用来调整战略的制定。如果制定的有关战略产生的风险与企业的风险偏好不一致，则需要进行战略调整。,2、风险容忍度,风险容忍度是指对风险的容忍程度。风险容忍度和风险容限通常被当作一个概念。什么级别的风险是可以容忍的，什么级别的风险是不可以容忍的，企业还需根据自身的目标和文化来设定具体的标准。企业风险管理程序的实施，将使企业明确自身所承受的风险级别的标准，即用一个包括成本效益分析的正式的、结构化的程序确定风险是否在可接受限度内。风险可容忍性概念如图2-5所示。,图2-5 风险可容忍性和风险偏好,这个三角形的图示便是风险可容忍性框架，它们的垂直位置表示企业就什么级别的风险是可以

27、容忍的和不可以容忍的而做出的选择。三角形的宽度表示管理者为被容忍的风险级别所花费的时间、费用和精力的量值。在被选择的可容忍的范围内，风险级别越高，管理风险需要花费的费用也就越多。图2-5可以这样来理解，即B公司比A公司控制风险的标准更高(风险偏好更低)。即使在同一家公司，对于不同类型的风险(比如货款回收)，风险可容忍性或偏好也可能是不同的；也可能在一个风险领域内因时间和环境的不同而有所不同，比如企业在面临经济压力的情况下比在较好经济形势的情况下可能会容忍更大的风险。风险管理目标以及可容忍性会随着时间的改变而改变。,第三节 营销风险管理的组织与责任制度,一、营销风险管理的组织,（一）公司风险管理

28、委员会（二）公司风险管理部（三）风险管理官员,二、建立健全营销风险责任制,（一）建立营销风险责任制的意义,1、保证营销目标的实现 2、有利于企业提高营销风险管理效率 3、保护企业营销货物、资金安全 4、保证营销会计及其他资料的真实可靠 5、保证政策法规和制度被遵守,（二）制定营销风险责任制度的原则,1、适当的职责分离 2、合理的授权制度 3、及时、准确的营销信息 4、可靠的资产安全 5、健全的营销督查,（三）建立营销风险责任制的主要内容,建立营销风险责任制主要应明确以下三点：一是风险责任主体，即哪些人负有风险防范责任；二是风险责任的范围，即每一位风险防范责任主体对哪些风险负有防范责任；三是风险

29、责任，即当营销风险发生时，其责任主体应承担怎样的责任，或者说应受到怎样的处罚。,（四）营销风险责任制度适用的范围,营销活动是一项复杂的业务活动，包括许多层次、许多环节，涉及企业内外的许多部门和人员。因而应有重点地制定。从营销风险管理的实践来看，应包括:营销管理控制制度、营销费用控制制度、货款回收责任制度和营销业务责任制度。这些责任制度是营销活动的核心，抓住这一核心，可以抓住营销管理的牛鼻子，对营销风险的防范，尤其是对营销人员的道德和心理因素引起的营销风险能起到有效的防范作用。,第四节 营销风险管理的原则、框架与程序,2009年发布的ISO 31000 风险管理标准，规范了风险管理的原则、框架和

30、程序，以这一新的国际标准为基础，结合我国企业营销风险管理的背景，可以建立适合于企业的营销风险管理的原则、框架和程序。营销风险管理的原则、框架和程序之间的关系如图2-6所示。,图2-6 风险管理原则、框架与程序结构关系,一、营销风险管理的原则,（一）营销风险管理可以创造价值（二）营销风险管理是企业管理的组成部分（三）营销风险管理是决策程序的组成部分（四）营销风险管理可以明确地处理不确定性（五）营销风险管理具有系统性、组织性和适时性的特点（六）营销风险管理以最有效的信息为基础（七）营销风险管理具有适应性（八）营销风险管理应考虑人与文化的因素（九）营销风险管理具有透明性和包容性（十）营销风险管理应对

31、变化做出有力和快速的反应（十一）营销风险管理有助于企业持续改进和提高,二、营销风险管理框架,（一）指令和承诺（二）营销风险管理框架的设计（三）营销风险管理的实施（四）框架的监测和评估（五）框架的持续改进,三、营销风险管理程序,图2-7 营销风险管理程序,（一）创建营销风险文化与背景 1、创建营销风险管理程序的背景 2、制订营销风险标准（二）营销风险评估 营销风险评估就是指营销风险识别、营销风险分析、营销风险评价及决策的全过程。（三）营销风险应对处理 营销风险应对处理包括：风险避免、损失控制、风险转移、风险自留四种方式。同时要决定剩余营销风险的程度是否可以容忍。如果不能容忍，将采取新的风险应对处

32、理方法。（四）营销风险信息与沟通（五）营销风险监控与评估 营销风险管理过程的五个阶段，即营销风险背景、营销风险评估、营销风险应对处理、营销风险信息沟通和营销风险监控评估，是一种周而复始循环往复的过程。因此，我们也可称其为营销风险管理周期。,本章小结,风险问题具有客观不确定和主观不确定两个方面，因而也对应着两种管理思想，即实证论思想和相对论思想。营销风险管理是指为了应对营销风险与建构营销风险所采用的各类监控方法与过程的统称。营销风险管理的关键因素由正确的公司决策、人员管理、流程管理、分散风险、监控风险、系统和数据等六方面组成。营销风险管理不同于企业经营管理，也不同于营销策略管理，三者虽有交叉，但

33、各自有着独立的管理目标和内容。营销风险管理的组织体系，主要包括规范的公司法人治理结构，营销风险管理职能部门以及风险管理官，建立健全风险管理组织体系在当前很有必要。营销风险管理文化是企业进行风险管理指导思想，应把握风险与机会、风险容量与风险容限、风险偏好和风险可容忍性等核心问题。营销风险管理的目标分损前目标和损后目标，这两种目标经常会有冲突。营销风险管理的原则是为了符合相关法律法规和国际标准的要求，提高经济效益、改善企业管理。建立健全营销风险责任制对营销风险防范具有十分重要的内容。营销风险责任制是为了实现企业营销目标，规范营销行为，保护营销过程的安全，在企业内部明确各部门及工作人员的有关营销风险

34、职责和权限。营销风险责任制包括营销风险管理中的责任主体、责任范围和具体的责任。营销风险管理框架包括：指令和承诺、营销风险管理框架的设计、营销风险管理的实施、框架的监测和评估和框架的持续改进5个方面。通过营销风险管理框架帮助企业在整个管理系统内将营销风险管理一体化。营销风险管理程序包括：创建营销风险背景，营销风险评估，营销风险应对，信息与沟通，监控与评估等5个方面的活动。,思考与训练,1、营销故事,张良卖剪刀,张良卖剪刀,传说张良在成事之前曾做过铁匠，打的剪刀都很好，因而要一个高价钱。但不少人拿起剪刀比来比去之后又放下了。张良后来琢磨透买剪刀人的心理，便把剪刀分成好剪刀、一般的剪刀和差剪刀。价格

35、当然也应有高、中、低三档。看有钱人来买剪刀，便介绍高价剪刀的好处，对穷人来买剪刀，则卖最便宜的剪刀给他们，对一般人则卖中等价格的剪刀。这样把原本没有差别的剪刀人为地分出好、中、差三等，并分别以高、中、低价格叫卖，剪刀卖得很快。他既卖出了剪刀，又照顾了穷人，很令人欣佩。所以后来人们都传颂“张良卖剪刀，贵贱一种货”。,营销启示：按现代营销观点分析，张良对其剪刀实行差异化策略，避免了其剪刀的积压，也赚了更多的钱。市场营销讲究针对消费者的需求实行差异化的满足，否则即使产品质量很好，也可能没有销路。,营销案例,雷曼兄弟倒闭过程,2008年3月18日，雷曼兄弟宣布，受信贷市场萎缩影响，其第一季度净收入同比

36、大幅下降57，股价下挫20。2008年4月1日，为了平息市场对于资金短缺的疑惑，雷曼兄弟发行40亿美元的可转换特别股。受此消息激励，雷曼股价大涨18至每股44.43美元。投资人表现出对雷曼的信心，认为它能够躲过贝尔思登遭并购的命运。2008年4月3日，市场预计包括雷曼兄弟在内的华尔街银行会步瑞士银行脚步，分离问题资产。2008年4月16日，雷曼兄弟CEO Richard Fuld表示，信用市场萎缩最坏的时期已经过去，与此同时，高盛和摩根士丹利的CEO也纷纷表示信用市场危机已接近尾声。2008年4月30日，为降低高风险、高收益放款部位，雷曼出售11亿美元的放款担保凭证（CLO）。2008年5月1

37、0日，全球主要银行、券商信贷相关损失已达3,230亿美元。其中雷曼兄弟的损失为33亿美元，排在第24位，损失程度小于其主要竞争对手的110。2008年6月4日，受市场担心雷曼兄弟需要进一步融资的影响，其信用违约互换点差跳升到272基点。,2008年6月9日，信用评级机构将雷曼的信用等级下调，其它评级机构也表示了对其信用前景的担忧。2008年6月10日，雷曼兄弟宣布，预期公司第二季度净损失28亿美元，并透露最新融资60亿美元的计划 2008年6月13日，因亏损的原因，雷曼CEO Richard Fuld解雇财务总监 Erin Callan 和总裁 Joseph Gregory。2008年6月19

38、日，全球主要银行、券商信贷相关损失已达3,960亿美元，其中雷曼兄弟的损失为139亿美元，大幅上升。2008年8月1日，报导称雷曼兄弟试图出售价值达300亿美元的商业按揭资产和其他难以股指的证券。2008年8月5日，雷曼兄弟宣布考虑出售其资产管理部门Neuberger Berman 以寻求融资。2008年8月7日，报导称雷曼的 CEO Richard Fuld 正在考虑采用多种途径以增加公司的自有资本。2008年8月16日，雷曼兄弟考虑出售价值高达400亿美元的商业不动产资产。,2008年8月18日，市场预期雷曼兄弟第三季度的净损失将达18亿美元。主要券商的研究报告纷纷调低雷曼的评级。2008

39、年8月25日，韩国产业银行重开入股雷曼兄弟的谈判，但表示雷曼要价太高。同时，雷曼CEO Fuld信誉受损，恐遭内部逼退。2008年8月26日，美国私募基金KKR表示有兴趣收购雷曼兄弟的资产管理业务。2008年9月10日，雷曼兄弟与韩国产业银行持续多日的入股谈判最终破裂，因市场对雷曼的生存产生担忧，雷曼的股票暴跌45。2008年9月11日，雷曼兄弟宣布第三季度的亏损将达39亿美元，并宣布公司的重组计划，雷曼将采取进一步措施大幅减持住宅抵押贷款和商业地产，与Blackrock合作降低住宅抵押贷款风险敞口，优化项目组合。雷曼股价暴跌46至每股4.22美元。信用评级机构穆迪警告要将雷曼的信用评级大幅下

40、调。2008年9月12日，雷曼兄弟寻求将整个公司出售，市场产生恐慌情绪，业务伙伴停止和雷曼的交易和业务，客户纷纷将与雷曼的业务转移至其它的银行和券商。美洲银行和英国巴克莱银行与雷曼谈判收购计,划。美联储介入，召集华尔街主要银行商讨雷曼兄弟和保险巨头美国国际集团的问题。雷曼股价继续跌至每股3.65美元。其信用违约互换点差跳升至超过700基点。2008年9月14日，美联储明确表示不会伸手给雷曼兄弟以救援和资金保障，巴克莱银行退出谈判，美洲银行转而与同样陷于困境的美国第三大券商美林达成收购协议。同时，高盛、摩根士丹利，巴菲特控股的伯克希尔撒韦也表示没有兴趣收购雷曼，雷曼兄弟命悬一线。2008年9月1

41、5日，无奈之下，雷曼兄弟依照美国银行破产法第11章，向纽约南部的联邦破产法庭提出破产保护。雷曼兄弟的所有从事经纪业务的分支机构及雷曼兄弟的子公司等不受此影响，继续正常交易和营业。当天，雷曼的股票价格暴跌94至每股0.21美元。2008年9月16日，各信用评级机构将雷曼兄弟的评级减至D，即破产。,分析要点：（1）分析雷曼兄弟倒闭原因。（2）分析雷曼兄弟的财务状况。,练习题一、基础知识内容 1、营销风险管理的含义；2、营销风险管理部门的功能；3、营销风险管理的关键因素。二、综合知识内容 1、营销风险管理的组织；2、营销风险管理的原则、框架与程序之间的关系；3、营销风险管理的目标。三、基本技能内容 1、营销风险管理的组织；2、营销风险管理文化；3、营销风险管理的目标；4、营销风险管理的原则。四、综合技能内容 1、营销风险因素、事故、损失三者的关系；2、理解营销风险管理程序功能之间的内在关系。,