经典的制造信息系统.ppt

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1、经典的制造信息系统,物料需求计划MRP(Material Requirements Planning)制造资源计划MRP II(Manufacturing Resource Planning)企业资源计划ERP(Enterprise Resource Planning),学习目标,学习完本章后，你应该：掌握MRP、闭环MRP、MRPII、供应链、供应链管理、企业资源计划系统（ERP）的概念；了解MRP、闭环MRP、MRPII可以解决的主要问题，ERP同MRPII的主要差别，SCM系统的基本内容，ERP的主要功能模块；掌握MRPII的基本思想、实施SCM的原则ERP的核心管理思想；了解ERP系统

2、的技术实现。,第一节 制造资源计划（MRPII）系统,20世纪40年代，MRPII的管理思想和处理逻辑，雏形被提出。5060年代，计算机技术发展，MRPII的处理逻辑和方法用计算机系统得到实现。60年代现在，MRP系统经历了单向应用、闭环MRP和MRPII三个时代的改造，形成今天的资源制造计划。,一、物料需求计划（MRP）,背景,在18世纪工业革命后，社会经济的主体是制造业。竞争的特点就是产品生产成本上的竞争，规模化大生产是降低生产成本的有效方式。困难主要是：生产所需的原材料不能准时供应或供应不足。零部件生产不配套，且积压严重；产品生产周期过长和难以控制，劳动生产率下降；资金积压严重，周转期长

3、，资金使用效率降低，使得企业经营计划难以适应。企业领导人主要关心的问题是：生产计划的合理性、库存的合理管理、设备的充分利用与作业的均衡安排。,开始的历程,60年代计算机的商业化应用开始，第一套物料需求计划MRP软件面世，主要用于订货管理和库存控制。,MRP解决的问题,MRP可以回答4个问题，这就是要生产什么；要用到什么；已经有了什么；还缺什么，什么时候下达计划。,1 主生产计划MPS,4 物料需求计划MRP,2 产品信息（物料清单）（工艺路线）,3 库存信息（物料可用量）,预测 潜在客户 合同 采购计划 生产计划,图3-1 MRP逻辑流程图,MRP系统的目标,围绕所要生产的产品，应当在正确的时

4、间、地点、按照规定的数量得到真正需要的物料；通过按照各种物料真正需要的时间来确定订货与生产日期，以避免造成库存积压。由于使用了计算机计算，MRP可在数周内拟定零件需求的详细报告，来补充订货及调整原有的订货，以满足生产变化的需求。,MRP的实质,MRP是在产品结构的基础上，运用网络计划原理，根据产品结构各层次物料的从属和数量关系，以每一个物料为计划对象，以完工日期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物料下达计划时间的先后顺序，从最终产品的生产计划导出相关物料(原材料、零部件等)的需求量和需求时间，并根据物料的需求时间和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时间。,主要缺陷,没有考虑到生产

5、企业现有的生产能力和采购的有关条件的约束。计算出来的物料需求日期有可能因设备和工时的不足而没有能力生产，或者因原料的不足而无法生产。缺乏根据计划实施情况的反馈信息对计划进行调整的功能。MRP作为一种库存定货计划，只说明了需求的优先顺序，没有说明是否有可能实现。它是MRPII发展的初级阶段，也是MRPII的基本核心。,二、闭环物料需求计划（Close MRP）,20世纪70年代,目的,在生产中，为了能及时调整需求和计划，对能力约束状况能及时进行分析，人们把生产能力作业计划，车间作业计划和采购作业计划纳入MRP中。同时，在计划执行过程中，加入来自车间、供应商和计划人员的反馈信息，并利用这些信息进行

6、计划的平衡调整。围绕着物料需求计划，使生产的全过程形成一个统一的闭环系统，采用计划执行反馈的执行过程，对资源、生产、采购进行规划和控制。,Close MRP基本原理,将企业产品中的各种物料分为独立物料和相关物料，并按时间段确定不同时期的物料需求，并基于产品结构的物料需求组织生产。根据产品完工日期和产品结构规定生产计划，从而解决库存物料订货与组织生产问题。,评论,MRP以物料为中心的组织生产模式体现了为顾客服务、按需定产的宗旨，计划统一且可行，并且借助计算机系统实现了对生产的闭环控制，比较经济和集约化。闭环式MRP将物料需求按周甚至按天进行分解，使得MRP成为一个实际的计划系统和工具，而不仅仅是

7、一个订货系统，这是企业物流管理重大发展。,图3-2 闭环MRP逻辑流程图,1.主生产计划,Master Production Schedule，简称MPS主生产计划是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。最终产品：是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号；具体时间段：通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。,2资源需求计划,在闭环MRP系统中，把关键工作中心的负荷平衡称为资源需求计划，或称为粗能力计划。它的计划对象为独立需求件，主要面向的是主生产计划。,3能力需求计划,能力需求计划（Capacity Requirement Planni

8、ng，简称CRP），是平衡全部工作中心负荷的计划，它的对象为相关需求件，主要面向的是车间。能力需求计划有它自身的计算逻辑，就是把物料需求计划定单换算成能力需求数量，生成能力需求报表。在计划时段中有可能出现能力需求超负荷或低负荷的情况。通常是通过报表的形式(直方图是常用工具)向计划人员报告，但是并不进行能力负荷的自动平衡，这个工作由计划人员人工完成。,图3-3 能力需求计划逻辑流程图,4现场作业控制,各工作中心能力与负荷需求基本平衡后，接下来就要集中解决如何具体地组织生产活动，使各种资源既能合理利用又能按期完成各项订单任务，并将客观生产活动进行的状况及时反馈到系统中，以便根据实际情况进行调整与控

9、制，这就是现场作业控制。,现场作业控制,工作内容一般包括以下四个方面：车间定单下达：核实MRP生成的计划订单，并转换为下达定单。作业排序：指从工作中心的角度控制加工工件的作业顺序或作业优先级。投入产出控制：是一种监控作业流(正在作业的车间定单)通过工作中心的技术方法。利用投入/产出报告，可以分析生产中存在的问题，采取相应的措施。作业信息反馈：主要是跟踪作业定单在制造过程中的运动，收集各种资源消耗的实际数据，更新库存余额并完成MRP的闭环。,三、制造资源计划（MRPII）,80年代，人们把生产活动中的主要环节销售、财务、成本、工程技术等与闭环MRP集成一个系统成为管理整个企业的一种综合性的制定计

10、划的工具。美国的Oliver Wight把这种综合的管理技术称之为制造资源计划（Manufacturing Resource Planning）系统，英文缩写还是MRP，为了区别物料需求计划（亦缩写为MRP）而记为MRP II。,MRPII的作用,制造资源计划可在周密的计划下有效地利用各种制造资源，控制资金占用，缩短生产周期，降低成本，提高生产率，实现企业制造资源的整体优化。制造资源计划也可使管理人员从复杂的事务中解脱出来，真正把精力放在提高管理水平上，解决管理中的实质性问题，但它仅局限于企业内部物流、资金流和信息流的管理，它最显著的效果是减少库存量和减少物料短缺现像。,1.MRPII的原理与

11、逻辑,MRPII的基本思想,基于企业经营目标制定生产计划，围绕物料转化组织制造资源，实现按需要按时进行生产。,具体内容,将企业产品中的各种物料分为独立需求物料和相关需求物料，并按时间段确定不同时期的物料需求，从而解决库存物料订货与组织生产问题；按照基于产品结构的物料需求组织生产，根据产品完工日期和产品结构规定生产计划；根据产品结构的层次从属关系，以产品零件为计划对象，以完工日期为计划基准倒排计划，按各种零件与部件的生产周期反推出它们的生产与投入时间和数量，按提前期长短区别各种物料下达定单的优先级，从而保证在生产需要时所有物料都能配套齐备，不需要时不要过早积压，达到减少库存量和占用资金的目的。,

12、MRP II主要技术环节,涉及经营规划、销售与运作计划、主生产计划、物料清单与物料需求计划、能力需求计划、车间作业管理、物料管理(库存管理与采购管理)、产品成本管理、财务管理等。MRPII可以在周密的计划下有效平衡企业的各种资源，控制库存资金占用，缩短生产周期，降低生产成本。从一定意义上讲，MRP II系统实现了物流、信息流与资金流在企业管理方面的集成。,图3-4 MRP逻辑流程图,2MRPII管理模式的特点,MRPII的每一项特点都含有管理模式的改变和人员素质或行为改变两方面，这些特点是相辅相成的。,（1）计划的一贯性与可行性,MRPII是一种计划主导型管理模式，计划层次从宏观到微观、从战略

13、到技术、由粗到细逐层优化，但始终保证与企业经营战略目标一致。它把通常的三级计划管理统一起来，计划编制工作集中在厂级职能部门，车间班组只能执行计划、调度和反馈信息。计划下达前反复验证和平衡生产能力，并根据反馈信息及时调整，处理好供需矛盾，保证计划的一贯性、有效性和可执行性。,（2）管理的系统性,MRPII是一项系统工程，它把企业所有与生产经营直接相关部门的工作联结成一个整体，各部门都从系统整体出发做好本职工作，每个员工都知道自己的工作质量同其他职能的关系。这只有在“一个计划”下才能成为系统，条块分割、各行其是的局面应被团队精神所取代。,（3）数据共享性,MRPII是一种制造企业管理信息系统，企业

14、各部门都依据同一数据信息进行管理，任何一种数据变动都能及时地反映给所有部门，做到数据共享。在统一的数据库支持下，按照规范化的处理程序进行管理和决策。改变了过去那种信息不通、情况不明、盲目决策、相互矛盾的现像。,（4）动态应变性,MRPII是一个闭环系统，它要求跟踪、控制和反馈瞬息万变的实际情况，管理人员可随时根据企业内外环境条件的变化迅速作出响应，及时决策调整，保证生产正常进行。它可以及时掌握各种动态信息，保持较短的生产周期，因而有较强的应变能力。,（5）模拟预见性,MRPII具有模拟功能。它可以解决“如果怎样将会怎样”的问题，可以预见在相当长的计划期内可能发生的问题，事先采取措施消除隐患，而

15、不是等问题已经发生了再花几倍的精力去处理。这将使管理人员从忙碌的事务堆里解脱出来，致力于实质性的分析研究，提供多个可行性方案供领导决策。,（6）物流、资金流的统一,MRPII包含了成本会计和财务功能，可以由生产活动直接产生财务数据，把实物形态的物料流动直接转换为价值形态的资金流动，保证生产和财务数据一致。财务部门及时得到资金信息用于控制成本，通过资金流动状况反映物料和经营情况，随时分析企业的经济效益，参与决策，指导和控制经营和生产活动。,评论,MRPII是一个比较完整的生产经营管理计划体系，是实现制造业企业整体效益的有效管理模式。,四、MRP系统的发展,20世纪90年代以来，MRPII经过进一

16、步发展完善，形成了目前的企业资源计划ERP系统。（见第三节）,第二节 供应链管理（SCM）系统,经济全球化，企业选择的供应商，销售商，制造商，目标市场等的范围扩大了。企业本身在地理位置上的分布也越来越广。跨国企业在越来越多的国家建立子公司，供应链越来越长，结构越来越复杂，因此，对供应链的管理也更加困难。,一、供应链（supply chain）的概念,所谓供应链，是指产品生产和流通中涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。在这个网络中，每个贸易伙伴既是其客户的供应商，又是其供应商的客户。他们既向其上游的贸易伙伴订购产品，又向其下游的贸易伙伴供应产品。,演变过程早期

17、的观点,早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到制造企业的用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标。,演变过程现在的观点,后来供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境，偏向于定义它为一个通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品并到最终用户的转换过程，它是更大范围、更为系统的概念。,例如,美国的史迪文斯（Stevens）认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点”。伊文斯（E

18、vens）认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的结构模式”。这些定义都注意了供应链的完整性，考虑了供应链中所有成员操作以及链中成员关系的一致性。,最新的理解,供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系。如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至于一切前向的关系，核心企业与用户、用户的用户及一切后向的关系等等。在供应链中，每一个企业是一个节点，节点企业之间是一种需求与供应的关系。此时的供应链的概念形成为一个网链的概念。,例如,丰田（Toyota）、耐克（Nike）、尼桑（Nissan）、麦当劳（McDonalds）和苹

19、果（Apple）等公司的供应链管理都从网链的角度来实施，如哈理森（Harrision）定义为“供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和成品，并且将成品销售到用户的功能网链”。这些概念同时强调供应链的战略伙伴关系问题。对于核心企业来说，供应链是一种新的组织结构模式，它围绕核心企业的网链关系，连接其供应商、供应商的供应商以及用户、用户的用户的网链，在供应链中涉及到三个不同的流，即物料流、资金流和信息流。,评论,供应链不仅是一条连接供应商到用户的物料链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、运输等过程而增加其价值。这样的一条链在21世纪全球制造、全球竞争加剧的环境下，应该是一个围绕核心企业的

20、价值网链（见图3-5），而不仅仅是一条简单的从供应商到用户的链。,图3-5 供应链网链概念,二、供应链管理的概念,供应链管理（Supply Chain Management）是对供应链中的物流、信息流、资金流、增值流、业务流以及贸易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制工作。目的是增强供应链中各成员的竞争实力，提高他们的效率和效益。,供应链管理的目标,供应链管理是确保顾客满意的一个主要环节，即保证在正确的时间把正确的产品/服务送到正确的地方。它把公司的制造过程、库存系统和供应商产生的数据合并在一起，从一个统一的视角展示产品制造过程中的各种影响因素，把企业活动与合作伙伴整合在一起，成为一个严密的

21、有机体。供应链管理帮助管理人员有效分配资源，最大限度提高效率和减少工作周期。通过贸易伙伴间的密切合作，以最小的成本和费用提供最大的价值和最好的服务。,供应链管理的内容,供应链管理包括计划(plan)、采购(source)、制造(make)和交货(deliver)四个不同的过程。目前应用较多的供应链管理的方法有快速响应法(QR)、客户有效响应法(ECR)以及准时管理法(JIT)等。供应链管理提出的时间虽不长，但己引起人们的广泛关注。特别是近年来，随着全球制造（Global Manufacturing）的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用，成为一种新的管理模式。,供应链管理关心的主要问题,供应

22、链产品需求预测和计划；战略供应商和用户伙伴关系管理；企业内部与企业之间物料管理；产品设计与制造管理；节点企业的定位、设备和供应链生产的计划、跟踪和控制；基于供应链的用户服务；企业间资金流管理；内部与交互信息流管理等等。,供应链管理的主要职能,客户资产管理，即管理需求信息，便于更好地了解市场和客户需求。公司通过利用客户服务、销售支持以及其他职能系统的信息,筛选从客户运作中采集到的信息，从而进行预先控制。综合后勤管理：管理自供应商开始的物流。它包括生产计划、采购和库存管理。生产过程管理：管理生产过程，降低生产成本。财会管理：利用财务媒体，与供应商及客户一起管理资金流。,评论,面对当前全球化市场竞争

23、日益激烈，企业的发展乃至生存在不同程度上受到威胁。在巨大的经济浪潮的冲击下，市场竞争已不再是单纯的企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。因此，提高管理不同模式的供应链的能力就显得非常重要了。,供应链管理存在两种模式,就当前的应用情况而言，供应链管理存在两种模式，一种是“推销”模式。另一种是当前应用更多的是“需求动力”模式。,“推销”模式,这是传统的供应链模式，指根据商品的库存情况，有计划地将商品推销给客户。,“需求动力”模式,这种供应链模式源于客户需求，客户是供应链中一切业务的源动力。在“需求动力”模式中，零售商通过POS系统采集客户所购商品的确切信息，数据在分销仓库中经汇总分析

24、后又传给制造商。这样，制造商就可以为下一次向分销仓库补货提前做准备，同时调整交货计划和采购计划，更新生产计划;原材料供应商也可改变他们相应的交货计划。,供应链管理的主要流程,在实施过程中，供应链管理划分为三个主要流程。,（1）计划,包括需求预测和补货，旨在使正确的产品在正确的时间和地点交货，还可以使信息沿着整个供应链流动。这需要深入了解客户的需求，同时这也是成功管理供应链的根本所在。,（2）实施,主要关注运作效率，包括如客户订单执行、采购、制造、存货控制以及后勤配送等应用系统，其最终目标是综合利用这些系统，以提高货物和服务在供应链中的流动效率。其中，关键是要将单个商业应用提升为能够运作于整个商

25、业过程的集成系统，也就是要有一套适用于整个供应链的电子商务解决方案(包括实施框架、优化业务流程、技术标准、通信技术及软硬件设备等),（3）执行评估,是指对供应链运行情况的跟踪，以便于制定更开放的决策，更有效地反应变化的市场需求。利用电子商务工具，如财会管理系统，可进行有效的信息审核和分析。为了解决信息通路问题，许多公司正在开发集成数据仓库，它可提供数据分析工具，管理者能够在不影响系统运作性能的情形下分析商业信息。还有一种趋势是利用基于Web的软件媒体做预先分析。,实施SCM的好处,降低存货水平：通过扩展组织的边界，供应商能够随时掌握存货信息，组织生产，及时补充，因此企业已无必要维持较高的存货水

26、平。降低采购成本，促进供应商管理：由于供应商能够方便地取得存货和采购信息，应用于采购管理的人员等都可以从这种低价值的劳动中解脱出来，从事具有更高价值的工作。减少循环周期：通过供应链的自动化，预测的精确度将大幅度的提高，这将导致企业不仅能生产出需要的产品，而且能减少生产的时间，提高顾客满意度。收入和利润增加：通过组织边界的延伸，企业能履行合同，增加收入并维持和增加市场份额。,企业大约可获得以下的效益,总供应链管理成本(占收入的百分比)降低超过10%；中型企业的准时交货率提高15%；订单满足提前期缩短25%35%；中型企业的增值生产率提高超过10%；绩优企业资产运营业绩提高15%20%；中型企业的

27、库存降低3%，绩优企业的库存降低15%；绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持4065天的优势。,例如,DEC公司从19911995年通过改进其全球供应链的管理累计降低费用10亿美元，节约库存资金4亿美元。惠普公司（Hewlett Packard）实施了多个供应链相关项目，每个项目每年为惠普公司节约14千万美元。通过加强供应链管理宝洁帮助它的零售商在18个月内节约了6千5百万美元。IBM公司应用供应链管理理论对其国际供应链进行再造，取得了优异的成绩，因而获得INFORMS研究所1999年度Franz Edelman奖。,评论,在完善企业内部运作管理的基础上，供应链管理成为21世纪初企业运作管

28、理的热点，并且一些企业开拓性的努力已取得显著的成果。,三、SCM系统的基本内容,借用美国供应链协会(Supply-Chain Council)开发支持的供应链运作参考模型（SCOR，Supply-Chain Operations Reference-model）来说明SCM系统的一些基本内容。1996年春，两个位于美国波斯顿的咨询公司 Pittiglio Rabin Todd&McGrath(PRTM)和 AMR Research(AMR)，为了帮助企业更好地实施有效的供应链，实现从基于职能管理到基于流程管理的转变，牵头成立了供应链协会(SCC)，并于当年底发布了供应链运作参考模型(SCOR)

29、。,按流程定义分为的三个层次,每一层都可用于分析企业供应链的运作。在第三层以下还可以有第四、五、六等更详细的属于各企业所特有的流程描述层次，这些层次中的流程定义不包括在SCOR模型中。SCOR模型的第一层描述了五个基本流程(如图3-6所示)：计划(Plan)，采购(Source)，生产(Make)，发运(Deliver)和退货(Return)。它定义了供应链运作参考模型的范围和内容，并确定了企业竞争性能目标的基础。,图3-6 SCOR 第一层流程定义,第一层中的供应链性能指标,第二层（配置层）的26种核心流程类型,企业可选用该层中定义的标准流程单元构建他们的供应链。如计划链P1中就包含有计划采

30、购P2、计划生产P3、计划发运P4、计划退货P5。依据不同的产品或产品型号都可以有它自己的供应链。在每个产品的供应链中，依据不同的层次，也有不同层次的链节，如采购链中，就有采购库存产品S1、采购订单生产产品S2与采购订单定制产品S3的区分。图3-7描述了 SCOR 模型中第二层的 19 个标准流程元素。,图3-7 SCOR 第二层流程元素,为了考察或诊断逐个供应链的状况，还要考虑企业供应链的物理布局，第一步应从企业供应链的物理布局(Physical layout)开始构建供应链的工作(如图3-8所示)。,供应链构建中的考虑,图3-8 供应链的物理布局,案例描述,以美国桌面计算机与笔记本计算机制

31、造、销售为例，供应链的物理布局是从美国西部的半导体分销商与台湾的ACME发送订单定制产品开始，流向位于美国西部的半导体制造商与笔记本计算机生产，进而流向笔记本分销商、零售商，而桌面计算机系统的供应链也是从台湾的ACME发送订单定制产品开始，流向位于美国东部的桌面计算机生产商，再流向桌面计算机分销商与桌面技术零售商，同时流向北美分销中心，而每个单位或节点处，都挂入相应供应链的子链。,案例描述,如笔记本计算机生产商要接入采购库存产品S1、库存生产M1、发运库存产品D1，而桌面计算机生产商要接入采购库存产品S1、库存生产M1、发运订单定制产品D2。第二步就是根据企业自身供应链流程的特点，适当选择SC

32、OR模型第二层中定义的标准流程元素来描述其供应链(如图3-9所示)。,图3-9 用SCOR 模型第二层流程元素描述的供应链流程,案例描述,仍以台湾ACME为例，半导体分销商是其供应商，它需向供应商采购或定制半导体部件，而半导体制造商则是供应商的供应商，在传统模式中可以不予考虑。但在供应链中，应该有系统与之连接在一起，因为影响到采购与定制的准确性与即时性。对于ACME而言，笔记本计算机分销商是它的客户，而笔记本计算机的零售商是它客户的客户，在供应链的概念下，也被连到了一起。,案例描述,此时，企业通过使用 SCOR 模型可以了解每一个流程元素需要哪些信息输入，并期望哪些信息输出(如图3-10所示)

33、。,图3-10 流程元素所需要的输入和可能的输出,案例描述,如图所示，流程元素S1.1是计划原材料发运，它的输入是采购执行数据、采购计划、补货信号等，而它的输出是采购信号与原材料订单。流程元素S1.2是报收与验收原材料，其输入是采购的原材料，输出是数据验证。而流程元素S1.3是运送原材料，输入是物料拉动信号，原材料库存位置、在制品库存位置、成品库存位置，而输出是库存。,评论,SCOR模型中所有流程元素都要附有流程元素的综合定义；循环周期、成本、服务、质量和资金的性能属性；与这些性能属性相关的评测尺度，以及软件特性要求。值得注意的是，SCOR不是软件指南，而是业务流程指南，但在许多情况下，改变管

34、理流程即可使企业获得最佳业绩而不需要开发软件。企业在运营中自始至终必须努力提高其供应链管理的效率。在提高其自身的运作效率的同时，企业可以开始同供应商和客户一道发展被称为“扩展企业”（Extended enterprise）的一种供应链成员间的战略伙伴关系。,四、基于产品的供应链设计,什么是合理的或正确的供应链设计？费舍尔（MarshalI L.Fisher，1997）认为供应链的设计要以产品为中心，也就是说，供应链的设计首先要明白用户对企业产品的需求是什么？产品寿命周期、需求预测、产品多样性、提前期和服务的市场标准等都是影响供应链设计的重要问题。因此，设计出与产品特性一致的供应链，应该是合适的

35、供应链设计策略。,林勇、马士华的观点,产品有不同的类型，不同的产品类型对供应链的设计有不同的要求。简单起见，把产品分为高边际利润、不稳定需求的革新性产品（Innovative Products）与低边际利润、有稳定需求的功能性产品（Functional Products），高边际利润、不稳定需求的革新性产品的供应链设计以及需求就不同于低边际利润、有稳定需求的功能性产品。林勇、马士华，中国机械工程，1998,表3-1 两种不同类型产品在需求上的比较,讨论,由上表可以看出，功能性产品般用于满足用户的基本需求，变化很少，具有稳定的、可预测的需求和较长的寿命周期，但它们的边际利润较低；为了避免低边际利

36、润，许多企业在式样或技术上革新以寻求消费者的购买，从而获得高边际利润，这种革新性产品的需求一般不可预测，寿命周期也较短。正因为这两种产品的不同，才需要有不同类型的供应链去满足不同的管理需要，以发挥最高的经济效益。,为什么不同的产品类型需要不同的供应链？,主要是因为供应链起作用的方式不同，一种是物理功能，一种是市场中介功能。根据这些不同的功能，供应链也可以划分为两种：一种为有效性供应链（Efficient Supply Chain），它主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；另一种是反应性供应链（Responsive Supply Ch

37、ain），主要体现供应链的市场中介功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求作出快速反应等等。,表3-2 两种类型供应链的比较,讨论,从上表中可以看出，市场反应性供应链与物理有效性供应链在基本目标、制造核心、库存策略、提前期、选择供应商的方法、产品设计策略等方面都有所不同，因此，根据不同的功能设计供应链是有相当的理由。由于产品类型的不同特征与与供应链的不同功能，产品与供应链的匹配就成了基于产品的供应链设计策略的核心。经过一定的思考，我们完全可以同意这样的结论，即形成如下的策略矩阵：,图3-11 供应链设计与产品类型策略矩阵,讨论,策略矩阵的4个元素代表4种可能的产品和供应链的组合，

38、从中可以看出产品和供应链的特性。当知道产品和供应链的特性后，就可以设计出与产品需求一致的供应链，管理者可以根据它判断企业的供应链流程设计是否与产品类型一致，这就是基于产品的供应链设计策略。,基于产品的供应链设计的步骤,（1）分析市场竞争环境,目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链才有效，必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么。分析市场特征的过程要向卖主、用户和竞争者进行调查，提出“用户想要什么”和“他们在市场中的份量有多大”之类的问题，以确认用户的需求和因卖主、用户、竞争者产生的压力。这一步骤的输出是每一产品由按重要性排列的市场特征。同时对于市场的不确定性要有分析和评价。,（2）

39、总结、分析企业现状,主要分析企业供需管理的现状（如果企业已经有供应链管理，则分析供应链的现状）。目的不在于评价供应链设计策略的重要性和合适性，而是着重于研究供应链开发的方向，分析、寻找、总结企业存在的问题及影响供应链设计的阻力等因素。,（3）提出供应链设计项目,针对存在的问题提出供应链设计项目，分析其必要性。,（4）建立供应链设计目标,主要目标在于获得高用户服务水平和低库存投资、低单位成本两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）。同时还应包括以下目标：进入新市场；开发新产品；开发新分销渠道；改善售后服务水平；提高用户满意程度；降低成本；通过降低库存提高工作效率等。,（5）分析供应链的组成,提

40、出供应链组成的基本框架。供应链中的成员组成分析主要包括制造工厂、设备、工艺和供应商、制造商、分销商、零售商及用户的选择及其定位，以及确定选择与评价的标准。,（6）分析和评价供应链设计的技术可能性,这不仅仅是策略或改善技术的推荐清单，而且它是开发和实现供应链管理的第一步。它在可行性分析的基础上，结合本企业的实际情况为开发供应链提出技术选择建议和支持。这也是一个决策的过程，如果认为方案可行，就可进行下面的设计；如果不可行，就要进行重新设计。,（7）设计供应链,主要要解决以下问题：供应链的成员组成（供应商、设备、工厂、分销中心的选择与定位、计划与控制）；原材料的来源（包括供应商、流量、价格、运输等）

41、；,（8）检验供应链,供应链设计完成以后，应通过一定的方法、技术进行测试、检验或试运行。如有不行，返回（4）进行重新设计。如果不存在什么问题，就可实施供应链管理了。,评论,在一些高科技型企业，如惠普，产品设计被认为是供应链管理的一个重要因素，许多学者提出了为供应链管理设计产品（Design For Supply Chain Management,DFSCM）的概念。DFSCM目的在于设计产品和工艺以便有效管理供应链相关的成本和业务。人们越来越清楚地认识到供应链中生产和产品流通的总成本最终决定于产品的设计。因此，必须在产品开发设计的早期就开始同时考虑供应链的设计问题，以获得最大的潜在利益。,五、

42、实施SCM的原则与步骤,从上述一系列的讨论中，我们可以看出，在实施供应链管理时，应遵循一定的原则：,（1）根据客户所需的服务特性来划分客户群,传统意义上的市场划分基于企业自己的状况如行业、产品、分销渠道等，然后对同一区域的客户提供相同水平的服务；但供应链管理需根据客户的具体状况和需求，决定服务方式和水平。,（2）根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的物流供应网络,例如：某一家造纸公司可能发现两个客户群存在截然不同的服务需求：大型印刷企业允许较长的提前期，而小型的地方印刷企业则要求在24小时内供货，于是它就建立了三个大型分销中心和46个紧缺物品快速反应中心，以应付不同客户的不同需求。,（3）了

43、解市场的需求信息,销售和营运计划必须监测整个供应链，以及时发现需求变化的早期警报，并据此安排和调整计划。,（4）保持一定的时间延迟,由于市场需求的剧烈波动，因此距离客户接受最终产品和服务的时间越早，需求预测就越不准确，而企业还不得不维持较大的中间库存。例如一家洗涤用品企业在实施大批量客户化生产的时候，先在企业内将产品加工结束，然后在零售店才完成最终的包装。,（5）与供应商建立双赢的合作策略,迫使供应商相互压价，固然使企业在价格上收益，但相互协作则可以降低整个供应链的成本。,（6）在整个供应链领域建立信息系统,信息系统首先应该处理日常事务和电子商务；然后支持多层次的决策信息，如需求计划和资源规划

44、；最后应该根据大部分来自企业之外的信息进行前瞻性的策略分析。,（7）建立整个供应链的绩效考核准则,而不仅仅是局部的个别企业的孤立标准，供应链的最终验收标准是客户的满意程度。,制定实施计划,在实施供应链管理之前，首先应制定可行的实施计划：将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较，首先发现现有供应链的显著弱点，经过改善，迅速提高企业的竞争力。同关键客户和供应商一起探讨、评估全球化、新技术和竞争局势建立供应链的远景目标。制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划，同时评估企业实现这种过渡的现实条件。根据优先级安排上述计划，并且承诺相应的资源。,第三节 企业资源计划（ERP）系统,企业资源计划（ERP）

45、是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc.最早提出的一种管理理念，也是一整套企业管理系统体系标准,一、ERP系统的概念,企业资源计划系统（ERP）是一种主要面向制造行业进行物质资源、资金资源和信息资源集成一体化管理的企业管理软件系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。,评论,ERP扩展了管理信息集成的范围，除财务、分销和生产管理以外，还集成了企业的其他管理功能，如人力资源、质量管理、决策支持等多种功能，其实质是在MRP II基础上进一步发展而成的、面向供应链的管理思想。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想

46、于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。,企业的硬件资源：厂房、生产线、加工设备、检测设备、运输工具等。企业的软件资源：人力、管理、信誉、融资能力、组织结构、员工的劳动热情等。ERP系统的管理对象便是上述各种资源及生产要素。,1ERP的管理对象,ERP的作用,ERP系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。Internet技术的成熟为企业信息管理系统增加与客户或供应商实现信息共享和直接

47、的数据交换的能力，从而强化了企业间的联系，形成共同发展的生存链，体现企业为达到生存竞争的供应链管理想。ERP系统相应实现这方面的功能，使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战。现在更发展到建立在全球Internet基础上的跨国家、跨企业的运行体系。,2ERP的技术特点,（1）ERP更加面向市场，面向经营，面向销售，能够对市场快速响应；它将供应链管理功能包含了进来，强调了供应商、制造商与分销商间的新的伙伴关系；并且支持企业后勤管理。（2）ERP更强调企业流程与工作流，通过工作流实现企业的人员、财务、制造与分销间的集成，支持企业过程重组。（3）ERP更多地强调财务，具有较完善的企业财务管理体系；这使

48、得价值管理概念得以实施，资金流与物流、信息流更加有机地结合。（4）ERP较多地考虑人因素作为资源在生产经营规划中的作用，也考虑了人的培训成本等。,ERP的技术特点（续）,（5）在生产制造计划中，ERP支持MRP II 与JIT(Just-In-Time)的混合生产管理模式，也支持多种生产方式(离散制造、连续流程制造等)的管理模式。（6）ERP采用最新的信息技术，如图形用户界面技术（GUI）、面向对象的关系数据库技术（ORDBMS）、第四代语言和开发工具（4GL/CASE）、第二代客户机/服务器技术（C/S）、JAVA、WEB SERVER、INTERNET/INTRANET技术等等，是综合应用

49、各种信息产业成果、以ERP管理思想为灵魂的软件产品，另外还具有一些跨平台方面的特征。,二、ERP的管理思想,ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：,（1）体现对整个供应链资源进行管理的思想,在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应

50、链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。,（2）体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想,“精益生产LP（Lean Production）”的思想是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产