网络技术教程ERP理念及实施方法简介.ppt

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1、1,ERP基本概念,管理思想：ERP 系统首先体现出一种管理思想，其宗旨是通过标准化的业务流程和标准化的信息数据，使企业能够通过整合各种企业资源，提升内部运营的效率和整体的经营水平。软件产品：ERP管理思想的具体实现需要通过实施成熟的企业级信息管理系统来实现的。这些软件系统通常是基于优化和通用的业务运作流程进行开发的，并且能够实现在统一的技术平台上的信息共享。应用系统：ERP系统体现了企业管理理念、贯彻了统一的业务流程、包含了企业各种基础业务数据、产生各种企业管理报表，是能够全面体现企业经营情况的综合管理系统。,ERP是英文EnterpriseResourcesPlanning的简称，即企业资

2、源计划。对于ERP系统，我们可以从三个层次进行描述：,2,订货点法,MRP,闭环MRP,MRP II,ERP,时间,企业管理理念,30年代,60年代,70年代,80年代,90年代,ERP的发展历史,3,管理理念创新市场占有率效益、成本股市管理业务流程优化管理手段、技术革新财务核心软件平台业务动态集成企业资源优化信息系统建设支撑,管理思想,软件产品,管理体系,前瞻性持续性标准化集成、共享,ERP的理念,4,客户满意,生产/销售/物料管理,客户,供应商,采购,创造价值的流程,反馈,反馈,管理资源-能力,人/资产,长期,短期,资本,投资,现金,费用,管理资源-资本,项目/地域,库存,库存,库存,生产

3、,购置,销售,ERP着眼于全流程管理,5,ERP系统特点,ERP系统是利用信息技术手段实现ERP管理思想，支持ERP管理体系。核心业务的最佳业务模式、规范业务流程。一套集成的、功能丰富的套装应用软件平台，以财务会计为核心，支持主要核心业务流程，通常包括：财务会计、管理会计、物资采购、生产计划、销售分销、库存管理、人力资源.整体、实时、准确、唯一地提供与各项业务相关 的 数据：物流、资金流、信息流“三流合一”。提供企业整体状况，反映企业的盈利能力和各项业务活动。ERP是企业管理层次的信息系统，需要与生产操作层的应用系统集成（炼化企业的DCS、生产实时数据库等）。,6,ERP系统支撑关键绩效管理,

4、7,现有软件,ERP系统,应用范围集成性可伸缩性可配置性开放性,ERP软件与现有应用软件,8,能被其他专门系统支持的企业特殊功能,例如DCS,PIMS 等,能被标准 ERP软件所支持的一般性企业功能,一般石油化工企业的功能与信息需求,能被ERP系统的行业解決方案支持的功能需求,例如 SAP IS-Oil,ERP软件需要同其他专业系统集成,9,举上游油田企业的应用系统蓝图为例.,资产管理应用,1,2,3,n.,专业应用,GIS 游览器,ERP应用FICOPSMMSDPMMRO,工程应用,文件管理,公司上游数据库,公司设施数据库,HSE应用,ERP 数据库,专业勘探开发硬件设备,标准桌面,企业信息

5、技术基础（网路）,生产应用,生产数据库,HSE数据库,油田综合管理与经济评估工具（Portfolio Management and Economic Evaluation Tool）,业务活动主排程管理（Master Scheduling,Project Management）,油储管理应用,10,举下游炼化企业的应用系统蓝图为例.,实验室管理系统（LIMS,人力资源管理HR,生产计划 PP,财务会计/管理会计FI/CO,成本库存及制程营运信息,化验资料,人工成本,工单成本,库存补货需求,物料及服务的费用,物料领/退,备品备料预留,实时数据库系统(PHD),销售与分销SD,生产数据,库存管理M

6、M,设备维护PM,工资、福利,采购管理,ERP,销售和运输数据,大型项目管理PS,物料及服务的费用,费用结算,采购管理MM-PO,PIMS系统,投入/产出平衡数据,电子商务采购系统,采购信息,财务报表系统,财务报表信息,物料需求,分布式过程控制系统(DCS),先进控制优化（APC）,质量管理,生产执行系统,金森特统计系统,工单结算,金税系统,生产统计信息,ERP系统范围,外挂系统,11,ERP系统,电子商务系统、数据仓库、CRM等,金税系统,总部管理层,财务报表系统,加油站管理系统Back Office System,加油站管理层,POS,加油枪(机)、IC卡等系统,交易数据采集层,销售二期系

7、统,油罐自动计量系统,配送优化系统,举下游销售企业的应用系统蓝图为例.,12,ERP系统代表软件-SAP,德国SAP公司的ERP软件是全球市场占有率最高的ERP软件产品，也是国内ERP市场占有率最高的国外软件。对于大型企业来讲，SAP软件往往是其ERP系统的首选。,财务(FI),成本(CO),物料管理(MM),生产管理(PP),销售(SD),质量管理(QM),设备维护(PM),人力资源(HR),固定资产(AM),项目管理(PS),工作流(WF),行业解决方案(IS),上游解决方案下游解决方案,13,SAP软件实现了核心模块的无缝集成,14,SAP特点,功能性R/3以模块化的形式提供了一整套业务

8、措施,其中的模块囊括了全部所需要的业务功能并把用户与技术性应用软件相联而形成一个总括的系统，用于公司或企业战略上和运用上的管理。,模块化R/3的模块结构使用户既可以一个一个的选用新的应用功能，也可以全部转入一个新的组织结构体系。,集成化R/3把逻辑上相关联的部分连接在一起。重复工作和多余数据被完全取消，规程被优化，集成化的业务处理取代了传统的人工操作。,SAP R/3的特点,15,SAP特点,开放性R/3的体系结构符合国际公认的标准，使客户得以突破专用硬件平台及专用系统技术的局限。同时，SAP提供的开放性接口，可以方便地将第三方软件产品有效地集成到R/3系统中来。,灵活性R/3系统中方便的裁剪

9、方法使之具有灵活的适应性，从而能满足各种用户的需要和特定行业的要求。R/3还配备有适当的界面来集成用户自己的软件或外来的软件。,用户友好图标与图形符号简化了人机交互时的操作。统一设计的用户界面确保了工作人员能够运用同样的、熟悉的技术从事不同的工作。,SAP R/3的特点,16,ERP系统已经广泛的应用于石油化工行业,世界10大石油公司ERP应用概览,17,实施ERP系统从四个方面带来变革,企业管理:依据事实的企业管理决策,18,ERP系统将提升和优化现有日常业务操作,ERP系统涵盖业务操作的各个业务领域。在系统上线后，原有的业务操作流程和方式都将产生一定程度上的变化。,日常业务操作和企业管理的

10、信息化和系统化业务处理流程以及内部岗位职责的改变更加集成的业务处理方式将在一定程度上促进各业务职能部门之间以及公司职能部门同二级单位的工作关系和分工,19,ERP系统帮助企业提升管理水平,ERP系统是企业的管理信息系统，其能够为企业的管理者提升管理水平提供非常有力的支持。主要体现在以下几个方面：,能够方便地获得权限管理范围内，及时、全面和集成的业务信息，以便企业的管理者进行科学决策帮助企业的管理者更加规范和有效地管理本业务部门的业务操作进一步加强整个分公司范围内的业务垂直管理，公司管理者能够直接了解到基层业务的开展情况提供企业管理者更强大的管理分析工具,20,ERP带来的效益物资采购,优化采购

11、到付款流程,可以实时跟踪采购订单完成状态在线采购订单的审核功能，既能加强对流程的控制，又能提高工作效率供应商评估，提高采购质量降低采购成本，缩短采购周期，提高对客户需求的响应速度实时了解库存状况降低库存，减少沉淀资金，减少财务费用，提高存货周转资金周转有助于堵塞管理漏洞,供应商评估功能,在线采购订单审核,根据其他企业实施SAP的经验，采购成本可以下降 10%-15%,21,ERP带来的效益销售分销,优化销售到回款流程,实时查询库存信息可以在销售时查询客户信用状况红线定价，避免效益流失在线跟踪销售订单的完成情况客户信用额度的控制，减少坏帐有助于缩短销售到回款的周期加强控制（尤其是在资源紧张的情况

12、下）客户和市场的分析,自动定价,查询客户信用状况,22,ERP带来的效益财务管理,提高财务管理质量,缩短日常财务处理流程可以获得实时财务信息（查看每笔记录或查看报表)，加强财务控制力度可以实现自动支付，可以在线跟踪收、付款情况更清晰地反映费用使用状况，可以通过穿透查询层层深入查询明细费用有效的获利能力分析,获得实时财务信息,23,ERP系统实施和运行的主要风险,模板标准化与推行力度的问题。业务流程及相关管理制度变化的问题。基础建设先行的问题。防止“重上线、轻维护；重建设、轻应用”的倾向。支持体系建立与支持人员到位的问题。与财务信息系统阶段性并行的问题。,ERP推广工作需要注意以下几个方面的问题

13、：,24,业务流程改造主要是希望在效率上做到跳跃性(quantum leap)的改善。,对业务流程进行根本性的重新思考及剧烈的重新设计以带来效率上的戏剧性改善。来源:Michael Hammer&Steven StantonThe Re-engineering Revolution,Radical剧烈的Redesign重新设计processes业务流程Dramatic戏剧性,对组织内的假设与游戏规则提出根本性的质疑。对工作活动进行结构化的设计以创建高效率的工作流、组织及系统。一组相关工作的结合，不受组织与地域的限制，共同为客户创造价值。在效率上一个跳跃性且可衡量的结果。,何谓业务流程改造,25

14、,BPR,垂直式:强调功能(Function)分工重点在本职优秀(Task Excellence),横向式:强调流程(Process)重点在结果(Outcome),企业进行BPR的重点在打破传统垂直分工式组织强调本职优秀的工作模式，建立横向跨功能且强调最终结果的工作流程。,业务流程改造的目的,26,业务流程改造的影响,根据前面对BPR的定义，在流程改造的时候将对组织模式提出反思并在不受限制的情况下进行设计，所以最终有可能需要调整现行的组织结构及人员职责以配合新流程的运行。但是BPR绝不等于组织改造或是必然要改造组织结构。,流程,组织,人员,业务流程改造运作模型,技术平台:提供促进,27,单一功

15、能,核心流程,全公司,价值链的延伸,流程自动化Process Automation,流程改造ProcessReengineering,企业转型BusinessTransformation,效果,风险,为了确保效果及成功，在实际实施BPR的时候通常会分阶段且控制在适度的范围内，因为BPR的影响有可能是巨大而不适宜全部一次到位的。事实上经验告诉我们，对流程重设计使其自动化与合理化本身就可带来20-50%的提升。,业务流程改造的实施,流程合理化Process Streamline,28,业务流程改造的实施,“坊间的议论”“我必需做业务流程改造才能从实施ERP工作中获得大量的效益?”,“埃森哲的观点”

16、“我的目标是要获得多大的效益及进行多大的变革配套？”“哪一方面的变革对我的企业最相关，同时能带来最大的效益？”“在企业战略与流程上我必须做怎样的改变才能获得我想要的效益？”“在设定的变革目标下，我应该进行哪些工作又是多大的规模？例如战略调整、员工技能提升、流程重设计、自动化或改造、企业转型等。”,实施ERP的时候，到底要进行什么样程度的BPR是有弹性而非一成不变的，它必须考虑企业自身的实际、目标与承受力来决定的。,29,去除无附加价值的工作(what is required?)简单化(making it easier)透明化(information when you need it)控制管理(

17、ensuring it is right the first time)实时性(completion of transaction at time of event),业务流程改造的实施,BPR的对象是流程，目标是要：,30,要求高标準,以“结果”为导向,缩短作业周期,授权(扩大控管范围),重视顾客价值,应用先进技术,成立专职單位、明确职责分工,调整服务,去除无附加价值的活动,坚持最高质量,持续精进,制定整体性的解决方案,挑战传统的做法与程序,必要时可采离线方式执行活动,并行具独立性的活动,标准化大量的活动,提升弹性与响应速度,突破局限创新思考,业务流程改造的实施,流程设计时应考虑的指导性原则

18、是：,31,埃森哲辅导客户实施ERP的普遍做法是参考ERP软件内嵌的最佳业务实践与我公司的项目经验，然后对不同的业务流程考虑客户的实际，在实施ERP的同时配合推动不同程度的自动化，合理化或改造。,建议的做法,32,ERP系统实施工作,冰山理论,我们以为是这样.,33,系 统 实 施 工 作,ERP,冰山理论,上线,系统转换,组织，流程与系统架构设计并确认,系统配置与程序编程,确认ERP系统所需资料并进行收集与整理,准备系统测试计划与进行测试,计划用户培训与进行培训,计划资料转换与系统转换,进行资料转换,但实际却是这样.,所有的房子都提供遮风挡雨的屋顶、地板、门与门锁、水电、排水等基本设施,一栋

19、“梦幻屋”建筑师客制化的建筑设计需要专业的建筑工艺只有些许的妥协凸现个性与价值独一无二特殊的风格与功能,一栋“基础”房 使用统一的、标准的设计蓝图只需一般的建筑技术需要较多的妥协不加个性化的特点与我左邻右舍相似普遍的样式与功能,盖房子理论,而在您了解可能不需要或负担不起一栋“梦幻屋”之后，您会选择盖那种房子呢?,盖房子理论,?,36,流程:ERP系统是用来支撑业务运营的，因此系统实施的一项重要工作便是需要设计业务流程并整理功能需求，然后將它配置或编写程序到系统中。组织:ERP系统在支撑业务流程时，系统內必须有与企业的实体组织相对应的逻辑组织架构组态，例如总帐会计部门、订单处理部门、成本中心等，

20、所以实施时必需将组织结构配置于系統中。另外也包括人员的职掌定义、技能培训等。数据:企业业务运营时，会产生及使用到每日的交易数据与历史数据，ERP系统实施时，数据的整理是一件非常重要且耗时的工程，它牵涉到收集、增减、标准化、确认正确性及转换系统等，通常是在项目启动后就必须立刻进行的一项工作。技术:ERP系统运用新的信息技术，例如客户机服务器(client-server)架构，因此通常会对企业的现有技术环境带来改变，同时由于集成上的需要，必须与外挂的专业性系统做好接口，这些工作也是实施ERP系统中一个重要的环节。,ERP系统实施的四大要素,37,项目实施的具体工作步骤可分为设计、实施及后续工作三大

21、部分,进行系统集成测试用户测试,设计并建立系统用户权限,设计并完成客户化编程,系统配置及单元测试,ERP实施主要阶段,38,主要成果,通过系统模型设计和业务流程方案的演示让领导层最终确定标准的业务流程确定系统详细配置的方案,根据标准业务流程确定系统模型设计的业务方案和相关需求完成模型设计所需的系统配置，并且将相应的数据输入系统为试点企业的领导和关键用户进行系统模型演示，收集系统和流程的修改意见根据收集的用户需求对系统模型设计进行修改，并得到试点企业和领导的最终认可，确定系统配置方案,确定的标准业务流程（D）差异分析报告（W）系统配置方案（W）,模型设计,39,主要成果,确定与ERP系统相关的客

22、户化需要，包括所需的报表、与其它系统的接口、功能扩展和所需转换的数据格式,根据业务需求，确定客户化工作的范围和优先级，例如报表、系统接口、功能扩展和数据转换工具等。得到企业领导层关于系统客户化工作范围的确认,客户化工作建议书（W）,客户化设计,40,主要成果,确定详细的系统配置方案，并通过系统配置体现标准业务流程的设计保证具体的配置符合设计要求,根据设计的标准业务流程进行系统参数的配置对每个相应的配置进行测试。得到企业领导层关于系统详细配置的确认,确定的系统配置文档（D）数据转换所需的主文档（D）,系统配置及单元测试,41,主要成果,编写相应的程序以满足企业的业务需求，包括所有的报表，接口程序

23、和功能扩展等。,根据企业的业务需求编写客户化编程所需的详细设计说明书根据详细设计说明书进行客户化编程进行程序的测试，确保客户化编程的准确无误,客户化的程序清单（W）程序的详细设计说明书（W）单元测试报告（W）,客户化开发,42,主要成果,建立ERP系统的用户和授权范围,根据企业的组织架构和标准业务流程进行系统用户设置给予每个用户相应的授权范围得到企业领导层关于用户设置的确认,用户权限设置文档（W）用户权限变更记录文档（W）,权限设计及管理,43,主要成果,确保系统配置满足企业的业务需求，并能正常运行,制定系统测试计划，设计系统测试循环、測試情節、测试条件、测试数据，测试的预期结果等一整套系统测

24、试方案来指导系统测试工作的进行根据确定的系统配置方案进行测试环境的系统配置根据设计的系统测试方案进行系统测试，记录测试的结果。当测试结果与预期结果不符时，分析错误原因，提出解决方案，并需重新测试。编制系统测试报告，并得到领导审批,系统测试方案及报告（D）,系统集成测试,44,主要成果,培训最终用户，确保最终用户在系统上线后能够进行正确的系统操作培训最终用户，使其掌握新的标准业务流程,根据标准业务流程和系统功能来编制用户手册制定用户培训的计划，并编写相应的培训材料确定培训对象,准备培训所需的环境设施并进行培训的日常安排对最终用户进行系统培训，包括系统功能的培训和相应的流程方面的培训设计培训考题，

25、对参加培训的最终用户进行考核并对培训效果进行评估以得到领导层的确认,准备培训的设备,进行最终用户的水平分析,编制培训材料,制定培训计划,建立培训环境,进行培训的日常安排,进行最终用户培训,用户手册（D）培训材料（D）用户培训计划（D）培训合格的最终用户（O）,最终用户培训工作,45,主要成果,确保正式运行环境中的数据准确性，为系统正式上线做好准备工作,制定数据转换计划，并且针对数据转换过程中可能出现的问题，提出相应的解决方案編寫數據轉換的程序收集系统所需转换的数据编制数据转换所需的文件，确定上载数据和文档进行系统试转档，并审核数据的准确性进行系统上线准备,数据转换方案（D）转换中可能出现的问题

26、及处理方案（W）,数据转换工作,46,主要成果,实施数据转换使ERP系统可以投入正式运行,准备系統上线计划正式进行数据转换，保证企业的业务数据正确无误地转换到ERP系统中系统上线，投入使用,进行数据转换,制定系统上线的计划,准备系统上线的设施和人员安排,审核数据转换的准确性,系统上线,檢查並准备数据,系统上线计划（W）投入正式运行的系统（O）,正式转换和系统上线,47,系统上线后的支持阶段,月结支持,最终用户支持,年结支持,系统上线后支持工作,48,规范的流程是关键高度的集成是目标SAP 只是个工具效益的提升是机会必然的挑战是变革领导的决心是前提系统上线只是开始,ERP工作七个认识,49,成功

27、的变革Successful Change,组织与流程的配套Supporting Structureand Process,变革的压力Pressurefor Change,明确的共同远景ClearShared Vision,一把手的支持ManagementCommitment,集成的做法IntegratedChangeApproach,绩效考核Performance Measures,ERP的实施需要有全方位的考虑与措施,50,强化管理是ERP实施成功的保障,坚持四条原则坚持ERP建设是“一把手”工程的原则。坚持总部统一部署、企业组织实施的原则。坚持“推广”优先于“提升”的原则。坚持“统一规划、

28、试点先行、总结经验、逐步推广”的原则。实现六个确保 加大宣传力度，确保统一思想、统一认识、转变观念。总部相关部门高度重视，确保主动参与，积极协调，认真责任。强力推行模板，确保标准化工作落到实处。体制改革先行，确保企业具备推广条件。建立ERP支持体系，确保支持组织、人员及时到位。抓好关键控制点，确保ERP推广进度。,51,企业领导需要注重的问题,领导的重视和支持：一把手、分管领导、部门领导组织架构调整、岗位职责是否清晰、流程改造是否到位对项目实施起到决定作用（如物装体制改革、财务核算层次上移、集中纳税等）实施期间的人力保障业务部门领导的持续参与选拔精通业务的关键用户，保证关键用户全职、全过程参与

29、最终用户培训组织管理数据转换阶段的人力保证尽早开始数据的收集整理（财务、资产、库存、客户、供应商）相关信息系统建设生产计划、生产信息集成、罐区管理、加油站数据采集等提前进行网络提升改造ERP运行维护支持中心的定位,52,53,仪征ERP项目的实施范围及总体效果,实施范围仪征化纤股份总部及主要职能部室2个事业部8个分厂3个专业公司产品库房及原辅材料、备件库房实施功能模块财务会计/成本核算管理模块(FI/CO)销售/分销功能模块(SD)采购/库存管理功能模块(MM)设备维修管理功能模块(PM)生产计划(PP)上线产品主要化纤产品,总体目标仪征化纤的主要核心业务经过BPR和规范化，并且在SAP系统上

30、运行化工与涤纶的产销存、物资的供需耗用等核心业务信息全部在SAP与财务信息动态集成财务、销售、采购、库存、物资供应、设备维修、生产计划等主要报表由SAP产生管理者可通过SAP系统对各类信息进行查询、监控、分析与决策,54,仪征化纤实施SAP系统的初步效果,财务管理方面以中石化会计制度为基准，确保仪征原有的财务管理业务在SAP中顺利实现；通过将原来的二级核算变为一级核算，有利于仪化财务部门加强对二级单位的财务管理与财务监控；财务部统一管理公司的会计科目，统一设定会计凭证、会计帐册及会计报表在SAP系统中的打印格式；在SAP系统中，同其他业务领域（采购、生产、库存、销售、工厂维护）相关的财务凭证由

31、其他业务模块交易自动生成，财务人员只需校验和过帐，从而很大程度减少了财务人员手工录入凭证的工作量；会计业务处理的规范化。例如，对于产成品中的等外品销售处理问题，已依总部要求将等外品的销售作正常的销售流程处理，其收入将进入正常营业收入，而非将其处理为营业外收入，并冲减当期的销售成本；帮助企业实现更加精细、更加及时的成本核算方式，以支持企业管理决策的过程；,55,仪征在成本核算方面的变化,实施SAP前,实施SAP后,成本核算在每个月月结后，才能够反映出当月的成本情况。当月期间，只能利用上个月的成本进行决策支持；成本归结到主要产成品规格/类上，无法追踪到具体等级品、主要半成品和中间产品上；成本核算主

32、要由财务人员根据统计提供的物流方面数量信息进行手工计算。相关财务信息和数量信息是割裂的；对于一种产品的成本核算无法按照生产线进行区分；,通过利用SAP FICO模块同PPMM模块的集成，能够根据物流信息实际变化的情况，及时获得当时的成本变化信息。在月末，在根据实际结转的情况，利用开发的系统功能，自动进行相应的调整；根据化纤生产的特点，对于生产不同阶段分别利用SAPPP模块的生产工单功能进行管理，实现分段成本核算；通过一个统一的SAP系统，同成本核算相关的物流信息同财务信息相集成，财务人员也可以直接获得所需的信息进行相应的分析；实现对于同一产品分线核算；,56,仪征化纤实施SAP系统的初步效果,

33、销售管理方面通过销售与应收款管理系统的集成，提供了货款和客户信贷的控制手段；通过在系统中设置定价及折扣处理方法，使定价过程更加严谨和规范，并且可供财务进行不同费用的归类分析；客户资料的规范化，为未来客户关系管理提供了良好基础；业务信息完整，销售部门的管理得到加强，例如每笔销售发货的过程中及完成后，相关的销售、物流、财务等不同数据结构完整，关系清晰，便于各种综合性的经营统计分析及凭证追索；,57,仪征化纤实施SAP系统的初步效果,采购、库存管理方面通过统一的SAP技术平台，使公司领导和物装公司能够获得各个分厂、物装仓库及时和准确的库存变化信息（入库、出库、转运、调整和盘点等），不但大大增强了对于

34、企业决策的信息支持，而且减少了目前不同二级单位之间手工数据的汇报和汇总工作；通过SAP实施，尽量避免和减少物资采购过程中的不规范的业务做法。例如，通过标准的订单采购，要求采购人员在进行物料采购时，要有明确的物料名称、数量和采购价格，在收货时，要进行采购单、收货单和供应商发票的三单匹配；这些做法要求采购部门改变现有采购过程中有物无价，单纯数量收货等一些不规范的做法；通过进行一物一码的标准化编码工作以及相应的库存价值初始化，相对原有的管理模式，通过SAP，库存管理更加的精细化，能够跟踪和管理到基础库存单位层次;通过信息的集成，采购计划人员可以借助于系统提供的物料平衡功能（MRP）以及随时和方便的库

35、存查询，及时了解物料的库存状况，有利于更加科学的采购决策,58,仪征化纤实施SAP系统的初步效果,采购、库存管理方面对于设备技措和更新，以及科研的核算，财务处直接依据季度计划为每个项目创建对应的“在建工程号”，在提报需求计划时录入，日后项目的物资分批领用时以“在建工程号”为桥梁作费用归集，财务根据工程的实际情况，将在建工程进行资本化或者费用化，实现物资采购部门与财务的集成；简化内部领用发料作业，提高流程的效率和有效性；优化代储代销物资出库的流程，采用采购合同管理属于代储代销范围内的物资，减少储备资金的占用；推广框架协议采购方式，对价格随行就市的长期合同及按时间进度交货的分批交货合同，简化了物资

36、采购操作流程。,59,仪征化纤实施SAP系统的初步效果,工厂维护方面为仪征化纤设备管理部门提供了统一的信息平台，最大程度的增强了维修数据的共享；将与设备维修相关的主数据系统化，条理化，如功能位置，设备、备品配件列表等，方便输入并搜寻数据（如故障情况等），通过SAP系统，可以跟踪所有设备发生的变化（如设备移动，工作单变化等）；在企业内部形成标准的维修工作流程，实现维修工作过程和历史记录的规范化；修理领料则通过设备管理员在系统中创建工单实现与物资采购部门、财务部门的集成，同时为维修物料的库存管理，提供了准确的数字依据；为设备管理部门提供针对于维修成本的多角度分析手段，为提高维修成本管理提供了信息工

37、具。,60,业务集成,61,仪征化纤SAP实施的体会,尽管困难很大，在项目组和仪征有关部门的共同努力下，仪征化纤按计划成功实现了SAP系统的上线和平稳运行，他们的一些体会包括：,形成共识，合力推动，把“一把手”工程落到实处 让业务部门的领导和关键用户成为系统建设的主角 要有强有力的组织保障体系和严格的管理制度 注意团队精神的培养，建立良好的协调机制 雷打不动的周例会协调制度 明确主线，抓住重点 注重正向激励，激发工作热情,注：摘自仪征化纤有关ERP试点项目的总结。,62,抓住重点严格把关及时决策,油田ERP项目指导委员会和管理组做到：,在ERP关键的时刻出现在关键的场合把握关键的环节作出关键的

38、决策解决关键的问题,江苏油田ERP实施历程领导高度参与,63,64,各个层次分层对业务流程设计情况进行审查,专业工作组,机关处室和二级单位,分公司分管领导,油田项目指导委员会,报总部项目组审定,江苏油田ERP实施历程精心管理流程设计,65,强化用户培训的六项工作,一是组建培训专职负责小组，组织完成教材编写、环境准备、课程安排、考核办法等工作，协调解决培训过程中的问题。二是筛选上线用户特别是第一批上线用户要精心挑选，确保培训后能完成相应的岗位工作。三是培训讲师专职化，尽量提前参加流程设计和测试阶段的工作，形成一支得力的讲师队伍。四是重点骨干用户提前到位、提前培训，在实施最终用户全面培训时充当辅导

39、员。五是精心准备和合理安排大规模集中培训的计划，保证培训和日常生产工作两不误。六是为培训后的学员提供再学习的环境和条件，巩固培训成果，防止上线时又变成了“生手”，这对前期培训的学员来说非常重要。,江苏油田ERP实施历程进行组织用户培训,66,江苏油田ERP实施历程进行组织用户培训,67,按静态数据和动态数据两种类型分别进行准备，特别注意静态数据的整理录入工作，反复进行数据转换试验，确保数据齐全准确。,三分技术，七分实施，十二分数据！进去的是垃圾，出来肯定是垃圾！,制定数据转换策略确定数据转换模板实施数据模拟转换正式进行数据转换,江苏油田ERP实施历程重视数据质量,68,一是在系统上线前成立了分

40、公司ERP支持中心和常务技术支持小组以及二级单位ERP分支持中心，明确各个层次的职责和任务。,二是建立ERP问题处理流程，畅通问题反映渠道，及时收集用户使用过程中发现的各种问题，及时组织力量和采取有效措施加以解决，做到ERP问题有反映、有记录、有负责、有落实、有方案、有回复。,三是专业系统的关键用户到现场巡回检查、监督和指导最终用户的流程操作和日清日结工作，及时帮助用户解决实际操作过程中出现的各种问题，并协调各模块之间的业务协作。,四是在上线后成立专职支持技术小组，集中力量清理和解决遗留问题，同时接受顾问的知识转移，确保顾问撤离后能接手相关工作，保持上线支持工作的连续性。,明确上线支持阶段的四

41、大任务,江苏油田ERP实施历程强化上线支持,69,流程改造工作要提早进行：财务系统由四级核算提升为一级核算。物装系统实行集中采购，统一储备。勘探开发的计划数据、财务数据与预算数据的统一。对ERP项目进行专项管理，专职投入，专门保障：项目的工作地点、设施准备，项目人员的后勤安排都得到了有力保障。项目启动阶段就明确各部门的职责分工，并确保关键用户在项目进行期间的专职投入。及早做好支持阶段各关键用户的角色安排，以保证支持力量的到位。最终用户的培训质量是ERP运行成功的有力保障。领导对培训高度重视，一把手亲自出席培训的启动会 培训的整体组织安排细致到位 严格考核培训效果,江苏油田ERP实施经验和体会,

42、70,客户化工作的控制和管理尽量减少客户化的需求，充分利用SAP的标准功能。过多的客户化需求及需求的频繁变更将严重影响项目的进度。用户需要在项目期间充分参与客户化工作，以为以后的客户化工作的维护做好准备。配合项目的整体计划进行客户化的开发工作。做为油田ERP的特色，PS模块成功实施的关键因素如下：计划部门的充分参与，尽早设计及确认项目预算制定及执行的流程及报表需求。财务部门和计划部门在设计PS流程中的充分配合与协调是PS模块实施成功的关键。信息中心充分重视网络的建设，及硬件的及时到位，使ERP的实施得到保障。要摆正ERP与其他油藏经营管理相关系统的定位，ERP主要是支撑企业经营管理的系统。,江

43、苏油田ERP实施经验和体会,71,财务及业务流程实现了一套账，一个库，一个价，一级核算 例如：ERP实施前，调用一个备件需要电话询问90多个针线筐箩库是否有库存，但ERP实施后，可以直接通过系统查找可调用的库存信息，就近调拨，在线记账。实时分析，实时控制，全程监督例如：企业的管理人员可以在月中的任何时间通过SAP中的财务报表，随时掌握到与之相关的每一笔财务数据，及业务集成数据。通过PS加强了投资计划管理和预算管理例如：当某项目的实际发生成本超出了项目的预算时，系统将提出警告，不允许过账。直到获得审批。完善了油田物资供销工作流程一个工厂、一个库存、集中采购、统一储备、一个价格建立了供应商评估机制

44、，实现动态优选管理，把好物资采购的关口。,江苏油田ERP实施阶段成果,72,关键用户的选择：领导重视关键用户的配备，每个功能模块组关键用户组长都是科长级的业务骨干，有助于深入了解业务需求，保证与主管领导的有效沟通，便于对普通关键用户的管理；重视方案设计和演示工作：是否实施PP模块在扬子石化经历了较长时间的论证，项目组多次使用真实数据演示了其对成本核算的决定性作用；并随之解决了既要将炼油厂当作一套联合装置、又要分装置核算成本的难题，创造性地提出了“91”方案，通过演示，得到总部领导和扬子领导的认可；重视培训工作：扬子领导非常重视ERP培训工作，共进行了822人次的最终用户培训，868人次岗位操作

45、培训，178人次的业务领导培训，80人次的股份公司厂处级以上干部培训；密集的培训保证了上线时的操作质量，同时也在全扬子公司范围形成了ERP学习的热潮；,扬子石化ERP实施经验,73,重视宣传工作建立专门ERP网站；项目组每月印制分发一期ERP时事通讯；在扬子报上开辟ERP专栏；让更多的员工了解ERP，支持ERP；ERP的实施需要相对稳定的组织机构：扬子石化在03年5月至11月间进行了物装系统二改一的工作，撤销二级单位物装科，合并物理库存，这些都影响了ERP数据收集工作的进度；二改一工作造成的人员变动也影响了最终用户名单的确认，部分岗位的培训只好延期进行；设备维护数据工作需要领导的重视：数据收集

46、和整理工作在项目设计阶段即已开始，扬子石化的数量量庞大，而且大量数据需要从最基层车间、工段开始，由于生产厂的厂长在项目初期的介入程度不够，对数据工作不够重视，投入的人力物力不足，使设备模块数据的完整性和准确性打了折扣；,扬子石化ERP实施经验,74,注重信息人员的培养：在项目初期每个功能组都有扬子信息公司人员参加，但是没有明确好他们的定位，这些人员满足于学习ABAP/4等Basis技术，没有投入到业务中去，上线后无法作为应用支持的主力；需要提前网络、硬件到位时间和重视防病毒工作扬子石化的网络改造工作拖延了一些时间，必要硬件采购流程过长，造成模拟运行时有些岗位网络、硬件不到位；扬子信息的二级管理体制造成公司局域网防范电脑病毒的能力很差，在03年冲击波等病毒发作时扬子公司网络多次瘫痪，病毒问题是扬子ERP稳定运行的最大隐患；,扬子石化ERP实施经验,