联想人力资源开发实践.ppt

《联想人力资源开发实践.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《联想人力资源开发实践.ppt（46页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、,联想人力资源开发实践,联想集团简介(35)员工发展在联想员工培训在联想建设学习型联想,提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；,创造发展空间,提升员工价值，提高工作生活质量。,回报股东长远利益；,服务社会文明进步;,公司简介,联想的使命,高科技的联想服务的联想国际化的联想,联想的愿景,灵活自主,过程控制,外部发展,内部运营,创新导向,目标导向,规则导向,支持导向,服务客户,精准求实,诚信共享,创业文化,服务文化,亲情文化,严格文化,创业创新,联想文化螺旋发展模型,联想的核心价值观,我们的价值在于拥有客户，我们通过产品、技术和方案为客户提供全方位的服务,以事实为依

2、据，用数据说话，精益求精，纪律严明,努力探求做事规律,诚实做人，尊重他人，相互协作，把个人追求融入企业长远发展之中,坚持学习与开拓，勇于拼搏，主动承担责任，不断超越自我,公司简介,联想的核心价值观,联想集团简介员工发展在联想员工培训在联想建设学习型联想,员工发展在联想,人力资源开发的理念联想的职业发展道路员工潜力识别员工发展资源,联想的员工发展理念,员工是发展自我的主人，对自己的职业发展负 责，主动规划个人职业生涯发展是对高绩效的回报，只有高绩效才有持续发展员工发展是上级和下级互动沟通，企业与个人共同走向成功的过程,联想人力资源开发理念,把员工带向职业成功把企业带向事业成功,员工级别,研发,管

3、理,销售,岗位序列,多途径的发展道路：管理序列20多个专业序列员工可在序列内纵向发展，也可以跨序列发展,联想的职业发展道路,联想员工的职业发展道路,联想员工的职业发展道路,联想的专业序列划分,联想员工的职业发展道路,行政发展路线,经理,总监/副总经理,总经理,总裁/副总裁,联想员工的职业发展道路,联想研究院员工的专业发展道路,广阔的技术发展空间,首席科学家：公司级产品/技术决策首席研究员：研究院级技术方向决策资深研究员：技术方向指导和建议研 究 员：重大项目负责人副 研 究员：业务骨干、领域专家助理研究员：基层研发人员见习研究员：入门级技术人员,联想员工的职业发展道路,员工潜力识别：胜任能力评

4、估与发展,了解员工的能力和发展潜力，帮助员工自我认知和发展定位,员工潜力识别：专业序列胜任能力,员工潜力识别：管理序列能力体系,干部能力模型,员工潜力识别：干部述能会与圆桌会议,业绩完成情况个人民主评议分析报告工作环境指数（Q12结果）不同层级干部的胜任能力要求,每个干部的能力优劣势评价确定各层干部的高潜质者及其培养计划上级与下级一对一反馈面谈，执行发展计划,1、述能会：个人能力自述听取上级和同事的意见和发展建议2、高潜质圆桌会议：参加人：直线上级，隔级上级，HR人员推荐向高一层发展的高潜质人员,员工潜力界定：能力业绩二维表,不适岗换岗/淘汰,表现尚可保留原位,表现尚可考虑发展,业绩不佳分析原

5、因，给予警告，严格要求提升绩效，职位调整,超级明星规划快速发展的下一步，重点激励,低 中 高,高 中低,业绩,能力,员工发展的辅助体系,在职培训/辅导,员工发展辅助体系,指导,正规培训,岗位轮换,在工作中不断给予反馈和辅导，以提高员工能力和绩效,为员工职业发展提供指导和支持,以课堂、网上等正规形式对特定知识和技能的培训学历教育,通过岗位轮换和特殊任务达到明确的发展目标,员工发展导入：指导人制度,为每个新员工指定一名指导人关注新员工的体验：指导人的四个一要求：新员工到岗第一天、第一周、第一个月、第一个季度 对指导人的考核：纳入指导人当期的考核内容；部门内评选优秀指导人。,工作过程辅导和定期绩效面

6、谈,员工下一步发展面谈与计划,5个问题:1.回顾员工的业绩、能力2.讨论下一阶段的主要工作目标3.分析员工的能力/素质与未来目标4.启发员工正确看待自己的发展问题（可能的下一步）5.实现下一步的计划措施,心比心 开诚布公助成长,面对面 直言不讳话短长,岗位轮换,岗位 需要相关任职经验的关键岗位，包括序列内的轮岗和跨序列的轮岗，如区域与事业部之间的产品经理、市场销售类岗位人员 重点对象是工作满23年的骨干员工,信息平台空缺职位信息发布,空岗信息发布系统：所有空缺职位适时在公司内部主页上公布，优 先对内部员工开放竞聘信息发布：基层和中层管理职位优先给内部员工发展机会，鼓励员工通过竞聘方式展示自我、

7、脱颖而出,行政升迁,专业发展,培训,发展计划,入职培训,加入联想,指导人,轮岗,绩效管理,实现个人价值,人才的发展空间,联想集团简介员工发展在联想员工培训在联想建设学习型联想,培训就是业务；培训就是管理；培训是个人发展的最好途径。管理者一项重要职责就是培养下属，“下属能 力差不是你的责任，不能提高下属的能力就是你的责任”。我们每一个干部和员工都要创造学习型的组织、部门和个人，在竞争的环境下，让每个岗位不断增值和更加具有竞争力。联想集团CEO杨元庆,职责1,职责2,职责n,.,员工现实观念技能,岗位要求观念技能,企业能力体系,企业课程体系,评 估,培训需求,解决方案,组织实施,企业战略与文化,员

8、工发展期望,联想培训的分析,观念、技能,学习平台培训课程体系,培训手段：内请师资培训外派培训E-learning自助化学习中心,学习平台,学习平台领导力培训,学习平台领导力培训,联想集团简介员工发展在联想员工培训在联想建设学习型联想,一、自我超越奠定基础二、以客户为师赢得市场先机三、共同利益体是竞争力保障 四、管理三要素建立学习机制五、总结中提高,联想如何建立自己的集体学习能力,自我超越的路径：三心（责任心、进取心、事业心）多级发动机机制：鼓励企业创新的全员学习氛围建立乐于学习的环境：工作学习化、学习工作化,自我超越奠定基础,向客户学习强调全过程客户体验向市场学习 96年万元奔腾：应对中国市场

9、的需求和变化3.向竞争对手学习从前：向HP学习财务控制、渠道管理今天：INTEL启发引入MAI课程培训 90%学习，10%创新！,以客户为师赢得市场先机,1.把个人的追求融入到企业的长远发展之中的企业设计；战略和组织设计，给高层不断发展的舞台 不断拓展的新业务中培养领军人物；（效果：联想高层没有流失）2.以股票期权为核心的激励机制，留住骨干员工；（效果：骨干员工很少流失）3.员工发展计划，为所有员工提供发展空间：没有天花板的舞台 例：管理/专业序列发展体系、轮岗制度、全员培训计划,共同利益体是竞争力保障,1.建班子联想的集体决策与集体智慧；2.定战略集体明确目标分几步走才能实现，保证执行 的彻

10、底性；3.带队伍发动全员来实现组织目标；指导型管理方式,管理三要素建立学习机制,管理三要素建班子,企业要有一个具有统一意志、团结协作、战斗力极强的领导班子，领导人要讲领导艺术，要光明磊落，坚决拒绝宗派。,联想的骨干，必须要有事业心，标准就是要有牺牲精神。联想骨干，必须堂堂正气，光明磊落，不许拉帮结派，有问题摆在桌面上谈。联想的骨干，必须坚持“大船结构”的基本原则，坚持公司的统一性，坚决服从总裁室的领导，不允许为了本部门的利益和别的部门造成摩擦。,管理三要素定战略,各级领导干部要有大局观，要懂得长远考虑，形成发展目标以后学会分解成具体的战术步骤和实施策略，并在发展过程中不断调整。,组织结构和岗位设置,流程规范体系,企业文化建设,激励体系建设,培训体系建设,各级干部,目标与战略规划,实现各项战略目标,组织推进,层层计划,管理三要素带队伍,塑造独具特色的企业文化，加强员工的凝聚力，形成爱岗敬业的氛围，培养领军人物，为未来发展奠定基础。,系统思考：屋顶图、木桶理论等发挥优势：指头理论等,总结中提高,联想管理理论,木桶理论：管理深度,用户,产品,研发,制造,运筹,市场,渠道,服务,木桶理论,联想管理理论,