联合企业发展纲要.ppt

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1、弘博联合商贸发展纲要,2011年7月中国广州,目 录,确定合作项目的管控原则发展战略及发展目标梳理假定战略与目标中国市场分析中国零售环境的变化快速消费品的发展和变化战略规划标准模板,确定合作项目的管控原则,股东确定的内容,股份合作与合资经营,合作项目必须统一的原则,公司宗旨战略目的项目范围投资占股方法时间规则利润分配原则增减资金风险机制业务股东不可抗合作时间最短期限经理人保障责权利团队保障文化保障财产处理倒闭期满不可抗企业重大决策机制股东利益保障机制团体个人,发展战略及发展目标梳理,顺势而为古人云成就事业需顺应时事的大势。因此在此有必要对中国未来10年政治和经济的发展做一个简单的预测，找到其中

2、发展的大势。,在未来10年内，中国的经济必然有一个翻天覆地的变化，在此主要从城市化进程、零售业态发展、消费心态变化、中国经济如何持续增长方面进行分析。,经济方面,中国政经发展趋势 顺势而为道法自然,政治方面,在未来10年内，中国的政治态势依然趋向稳定，这也是社会各阶层的共同诉求，对经济和企业的发展有利。,第 8 页,Business Leadership Model让市场决定未来,未来10年中国城市化进程,中国十二五规划针对城市化指出：1、构建城市化战略格局，其主要表述为以大城市为依托，以中小城市为重点，逐步形成辐射作用大的城市群，促进大中小城市和小城镇协调发展，最终形成“两横三纵”的城市格局

3、。2、稳步推进农业人口转为城镇居民。2010年大陆总人口13.39亿，城市人口6.65亿、占比49.68%，乡村人口6.74亿、占比50.32%，十年城市人口转化率13.46%，城镇人口增加了2亿余人，乡村人口减少1.3亿余人。按照目前的速度，预计2020年城镇人口为8.89亿、占比63.09%。,第 10 页,商业模式确定要充分考虑以下问题,整体市场分析（以拟定要进入的2-3个行业做纬度）市场份额（与主要竞争对手比较）各产品线的竞争对手动态及SWOT分析各产品线的细分市场环境、行业发展趋势（包括技术趋势）各产品线的细分客户群的需求变化和痛点各产品线的现有产品定位和推广策略各产品线销售区域/销

4、售渠道等,假定战略与目标,发展战略及发展目标,以发展密集型商贸分销网络作为早期商贸公司的核心任务，为实现多元化贸易，促进股东母体产业发展做好基础。充分利用我国关税降低的有利时机，引进国外优势产品实现渠道产品互为作用的商贸模式，不单一依赖自主生产制造，强化企业商务服务能力和营销能力，打造企业核心资产-品牌与分销网络。,发展战略及发展目标,稳健务实共赢发展将作为企业发展的核心价值观。集中精力抓住中国市场的横向落差，以及城市化发展趋势，避实就虚，以短平快和长期品牌投入相结合的策略布局中国市场。强力打造商团文化，抓住中国创业热潮，广泛吸引社会资源。以共赢发展的商业模式，迅速建立全国分销网络。产品策略；

5、以日用快消品作为定位。,目 标,3年内实现1亿元的当年营业额第3年企业净利润不低于10%公司母体产品达到50%以上的营业收入3年对中国市场华北，华中，华南要开发出200名年销售超过50万元的经销商。推行每两个县就有一名经销商的分销布局企业管理团队，管理体系全面完善。,中国市场分析,从牙膏牙刷、沐浴露、避孕套三个产品及渠道做简单的生意分析数据参考AC数据,牙刷市场,2008-2010参照AC数据分析,2008-2010牙刷市场发展报告,2008-2010牙刷市场发展报告,Segment Trends(Value%)市场细分(销售额份额),2008-2010牙刷市场发展报告,Channel Tre

6、nds(Value%)主要渠道发展(销售额份额),2008-2010牙刷市场发展报告,City Tier Trends(Value%)主要城市发展(销售额份额),2008-2010牙刷市场发展报告,牙膏市场,2008-2010牙膏市场发展报告,2008-2010牙膏市场发展报告,Segment Trends(Value%)市场细分(销售额份额),2008-2010牙膏市场发展报告,Channel Trends(Value%)主要渠道发展(销售额份额),2008-2010牙膏市场发展报告,City Tier Trends(Value%)主要城市发展(销售额份额),2008-2010牙膏市场发展报

7、告,避孕套（安全套）市场,2008-2010避孕套市场发展报告,2008-2010避孕套市场发展报告,Segment Trends(Value%)市场细分(销售额份额),2008-2010避孕套市场发展报告,Channel Trends(Value%)主要渠道发展(销售额份额),2008-2010避孕套市场发展报告,沐浴露市场分析,2008-2010沐浴露市场发展报告,2008-2010沐浴露市场发展报告,Segment Trends(Value%)市场细分(销售额份额),2008-2010沐浴露市场发展报告,Channel Trends(Value%)主要渠道发展(销售额份额),2008-2

8、010沐浴露市场发展报告,City Tier Trends(Value%)主要城市发展(销售额份额),2008-2010沐浴露市场发展报告,全国主要品牌的市场份额-零售量份额,Data Source:中华全国商业信息中心,中国市场渠道分析,中国零售环境的变化,中国零售门店种类繁多，规模和针对人群各异没有一种所有渠道通用的策略,大卖场,小超,便利店,超市,非自选式食杂店,化妆品专卖店,雪糕/饮料专卖店,日用品商店,自选式食杂店,现代渠道,食杂店,其他,金融风暴后，零售业态的“以大吃小”趋势有所放缓：现代渠道持续高速发展，店数和营业额均以双位数速度递增；但传统渠道则向专营化发展，高产出是开店的主要

9、动力,数据来源：尼尔森零售普查,其它,食杂店,现代渠道,商店数量,快速消费品月零售总额(十亿人民币),3,258,526,3,106,509,3,401,083,53.2,61.5,65.7,3,289,014,79.0,灰色：09年对比08年增幅/蓝色：10年对比09年增幅,传统渠道虽然仍然“很滋润”，但现代渠道仍以其4%的数量贡献了43%的产量，单店产出是传统渠道的18倍！,数据来源：尼尔森零售市场研究,商店数量,快速消费品月零售总额,其它Other,食杂店Grocery,现代零售渠道Modern Trade,现代渠道内同样是“大不如小”，小超和便利店以其高产高效成为现代渠道增长的主要动力

10、,数据来源：尼尔森零售普查,小型超市Minimarket,大型超市Supermarket,大卖场Hypermarket,便利店Convenience,73,907,83,976,99,237,22.7,27.7,33.9,商店数量,快速消费品月零售总额(十亿人民币),83,976,29.7,9%16%,10%4%,26%4%,5%17%,20%19%,7%14%,5%7%,18%13%,-2%21%,4%26%,门店数量仅占2%的大卖场贡献了接近30%的现代渠道销售额，单点产出是小型超市的42倍！,数据来源：尼尔森零售市场研究,商店数量,快速消费品月零售总额,小型超市Minimarket,大型

11、超市Supermarket,大卖场Hypermarket,便利店Convenience,现代渠道数量在过去的10年增长12倍，主要是由底线城市增长推动,57,000,66,000,74,000,84,000,11,000,15,000,28,000,40,000,106,000,现代渠道门店数量,数据来源：尼尔森零售普查,115,000,133,000,2010,现代渠道向下渗透的同时带动了底线城市的业态发展，即便在贡献下滑的情况下，仍然保持高速开店速度,店铺数量-2010,其他渠道,杂货店,现代渠道,543,249,695,419,603,360,1,245,975,65-61%,51-48

12、%,32-28%,27-28%,现代渠道营业额占比 2009-2010,313,081,43-39%,13%,-1%,9%,16%,-1%,2%,13%,2%,11%,24%,1%,8%,17%,2%,9%,现代渠道的下沉将如何改变零售业格局？,现代渠道更加成熟,低线城市渠道升级,现状：极度分散的、未成熟的中国现代渠道,与发达国家相比中国零售业态十分分散，前五零售商仅占不到2成重要性，对生厂商既是机会也是挑战,前五零售商销售额占比%,2010年中国快速消费品连锁前20强,仅8家是外资连锁（含好又多）,但随着中国成为世界第二大经济实体，国际零售巨头们时刻准备着,一般零售商,食品和药品零售商,目前

13、全球前100名零售商中，仅有28家进入中国。,即便还没有太多国际零售商的参与，中国现代渠道已经成为所有生产厂商的必争之地,85%的非食品品类均高度依赖于现代渠道（占比50%),现代渠道对该品类的销量贡献率-非食品,来源:尼尔森现代渠道零售监测,28个品类中仅有4个50%,大卖场仍然是中国购物者花钱最多的场所,城市居民选择大卖场作为购物场所的比例,门店价值指数驱动因素,日益讲究的消费者（也是高端产品的目标人群）将继续钟爱在大卖场购物,重要性,高,低,2009,2008,城市化进程是推动零售市场发展的中坚力量：2010年普查显示中国城镇人口比例为55%，城市化水平已接近05年的台湾，预计2015年

14、更将突破60%,2005年城镇人口占总体人口比例,数据来源：尼尔森亚洲零售业报告,城市化,混合型,农村为主,城镇化的必然产物：人口密度增大，楼价居高不下，商业用地租金上涨,房价持续调控仍持续上涨,消费者预期持续看涨,9%16%,10%4%,26%4%,5%17%,20%19%,7%14%,5%7%,18%13%,-2%21%,4%26%,店数增长(09/10),营业额增长(09/10),大卖场,大超,小超,便利店,大卖场将难以无条件扩张,大卖场，大超未来增长点：高铁沿线、交通发达、人口稠密的二、三线城市,预测未来：城镇化之下：-大卖场以大型城镇为据点；-大超向底线城市下沉；-小超、便利店 从传

15、统店铺华丽变身,与其它亚洲国家相比，小超已经“遍地开花”，大超和便利店的比例将仍可拓展,亚洲各国家和地区各业态面积占比,以上计算基于面积假设（平米）：大卖场10,000，超市2,500,独立小超市 400,便利店 100，传统店铺 50,大卖场,综合超市,独立小超市,便利店,泰国,马来西亚,台湾,中国,印尼,韩国,新加坡,越南,菲律宾,香港,大超的下沉是发展趋势,城市市区门店重要性 数量%(Nielsen总体),数据来源：尼尔森零售普查,预测未来：城镇化之下：-大卖场以大型城镇为据点；-大超向底线城市下沉；-小超、便利店 从传统店铺华丽变身,高速发展的现代渠道遭遇金融风暴后带来更多不确定因素，

16、但对其发展预期仍然乐观，这主要缘于现代渠道向三线城市的扩张以及超市和便利店的发展,快消行业月度销售额渠道占比（人民币）,后金融风暴时期的经济形势让现代渠道的增长出现波段上升趋势，但不改其未来,金融风暴,预测数据,便利店的数量从03-08年的5年间在所有国家均显著增长，尤其在泰国和韩国，以15%的速度在增长,便利店数量,+5%,+17%,+5%,+18%,+13%,+12%,+10%,+13%,年度增长率%,数据来源：尼尔森亚洲零售普查,中国大陆便利店人均拥有量在亚洲排名落后，很大程度上是因为在下线城市，更多是由传统小店在扮演现代便利店的角色,便利店密度,便利店数量：20,604食杂店数量：2,

17、154,590,数据来源：尼尔森亚洲零售普查,随着生活节奏加快，消费者需要便利店提供便餐、代缴费等更多服务。而这些功能的充实也将帮助便利店进一步取代传统小店,城区居民对便利店的使用情况,数据来源：尼尔森亚洲购物者趋势调查-2007,中国便利店趋势将更多体现为自选式食杂店、专营店,随着城市化的进程，传统的“夫妻老婆店”越来越多地转变为独立的现代小超市专营店,从其他渠道门店产出发展迅猛可见一斑，尤其在底线城市，发展速度基本都接近50%,店铺数量-2010,其他渠道,杂货店,现代渠道,543,249,695,419,603,360,1,245,975,65-61%,51-48%,32-28%,27-

18、28%,现代渠道营业额占比 2009-2010,313,081,43-39%,13%20%,-1%33%,9%74%,16%5%,-1%16%,2%27%,13%7%,2%23%,11%49%,24%5%,1%21%,8%41%,17%25%,2%16%,9%47%,蓝色：10vs09门店数量增幅/红色：10vs09营业额增幅,小超、便利店、专营店的未来：带动中国现代渠道向底线城市推进,城市类别分析高级别城市有更好的经济发展，Key/A/B 类城市仅占城市数量的13%，却占了全国零售总额的63%。但是，低级别的城市有着巨大的增长潜力，C/D 类城市人口占全国总数的68%,Page 72,城市类

19、别重要性(Nielsen总体),数据来源：尼尔森零售普查,城市类别分析尼尔森估计，各城市消费水平与上一级城市相差约5年。因此到2015年，二线城市（地级）基础品类年零售总额将达3万亿人民币，三线（县级）将达4.4万亿！,Page 73,按城市类别的人均零售总额(Nielsen监测的基础品类),7X,6X,3X,(人民币),(人民币),除传统的渠道发展外，还有新兴的网络带来冲击,尼尔森在上海展开了对“三屏人群”的研究试点。每月屏幕使用时间与美国对比如下,电视,互联网,手机视频,155小时 46分钟(每用户、每月),27小时 20分钟(每用户、每月),18小时 5分钟(每使用者、每月),上海,14

20、0小时20分钟(每使用者,每月),27小时32分钟(每使用者,每月),3小时15分钟(每使用者每月),结 论,Page 79,后金融风暴时期，现代渠道“以大吃小”趋势有所放缓，高产出的传统渠道和小型现代渠道成为引领渠道发展的亮丽风景；不同的城市类别经济环境和零售总体有巨大的差异：Key/A/B 类城市仅占城市数量的13%，却占全国零售额的63%。人均零售总额在Key/A/B 类城市是其他低级别城市的3至7倍。城镇化下，大卖场推进根据地更多为交通发达、人口稠密的二三线城市高线城市、大卖场仍然是所有快速消费品厂商需要深耕的市场！下线城市是未来发展的机会所在跨国生产商和零售商都在积极下沉，低线城市的

21、传统渠道华丽转身带动渠道结构重组基于到2015年中国城镇人口达到8亿的预估，尼尔森预计二线城市（地级）年零售总额将达3万亿人民币，三线（县级）将达4.4万亿。能否快速下沉，向下线城市提供适合的产品，将是未来大部分生产厂商发展的关键！,快速消费品的发展和变化,中国零售业销售额增幅稳定保持在17%-20%，仍然大幅跑赢CPI增幅,%零售业销售额的同比变化,最新CPI：5.5%,快消品年比增长态势喜人，销售额表现强劲,全国4月份食品，快销品、食品、非食品销售额增长率,中国消费者已经接受了通胀的现实，既然无法改变，干脆“痛并快乐着”,Source:Nielsen Consumer Confidence

22、 Survey,Retail Measurement(Quarterly Update)数据来源：尼尔森消费者信心调查/零售研究（季度更新）,全国 非食品类MAT销售额增长率,即便价格未见明显上升，各非食品品类增幅喜人,数据来源：尼尔森零售监测，数据截止到2011年4月份,最高增幅,下线城市的快消品销售增速持续超过省会及地级城市,中国快消行业销售情况增长-截至2011年4月,14,17,11,9,18,14,13,14,1,16,14,食品,9,全国,现代渠道,传统渠道,A类城市,B类城市,C/D类城市/乡镇,非食品,小 结,快速消费品主要品类保持增长，结构升级仍在继续相比于2007年普遍的价

23、格上涨和推出高端产品，2011年非食品价格涨幅仍未算明显，但销售增幅仍然强劲，消费需求旺盛。品类的结构升级主要来自下线城市中高端品牌对低端品牌的替代：一方面是国际品牌和全国性本土品牌向下线的渗透，另一方面是日益加剧的安全事件和对健康的追求促使消费者升级；跨国品牌和大卖场的在低线城市进驻是威胁，也是机会如何借势？国际和本土品牌在二线城市短兵相接现代店铺向二线城市布局，国际品牌随之向下渗透传统店铺的萎缩让本土品牌加强了对KA的重视；为追求利润空间，本土品牌必然推出升级产品向上延伸面对不熟悉的消费群体和渠道，更需充分研究市场格局和消费者！,战略规划标准模板,战略规划报告书标准模板,1.1、业务单元发

24、展宏图及五年战略目标,1.2业务单元为实现该战略目标采取的战略举措阐述,战略规划报告书标准模板,2、宏观经济环境与行业发展分析,具体内容2.1 宏观经济环境2.2 今后五年行业的发展变化及经营环境变化,所含议题未来五年经济发展速度区域市场产品需求及预测市场产品需求结构分析五年内可能的技术变革及对公司的影响中国加入WTO后对市场的影响(有利及不利因素)市场需求和增长模式产品价格趋势潜在技术革新机影响潜在替代产品,分析,资料来源,战略规划报告书标准模板,2、宏观经济环境与行业发展分析（续）,具体内容,所含议题行业内参与者数量及各自的份额生产量趋势生产能力发展及计划WTO的影响行业内生产能力利用预测

25、预测的行业突变及可能的影响行业的整体发展及利润率,分 析,资料来源,行业供应特点行业平衡行业业绩,经营环境变化,2.3.1 创造的主要机会,潜在的正向及逆向整合机会这些机会的创造价值的潜力,行业专家访谈国际趋势及案例分析,行业主管部门访谈,2.3.2 造成的主要威胁,投资需求政府政策控制区域地区基础设施造成的进入壁垒,战略规划报告书标准模板,3、本业务单元现状分析,3.1 本业务单元近年业绩及发展趋势,具体内容,包含之议题,分 析,信息来源,技术水平分析,政策影响力分析,市场渗透开拓能力,生产水平分析,综合能力评估,研究开发投入与竞争对手技术水平的比较,对政府行业政策的影响力与当地政府的合作关

26、系,市场占有率市场的营销网络大唐自身价值定位与终端客户的关系评估市场营销水平,目前的生产效率生产成本上的优势,融资能力联盟的能力资产组合的管理水平,内部分析竞争对手调查,内部分析案例分析,重点客户访谈外部市场反馈及评估,内部分析国际同行/竞争对手的“参照”,战略规划报告书标准模板,3、本业务单元现状分析,3.2 本业务单元主要竞争优势及弱点,具体内容,包含之议题,分 析,信息来源,行业成功要素,行业成功的关键因素以及本集团进入该行业后的相对优劣势现有主要参与者在这些成功因素上的优劣势联盟及合资的必要性,行业专家访谈竞争对手访谈,本集团进入行业后的竞争力,本集团的成本竞争力(行业的成本曲线)本集

27、团对付竞争对手报复性措施的能力,竞争对手年报表,战略规划报告书标准模板,4、主要竞争对手分析,4.1 近几年业绩分析,具体内容,包含之议题,分析,信息来源,主要竞争对手档案,近期/预期的竞争环境变化,竞争对手之规模、利润率和增长,其他潜在进入者的档案近期内行业内的兼并及收购活动对新进入行业者的大致涵义,竞争对手访谈、年报行业协会及公开材料,4.2 竞争对手在之后五年可能采取的战略举措,具体内容,包含之议题,分析,信息来源,竞争对手可能采取的战略,所采取或计划采取的举措,竞争对手访谈、年报行业协会及公开材料,4.3 对手战略举措对本业务单元的潜在威胁,具体内容,包含之议题,分析,信息来源,竞争对

28、手战略举措对本业务单元的潜在威胁,所采取或计划采取的举措,战略规划报告书标准模板,5、本业务单元五年战略（方案）,5.1 本业务单元今后将在那些市场竞争5.1.1 地理市场5.1.2 产品市场5.1.3 业务模型5.2 如何竞争5.3 主要战略举措5.3.1 市场扩张5.3.2 新客户、渠道的建立,2011,2012,2013,2014,2015,战略规划报告书标准模板,6、战略的财务分析,销售收入成本费用税息前利润所得税税息后利润折旧资本性支出运营资本变动,现金流,投资资本回报率,2015,2014,2013,2012,2011,战略规划报告书标准模板,7、主要资源需求预测,7.1 资本投资资本额资本来源,7.2 人才人才需求人才来源,其它资源,2011,2012,2013,2014,2015,出家如初成佛有余,这就是开始走进财富,谢谢大家聆听,以上仅作为个人意见,