网通大客户异地实施手册.ppt

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1、异地实施手册,1,概述,本财年公司新成立了“服务与实施部”，统一负责公司跨地区国内大客户与国际大客户实施，此部门是跨地区实施的责任人和项目经理，协调和管理各分公司及总部运营服务、网络管理等相关部门实施公司的跨区域项目，并统一负责跨区域客户工程CAPEX的分配和管理为了更好的帮助各分公司和有关业务单元理解服务与实施部的职能以及操作流程，运营管理部和服务与实施部共同编写了本“异地实施手册”，采用问答的形式，就各部门关心的常见问题，做了统一的说明，希望能帮助各相关业务部门更好的开展业务,何种业务需要服务与实施部介入？客户工程投资的范围是如何界定的？实施中总部各相关部门的职责分工是什么?如何进行售前资

2、源查询？谁来负责为客户制订技术方案？分公司的接口联系人如何设立？如何与各实施区域和项目管理接口人联系？如何下订单？客户工程投资是如何分配的？客户工程立项如何立项？实施项目成本和资产付款由谁来负责？业务单元如何了解实施进度？跨区业务收入如何进行分配？分公司有什么权利与义务？线路运维由谁负责？服务与实施部的业绩如何被考核？,常见问题,2,何种业务需要服务与实施部介入？,分公司,分公司,服务与实施,本地,跨域,国际,国际事业部,国内运营商,分公司,服务与实施,服务与实施,国际事业部,服务与实施,服务与实施,以业务单元和地区划分,以产品来划分,国际专线业务（IPLC）跨域国内专线业务（DPLC，不包括

3、大区内跨城市的线路）虚拟专网（包括FR VPN和MPLS VPN）有本地接入需求的、跨地区的、异地互联网接入（DIA）有跨区接入需求的语音VPN国内运营商销售的线路项目无论是否CNC自有资源，只要符合上述要求，都由服务与实施部负责,服务与实施部的成立，是公司提高数据业务实施能力的重要举措，以提高全国性大客户工程的成功率，最终达到增加收入的目的，其核心职能是：协调各大区、省、特A，以及国际、运营服务、网络管理等销售单元和实施部门之间的客户项目工程实施和管理对公司大客户跨区项目实施和Capex投资进行集中管理服务与实施部将专注于协调跨业务地区的、有last-mile需求的数据业务订单实施，专注于大

4、客户的项目工程。服务与实施部内无网络工程人员，具体工程交分公司负责同一大区或省公司内不同城市间的业务，由大区或省公司负责，不交服务与实施部处理,服务与实施部负责,不负责,国内运营商的大型运营商合作项目国际来话落地和转接,3,项目实施中总部各相关部门的职责分工是什么?,运营服务部,服务与实施部,网络管理部,大客户管理部,分公司,接受和审核订单及其相关表单，并将相关订单信息录入系统计费和收入确认,查询和回复本地接入资源情况及价格和实施工期等信息分解订单，并下发相关实施部门，包括网管中心、国际网络部、分公司等管理和分配客户工程资金使用额度总体协调各部门，跟踪和汇报项目进展项目实施中问题的协调、沟通和

5、解决,CNC骨干网络资源查询和调度,分公司跨区项目售前沟通、技术支持与协调制定分公司跨区项目收入分配方案,对落地订单，配合服务与实施部完成本地线路实施、测试等工作线路完工后，由分公司负责交纳月租费，并进行运维服务配合业务，规划并建设好城域网及接入结点,国际网络部,国际局网络资源查询和调度国外侧资源查询与国外本地实施支持,4,销售单元如何进行资源查询?,销售单元提出详细业务需求及客户地址、电话、联系人等详细信息,销前技术支持初步确定技术方案详细填写业务咨询单发送至服务与实施部的项目调度中心邮箱,服务与实施部调度中心会对咨询单进行审核和编码，然后向相应的项目管理单元分解下单项目管理会根据业务需求分

6、别向总部网管中心、国际网络部和分公司下发咨询单最后，由项目管理对各部门回复的信息进行汇总与确认，并反馈销售单元,服务与实施部,销售单元,售前技术支持,实例：,平均查询回复时间：5个工作日,5,咨询单或订单退单必须得到上级经理的签字确认,答复没有资源的咨询单，需说明具体原因，并附上当地分公司总经理签字；例如：中山分公司答复没有资源的咨询单，需说明1）是否CNC自有资源不具备；2）是否无法租到第三方资源；3）是否CNC不能自建资源等，然后附上中山分公司总经理的签字，返回服务与实施部订单无法实施需退单的，需说明具体原因，并附上当地分公司总经理签字；例如：同上项目实施周期超过预算工期的两周的，需说明具

7、体原因，并附上当地分公司总经理签字；例如：中山分公司一个项目实施周期超过两周，需说明具体延期的原因，然后附上中山分公司总经理的签字，在超期的第三周内提交服务与实施部项目实施周期超过预算工期一个月以上的，需说明具体原因，并附上当地分公司总经理和直属A类分公司或大区公司总经理签字。例如：中山分公司一个项目实施周期超过一个月，需说明具体延期的原因，然后附上中山分公司总经理及广东省公司总经理的签字，并在超期一个月后的一周之内提交服务与实施部运营管理部要求服务与实施部每月上报项目咨询、退单和延期情况为保证跨区大客户项目的实施，请各分公司积极配合资源查询和项目实施工作并请分公司注意：不能实施的订单即意味着

8、分公司DA收入无法达成，所以需分公司总经理签字确认,6,谁来负责制定技术方案？,由售前技术支持初步确定技术方案，包括资源需求、接入路由、接入方式等，并需确认在资源不具备情况下，是否有其它替代方案等分公司的国内多点大客户销售由大客户管理部初步确定综合技术方案，包括资源需求、接入路由、接入方式等,咨询阶段,订单生成阶段,由各销售单元售前技术支持和大客户管理部根据咨询单回复信息确定最终的可实施技术方案，并需提供详细的技术方案相关信息，以及需要采购的设备清单,订单实施阶段,在订单实施过程中，若因资源情况变化需修改技术方案，服务与实施部会及时与销售单元协调解决若因客户原因需更改技术方案(带宽变更、接入地

9、址变更等)，销售单元需提交业务变更单，并要重新确定实施周期等相关要求,正确的技术方案是保证客户工程项目按时实施的必要条件，请各销售部门严格要求本部门的技术支持，否则必然会造成咨询单回复拖延和项目延期。,服务与实施部联系人：参见“如何与各实施区域和项目管理接口人联系？”,7,分公司的接口如何建立？,分公司应指定的接口人：,客户工程投资项目协调,业务受理网络实施,接口人设立事宜可咨询服务与实施部以下人员：,国内项目管理组：刘庆霄,华东区：徐泳华北区：赵东华南区：张冀,注：由分公司总经理指定接口人负责以上四方面的工作,8,如何下定单？应该下给谁？,销售人员在签订定单后，按照公司流程向 运营服务部受理

10、中心 提交正式的业务受理单、业绩共享表后，将经由受理中心进入 服务与实施部 的实施流程。同时，若启动客户工程，需提交客户工程明细表；若外租电路，需提交电路租用单；若有其他需求，如IP地址申请要求，提交IP地址单申请表。举例：广州分公司销售人员A签订1条广州至北京DPLC电路，并在咨询时得知广州侧本地接入需要启动客户工程自建，而北京侧本地需要外租电路。可见，销售A在提交受理单的同时，还需要提交业绩共享表、客户工程明细表、电路租用单。（项目实施时请参见“销售单元如何了解实施进度？”）,业务受理单,客户工程明细表,其他表单,电路租用单,表单填写注意事项,准确填写客户信息、业务需求、技术方案等相关信息

11、。,列明客户工程所涉及内容，并注明垫付和投入。,准确填写电路提供方、电路的起点和终点，以及接入机房等信息。,如IP地址申请单等业务特别需要附加提交的子单。,业绩共享表,国际落地业务收入分配请咨询国际事业部其它参见跨域业务收入分配表或咨询大客户管理部,表单填写注意事项,*如需要有关表单或咨询有关问题，请联系分公司业务受理或总部运营服务部业务受理。,9,客户工程投资（Capex）是如何管理的？,建立Capex管理数据库记录实际资产投入明细,建立项目经理负责制，完善完工项目结算体系,按月生成Capex使用状况报告。按业务部门收入预测划分资产投入比例，设置预警线,审核批复预算申请综合客户工程项目号，缩

12、短项目实施前期准备时间。大型项目报请投资审批部审批,根据客户需求预测和业务部门收入预测进行计划工作,制订每月客户工程投入计划,确定客户项目预算,跟踪项目进展,完工项目提请决算,提供资产使用状况报告,预警线/监控成本,按城市和产品分配客户工程预算,按落地点由不同区域实施Team跟踪,由华东华北华南实施Team跟踪参见“如何与各实施区域和项目管理接口人联系？”,10,客户工程投资（Capex）是如何管理的？（续）,按销售单元建立销售接口人，销售接口人将作为申报增量收入计划、反馈资金使用状况，接受批复Capex使用切块资金数目的唯一接口,分配季度固定切块资金项目号，根据各销售单元每月预算增量收入计划

13、（预计完成线路数或连接点数）统一向计划预算部申请分配Capex使用切块资金数目，累计月分配额度不超过年度Capex批复切块资金数目。（1）、若每月末，当月切块资金数目尚未用完，则释放资金，不滚入下月切块资金数目。（2）、若未至月末，当月资金使用已超过计划切块资金数目，而销售部门预测仍有资金需求，可以申请追加本月切块资金数目，保证客户工程实施,以国际部为例,根据国际部4月末申报的5月增量收入计划，分配5月客户工程资金使用切块资金数目50万，项目号为1KAAXXXX。如果至5月末，当月客户工程资金切块资金数目未使用完，剩余资金全部释放，不再累加至6月份切块资金数目。如果至月末，当月切块资金已用完，

14、而销售单元预计仍有资金需求，可由国际部接口人提出追加申请，由服务是与实施部追加5月份客户工程立项资金。,根据公司内部资产管理原则，用切块方式为客户工程投资进行申请，提高效率，同时降低风险,11,客户工程投资的范围是如何界定的？,服务与实施部负责,客户工程投资范围应和分公司城域网投资范围加以区分：,服务与实施部不负责,客户接入线路的局端和客户端设备。例如：HDSL、基带Modem、DTU、转换器和相关线缆等,网络层的传输和交换设备，例如：SDH设备、光端机、帧中继结点设备等,分公司与城域网相关的Capex由分公司在非客户工程的Capex预算内解决,12,审核项目收入/CAPEX比例和实施工程投入

15、合理性,如何申请客户工程立项？,服务与实施部分配Capex使用切块资金数目,销售单元提出客户工程立项需求,服务实施部门立项、实施,销售单元提交相关立项材料,销售单元申请追加切块资金数目,是否超本月切块资金数目,N,N,Y,Y,单据,提交至各自销售单元接口人,Y,N,请销售或实施分公司解释原因，以提高资金使用效率,客户工程资金需求申报表立项申请表(50万元)项目资产/成本支出明细表,13,实施项目成本和资产付款由谁来负责？,项目实施中发生的付款及相应的责任人,服务与实施部成本、资产付款联系人，以落地实施地区分,华北,华东,华南,注：原有总部大客户等部门租用线路付费现全部交给分公司,此部分预算根据

16、业绩收入制订，今年制订成本预算时已考虑此因素，将该项费用分配到各分公司预算中,14,某客户立项、实施实例,某跨国公司IPLC E1接入某大厦,经过前期资源调查得知，CNC无自有资源已接入此大厦，为实现接入，需租用北京市内2M本地电路从CNC某机房接入客户端，并需要购买2台DTU。客户承担其中1台设备费用和楼内布线物业费用。,接入方案,销售提出客户工程立项3500元,销售接口人分配项目号1KAAXXXX,销售下单,服务实施部实施、协调,物业楼内布线费用、第三方电路初装费,第三方2M电路月租费,DTU设备采购,设备费用,立项及下单,发生费用,交由服务实施项目经理支付,分公司负责部门按月支付,交由服

17、务实施华东项目经理支付,15,销售单元如何了解实施进度？,日常沟通销售单元可与服务与实施部负责本单元的项目经理随时通过电话或电子邮件沟通项目进展情况项目实施在线查询系统服务与实施部目前正在开发项目实施进展在线查询系统系统将向销售单元提供项目进展实时查询功能项目进展周报服务与实施部的项目管理单元会每周向销售单元及重要客户通报项目详细进展并就项目实施中出现的问题与销售单元协调可能的解决方案,服务与实施部项目进展在线查询系统示意图,联系人（邮件）,平均接入线路完工时间：50个工作日,16,跨区业务收入如何进行分配？,跨地区业务的收入分配方案，由总部大客户管理部确定，目标是使得各分公司业绩不因跨域合同

18、签署地不同而有所差异，消除分公司之间的业务冲突；收入分配的原则是，谁提供服务谁取得收入，并适当考虑签约分公司的贡献DPLC的收入分配，按60：40的比例在签约分公司合肥签约分公司之间分配MPLS VPN的收入分配，签约分公司计入合同收入的40%，其他非签约分公司分配合同收入的60%（有关收入分配方案的问题，请咨询总部负责人“大客户管理部”）签约分公司必须是服务提供分公司之一，否则不计业绩收入获得收入分配的公司必须协助服务与实施部进行本地实施，并在实施完成后进行日常运营维护，否则不计业绩收入（有关配合本地实施和申请客户工程投资的问题，请咨询总部负责人“服务与实施部”）,华南区实施,华东区实施,华

19、北区实施,17,分公司有什么权利与义务？,对落地订单，在提供本地实施、运维服务后，获得与之配比的业绩收入发起跨域订单，可要求服务与实施部协调相关部门，完成工程实施订单落地城市可获得分配的客户工程投资，并转成分公司的固定资产获得总部按销售收入预算及其他标准，所制订的异地实施相关的网络运维费用,分公司的权利,对落地订单，配合服务与实施部完成本地线路实施、测试等工作线路完工后，由分公司负责交纳月租费，并进行运维服务配合业务，规划并建设好城域网及接入结点指定对服务与实施部的接口人，由总部考核接口人的业绩指标落地线路的月租费由落地分公司承担,分公司的义务,18,线路运维由谁负责？,完工之后的工程纳入公司

20、客服体系，由当地分公司负责线路运维,例如：一个DPLC工程已于1月1日下发完工单，客户信息交给客户服务部备案，如1月30日发生故障，由公司客服人员根据情况转达相关部门处理，并由该客服人员负责回复客户。在整个故障排除过程中，现由客户服务部协调网管中心、国际网络部、以及分公司运维进行故障点的确定和排除。*,原有总部大客户等不同部门租用的线路全部移交分公司运维,客户工程所形成资产计入分公司,*如有更动另行通知,19,服务与实施部的业绩是如何被衡量的？,部门KPI,新增异地实施销售收入,新增收入/Capex,平均咨询回复周期,9,800 万元,1.15,=5 工作日,客户满意度类KPI,指标类别,销售

21、收入类KPI,成本控制类KPI,平均接入完工周期,50 工作日,服务与实施部的主要KPI考核指标包括异地实施收入，项目周期及收入/CAPEX比例等这四个指标分别考核了服务与实施部在完成销售收入、服务与实施的质量和成本控制方面的工作效率，全面衡量部门在跨区实施过程中的执行能力和管理控制能力要实现部门的关键业绩指标，除了在本部门内部要实行高效的流程，同时需要上下游各部门的配合与协作,20,附录,跨区大客户业务咨询流程跨区大客户订单受理流程服务与实施部组织结构,21,调度中心,项目管理,跨区域大客户业务咨询流程,IBU销售,国际网络部,网络管理中心,大客户技术支持,本地资源确认骨干段资源确认国际段资

22、源确认代理商资源确认,工作职责,服务与实施部,分公司销售,分公司/代理商,提出与详细业务需求,技术支持,技术支持,制定技术方案向服务与实施部发咨询单根据资源查询结果修改技术方案,帮助其查询网络资源数据库和第三方资源按照技术方案的要求,根据经验和掌握资源情况回复查询若遇到不可确定资源时，向各相关部门正式查询资源状况帮助提供部分本地网络资源数据库信息不能实施的项目需要由当地总经理签字,网络资源数据库,区域实施,咨询,国际网,骨干网,城域网,接入网,回复,国际接口,网管接口,项目管理是资源咨询回复的责任人，尽最大努力协调各部门确定资源，为公司带来更多订单,平均查询回复时间：5个工作日,22,跨区域大

23、客户业务订单受理及实施流程,IBU销售,本地线路实施第三方线路租用骨干段线路实施国内段端到端测试国际段线路实施国际段端到端测试代理商资源实施,工作职责,服务与实施部,分公司销售,技术支持,业务受理,运营服务部,维护资源数据库录入订单信息,确定技术方案填写订单受理等相关表单,数据业务订单分解下发,落实本地接入资源并实施协调客户配合完成实施，并主动解决问题项目实施跟踪与管理，协调各参与方，确保按期完成客户工程立项与成本控制通报销售人员,合作伙伴和客户项目进展情况发起方区域实施负责协调各方进行全程测试收集测试报告,并发出完工通知工程完工后，更新资源数据库,客户,国际网络部,网络管理中心,分公司/代理

24、商,国际网,骨干网,城域网,接入网,调度中心,项目管理,区域实施,国际接口,网管接口,回复进展，发完工通知,项目管理作为客户实施项目责任人，全程协调每一大客户实施项目，接受公司考核,平均接入线路完工时间：50个工作日,23,跨区域大客户的文件流：咨询,IBU销售,大客户技术支持,工作职责,分公司销售,技术支持,技术支持,调度中心分发咨询单将咨询单编号，归档录入数据库跟踪进展情况,项目管理根据技术方案分解咨询单汇总回复，答复销售,区域实施向分公司和代理商进行咨询将意见反馈给项目管理,单据,咨询单（包括技术方案）,咨询回复（根据技术方案作回复）,调度中心,项目管理,国际网络部,网络管理中心,服务与

25、实施部,分公司/代理商,区域实施,回复,国际接口,网管接口,责任人,24,调度中心分发受理单将受理单编号，归档录入数据库跟踪进展情况,跨区域大客户的文件流：受理及实施,项目管理整理项目进展情况，每周向销售通报管理项目投资CAPEX汇总测试报告，发出完工单给销售、客户、运营服务部、财务处理意外情况，提供应急解决方案,单据,业务受理单（带咨询单号）电路租用单业绩共享表客户工程立项申请表其他（如IP地址申请表）测试报告完工单进度反馈表,区域实施根据本地线路进展情况协调国际网络和网管中心的实施，并通知区域管理分解下发工单保证项目本地实施向项目管理报告实施情况负责本地测试发起地区域实施小组负责全程测试将测试报告交项目管理,IBU销售,服务与实施部,分公司销售,技术支持,业务受理,运营服务部,客户,国际网络部,网络管理中心,分公司/代理商,国际网,骨干网,城域网,接入网,调度中心,项目管理,区域实施,国际接口,网管接口,回复进展，发完工通知,-,-,责任人,