绩效管理研讨-第四次会议(陆周课件).ppt

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1、绩效管理第三次研讨会,绩效管理的过程控制,天微电子（B组）,概念回顾,1、绩效：指组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。绩效包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。2、绩效管理：指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。3、绩效考核：指收集、分析、传递有关个人在其工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程。绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效

2、结果应用等几个环节构成。,绩效管理图解,绩效管理过程控制重点作用于此环节,本次研讨内容,绩效管理过程控制的重要性,一、为绩效目标有效达成提供辅导支持。对绩效形成过程的控制，实际上是对员工工作内容的了解、工作方法的辅导、工作需求的支持和工作方向的适时调整。这为绩效目标的达成起着关键性的作用。二、绩效计划变更后能及时准确的调整绩效目标。管理者和员工共同制定了绩效计划，但不等于这项计划会一直沿着双方期望的方向和进度进行，计划赶不上变化。当绩效计划变更后及时变更相应目标和工作任务，才能保证工作过程的动态有效性。三、是员工绩效数据资料建立的重要过程。对员工绩效的肯定是客观的，是需要相关绩效数据来支撑的，

3、并非管理者的主观感觉判断，而员工的绩效数据资料就是在绩效管理过程中不断形成并记录下来的，这些资料将作为员工绩效考核的重要评估材料。四、是不断激励员工促成绩效目标的。是发现员工工作中优缺点的重要环节，管理者应对优点加以肯定赞扬，对缺点采取适当的辅导措施弥补纠正，不断激励员工扬长避短，最终促成绩效目标。五、持续不断的绩效沟通是管理者与员工的共同需要。绩效沟通是绩效过程控制中的重要内容，是管理者与员工相互沟通所必须的。,绩效辅导阶段，主管在与员工保持绩效沟通和辅导的同时，还有一项重要的工作就是进行数据的收集和记录，为下一阶段公正地评价员工的绩效水平提供依据。,绩效信息收集,绩效信息收集的目的,一、提

4、供绩效评估的事实依据 提供一份以事实为依据的员工工作情况的绩效记录，为绩效评价及相关决策作基础。二、提供绩效改善的依据 及时发现问题，提供解决方案，适时调整绩效目标。三、发现绩效问题和优秀绩效的原因 对员工进行行为、态度的信息掌握，发现长处和短处，以便有针对性地提供培训与再教育。四、在争议仲裁中的利益保护 在法律纠纷时作为组织的决策辩护之依据。,我们为什么要收集绩效信息？,绩效信息收集的内容,一、与关键绩效指标密切相关的信息1、确定绩效好坏的事实依据（如工人生产的产品数量、废品数量）；2、找出绩效问题的原因（员工能力问题、态度问题）；3、找出绩效优异背后的原因（利用这些信息帮助从事相似工作的员

5、工)；4、确定员工是否达到了工作目标或标准。二、需要记录的信息内容1、目标和标准达到或未达到的情况；2、因工作或其他行为受到的表扬和批评情况；3、证明工作绩效突出或低下的具体证据；4、关键事件数据等。,绩效信息收集的来源,一、上 级 优点：常常最能根据组织的战略目标对员工的绩效作出评价，同时也是根据绩效评价结果进行报酬决策的人。不足之处在于有些工作员工的上级可能无法观察到自己下级的绩效表现。二、同 事 许多组织让同事对员工进行绩效评价。缺点：一是当员工相信在工作中存在友情偏见时，这种绩效评价结果可能不容易被员工所接受。二是，与上级相比，同事评价往往会在被评价者的所有绩效维度上保持较高的评价一致

6、性。三、下级 下级非常适合对自己上级的领导能力，包括授权能力、组织能力以及沟通能力等做出评价。同时，组织往往要求下级对上级的几种能力进行评价，一是扫除员工面临的障碍的能力；二是提升员工胜任能力的能力。四、本 人 当员工参与绩效管理的过程时，他们对最终结果的接受程度可能会提高，而他们在评价面谈阶段的防御心理则会弱化。另一个优点是员工本人是在整个评价期内追踪自己的工作活动的最佳人选，一个管理者则可能需要同时关注几位员工的绩效表现。但是在进行管理决策时，员工本人不能作为唯一的绩效信息来源，相对其他信息来源，自我评价会更加宽松且误差更大。五、客 户 从客户那里收集信息时一个成本很高的且费时费力的过程。

7、但是绩效信息非常有用。这里的客户不仅指外部的，同时也可以是内部的。,绩效信息收集的方法,一、观察法 指主管人员直接观察员工在工作中的表现并将之记录下来的方法。二、工作记录法 指通过工作记录的方式将员工工作表现和工作结果记录下来。如每周工作总结、月工作汇报等。三、他人反馈法 指管理者通过其他员工的汇报、反映来了解某些员工的工作绩效情况。,持续绩效沟通沟通目的,一、及时变更目标和工作任务，保证工作过程的动态有效性。管理者和员工共同制定了绩效计划，但不等于这项计划会一直沿着双方期望的方向和进度进行，计划赶不上变化，需要适时对绩效计划进行调整。二、不断反馈工作信息并做好绩效记录。员工与管理者之间不断反

8、馈工作信息，及时发现工作中的不当之处并辅导校正，为目标的促成提供持续不断的支持和指导。同时在反馈辅导的过程中制作相应的绩效记录。三、持续不断的绩效沟通是管理者与员工的共同需要。员工需要在执行绩效计划的过程中了解有关的信息，管理人员也需要得知有关信息。,持续绩效沟通沟通内容,一、工作的进展情况怎么样？二、员工和团队是否在正确达成目标和绩效标准的轨道上运行？三、如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面？四、哪些方面的工作进行得好？五、哪些方面的工作遇到了困难或障碍？六、面对目前的情境，将要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整？七、管理人员可以采取哪些行动来支持员工？,持续绩效沟通沟

9、通方法,沟通方法书面报告,沟通方式简单介绍：书面报告：员工使用文字或图表的形式向管理者报告工作的进展情况。,沟通方法定期面谈,定期面谈：管理者与员工定期进行一对一的面谈。面谈的最终结果是要在管理者和员工之间就某个问题达成共识并找到解决方案。,沟通方法会议沟通,管理者参与的小组会议或团队会议：这种可以解决书面报告和一对一定期面谈的缺点，同时，可以借助于开会的机会向员工传递有关公司战略的信息，传播企业文化的精神，统一价值观，鼓励士气，消除误解等。,沟通方法咨询,咨询：其主要目的是在员工没能达到预期的绩效标准时，管理者借助咨询来帮助员工克服工作过程中遇到的障碍。在咨询中要注意以下情况：咨询应该是及时

10、的，也就是说，问题出现后立即进行咨询。咨询前应做好计划，咨询应该在安静、舒适的环境中进行。咨询是双向的交流，管理者应该扮演“积极的倾听者”的角色。不要只集中在消极的问题上，谈到好的绩效时，应具体并说出事实依据。要共同制定改进绩效的具体行动计划。,沟通方法进展回顾,进展回顾：绩效进展回顾应该是直线管理过程，而不是一年一度的绩效回顾面谈。在进展回顾中要注意以下情况：进展回顾应符合业务流程和员工的工作实际。将进程回顾纳入自己的工作计划。不要因为其他工作繁忙而取消哦进展回顾。进展回顾不是正式或最后的绩效回顾，进展回顾的目的是收集信息、分享信息并就实现绩效目标的进一步计划达成共识。,非正式沟通：主要是在

11、工作之外进行的沟通，通常的非正式交谈、吃饭时的闲聊等都被成为非正式沟通。,持续绩效沟通非正式沟通,1、误区一：过于强调近期绩效2、误区二：根据自我感觉，感情用事3、误区三：误解或混淆绩效标准4、误区四：缺少足够、清晰的绩效记录资料5、误区五：没有足够的时间进行讨论6、误区六：管理者说得太多7、误区七：缺少后续行动和计划,绩效管理过程控制中的误区,1、提供绩效目标实现过程中的反馈 在绩效控制中，有效的反馈对员工发展很有必要，它既反馈员工工作中的不足及错误行为和习惯，也反馈员工积极的工作行为和习惯。2、提供指导和支持 向员工指导和讨论的内容主要包括：（1）与员工沟通，让员工认识到所存在的问题，并正

12、视所存在的问题；（2）与员工讨论问题解决的方法和途径；（3）共同选择合适的方法和途径，以最佳解决问题；（4）制定解决问题的行动计划。3、根据需要调整绩效目标 绩效促进本身是一个动态过程；当公司业务战略变化时，随之有必要适当改变员工的绩效目标，以确保绩效计划可获得性和现实相关性。,绩 效 管 理 LHR,如何对绩效形成的过程进行有效,案例分析,公司员工的绩效“闷包”某IT行业民营企业，人员绩效管理主要表现在绩效考评上，根据考评结果给予合理回报。而事实是，对于这种“表演”式考评，员工抱怨考核结果不能反映自己的工作业绩。研发部的张经理面对手下10份内容差不多的绩效考核表，发给每位员工，让其自己打分，然后收起签名上交人事部，人事部也没有不满意。考评变成了一种填表游戏，形式主义的“表演”，员工绩效处于“闷包”中，员工不知道上面如何评价自己。不知自己各方面好与不好，不知如何改进。小五是位名牌大学硕士生，有理想有抱负，进公司3年，越来越觉得这种考评没意思，增薪或减薪、晋升或转岗都是在考核中打“闷包”。而老孙则不同，他40岁，岁月不饶人觉得这考评可以糊里糊涂的应付过来，没有压力。但是他在意这种考评，担心其会影响自己的奖金和用工期限。问题：整个公司绩效考评的过程控制应该如何加改进，才能让小五和老孙的情绪稳定下来，安心工作？,Thank You!,