组织行为学第五讲.ppt

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1、组织行为学,第五讲 领导与权力,1,组 织 行 为 学第五讲 领导与权力如何有效领导及运用权力,组织行为学,第五讲 领导与权力,2,领导与管理有没有区别？对人不对事，是管理中的指挥与协调；宏观、未来为什么不讲领导者行为？领导特质风格是个体，领导班子是群体领导行为的核心是什么？权力或影响力的形成(获得)和运用领导最重要的素质是什么？喜欢什么领导？有眼光、有魄力、体贴人,第五讲 领导与权力,组织行为学,第五讲 领导与权力,3,引导案例 杰克韦尔奇 领导有没有不同于其他人的特质？领导的个性与风格如何影响组织及管理效率？被领导者如何做才能为领导与同事喜欢？强势的领导，还是弱势的领导对组织发展更有利？这

2、些问题是管理者需要面对和经常思考的。,第五讲 领导与权力,组织行为学,第五讲 领导与权力,4,如何有效领导及运用权力什么是领导？领导应发挥哪些功能？领导者怎样影响下属？什么样的领导方式是最有效的？权力的内涵是什么？人们对组织中的政治行为有哪些认识？案例分析,第五讲 领导与权力,组织行为学,第五讲 领导与权力,5,一、领导概述什么是领导现代汉语词典领导，率领并引导朝一定方向前进；担任领导的人。管理学原理领导就是指挥、带领、引导和激励部下为实现目标而努力的过程。罗宾斯把领导定义为影响一个群体实现目标的能力。(从领导者的作用来界定)组织行为学认为，领导是在一定条件下影响和指导群体实现特定目标的行动过

3、程。Leadership,5-1 什么是领导,组织行为学,第五讲 领导与权力,6,一、领导概述领导是一种行为动态过程。领导有效=F(领导者、被领导者、环境)领导对被领导者具有影响力。方向上把关引导，给下属以有效的激励，推动下属去实现目标。领导的本质是一种人与人之间的关系。通过领导者处理和协调人与人之间的关系。领导的目的是设计和维持一个良好的工作环境，促进和提高组织的运转水平，激励被领导者的积极性,实现组织目标。,5-1 什么是领导,组织行为学,第五讲 领导与权力,7,一、领导概述领导与领导者 一般可以将领导事实分为两大类 领导是一种社会活动(职能)，特指领导者的角色行为，即对他人施加影响力，使

4、之致力于实现预期目标的活动过程。领导者是一种社会角色，特指领导活动过程的行为主体，即能实现领导过程的人。,5-1 什么是领导,组织行为学,第五讲 领导与权力,8,一、领导概述领导与管理管理越来越具体,主要指为了达到组织的目标而采用合适的方法和手段,对有关的人事物、时间和信息进行计划、组织、指挥、协调和控制。管理注重现实,是将事情做正确的人,管理者致力于驾驭、控制、效率、秩序、方式和近期的效应。举轻若重、如履薄冰 领导工作需要超脱于具体的管理,从全局出发,用战略的眼光和头脑进行运筹谋划,致力于战略方针的决策和经营政策的制定。领导关注未来,是做正确事情的人,管方向、前景、目标、全局和效果这类正确的

5、事情。致力于影响、方向、未来、创新。举重若轻、闲庭胜步,5-1 什么是领导,组织行为学,第五讲 领导与权力,9,5-1 什么是领导,组织行为学,第五讲 领导与权力,10,一、领导概述领导行为要素 强调目标领导善于激发员工努力达成组织目标支持领导重视与支持员工的价值观及感情。促进相互关系领导善于促进员工间密切合作互相满足的关系，并不断发展此种关系的行为。指导工作领导指导员工拟订工作计划，调整工作关系，提供资源，使其便于工作，提高工作效率的行为。出主意、用干部、管方向、堵漏洞,5-1 什么是领导,组织行为学,第五讲 领导与权力,11,二、领导者领导者的功能正式领导者拥有组织结构中的正式职位、权力与

6、地位，其主要功能是领导员工完成任务、达成组织目标。-能够给下属以有效的激励-能表现为不同凡响的鼓舞能力-设计和维持一个良好的工作环境，促进和提高组织的运转水平,5-1 什么是领导,组织行为学,第五讲 领导与权力,12,二、领导者领导者的功能非正式领导者具备善于关心别人或具有某种人格上的特点，对员工具有实际的影响力，其主要的功能是能满足员工的个别需要。有作为的领导者，应具有正式领导者与非正式领导者的功能，应当同时将实现组织目标的工作领袖与满足员工需要的情绪领袖两种角色集于一身。,5-1 什么是领导,组织行为学,第五讲 领导与权力,13,二、领导者失败领导者的特质缺乏把握大局的宏观能力，往往是见树

7、不见林，只注意细节而缺乏宏观。惧怕改变，优柔寡断、瞻前顾后，害怕改变与变革，缺乏创新精神。不会分享，无法与同仁融洽相处，为求升迁不择手段，对同仁不友善。不尊重或忽视部属，急于求成，组织士气自然低落，团队氛围差。,5-1 什么是领导,组织行为学,第五讲 领导与权力,14,二、领导者领导者的影响力法定性权力是外界赋予领导者的，是行政命令或传统观念的作用，带有某种强制性。位置权力-一般具备、范围作用是常数威望性权力是领导者的素质行为造成的，它对被领导者的影响是自然发生的，具有潜移默化、令人口服心服的良好效应。人格魅力-可变函数强化威望性权力的提高和使用；适时和审慎使用法定性权力。,5-1 什么是领导

8、,组织行为学,第五讲 领导与权力,15,二、领导者领导者怎样才能树立威信？领导者应该正确认识自己身上的任务和责任双重任务：完成组织目标，即完成上级和组织布置的任务；尽可能满足组织成员的需要。双重立场：一方面要代表上级和组织，代表组织的长远和整体利益；另一方面他又应当代表组织成员的现实利益。两者兼顾，才有可能当好领导者,5-1 什么是领导,组织行为学,第五讲 领导与权力,16,二、领导者领导者怎样才能树立威信？领导者应该树立正确的权威观1）破除对职位权力的迷信2）正确地认识权力的来源 美国著名的管理学家巴纳德：领导者的权威不是来自上级的授予，而是来自下级的认可。3）正确地使用权力 应该看到影响力

9、是双向的,5-1 什么是领导,组织行为学,第五讲 领导与权力,17,三、被领导者 你喜欢什么样的下属？能干、听话、贴心,5-1 什么是领导,组织行为学,第五讲 领导与权力,18,三、被领导者研究被领导者的意义被领导者是组织的人力资源的重要的和基础性的组成部分；被领导者是实现有效领导的重要因素。被领导者在领导与被领导，权力与服从关系中处于被领导和服从位置上的组织和个人。,5-1 什么是领导,组织行为学,第五讲 领导与权力,19,三、被领导者被领导者的类型从办事的效率(x轴)、与上级的关系(y轴)和与同事间的人际关系(z轴)三个因素来将现实中的被领导者作一粗略分类，数轴的最小量度值是0，最大量度值

10、是9。以极端的0或9来表征典型的被领导者类型，大体可分8类：完美型(9，9，9)、实干型(9，9，0)、脚踏实地型(9，0，9)、老好人型(0，9，9)、埋头苦干型(9，0，0)、溜须拍马型(0，9，0)、退休型(0，0，9)、淘汰型(0，0，0),5-1 什么是领导,组织行为学,第五讲 领导与权力,20,5-1 什么是领导三、被领导者被领导者的成熟素质,适应上级，维护上级爱岗守职，热忱工作 好学多艺，乐观自信 勇担责任，独当一面 求真务实，取信同事,谦虚谨慎，肯于沟通先予后取，不怕吃亏不怕困难，锲而不舍能识大体，不添麻烦,组织行为学,第五讲 领导与权力,21,三、被领导者被领导者的成功晋升学

11、习准备，努力提高自己的作为领导者和被领导者的素质，力戒被领导者的失败行为。干出实绩，创造条件，这是根本之道。再次，发现机会，争取机会，把握机会。平时就要“像领导一样思考，像士兵一样行动”。第四，增加工作的可见性和合作性，提高在同事中的知名度和美誉度。第五，讲究艺术，多和领导沟通，积极地协助工作，赢得上级的赏识和帮助。第六，双赢思维，学会竞争，适时表现，推销自己。,5-1 什么是领导,组织行为学,第五讲 领导与权力,22,四、领导者与被领导者处理上司关系处理原则组织利益原则；服从领导原则；顾全大局原则；非理想化原则；近效原则；强化自身原则。注意事项努力做好本职工作；关键地方多请示；远近亲疏应适度

12、；方法灵活会建议；产生矛盾巧化解；绿叶必须扶红花。,5-1 什么是领导,组织行为学,第五讲 领导与权力,23,四、领导者与被领导者处理下属关系处理原则服务原则；平等原则；信任原则；公平原则；民主原则；严己宽人原则。注意事项将权力和责任授予下级；及时化解隔阂与不满；正确对待下属的差错；为下属担责分流压力；谨慎评论下级的长短；善于倾听下级的意见；及时赞美和肯定下属的成绩。,5-1 什么是领导,组织行为学,第五讲 领导与权力,24,四、领导者与被领导者班子成员关系班子成员之间，一定要忠诚事业、真诚相处、坦诚沟通，肝胆相照，荣辱与共，携手同进。同级关系-互为客户，了解需求及时周到让其满意。,5-1 什

13、么是领导,组织行为学,第五讲 领导与权力,25,5-2 领导理论不同的领导行为导致不同的下级行为,组织行为学,第五讲 领导与权力,26,一、领导特质理论特质理论是研究影响群体、实现目标的领导者特别素质的理论。不同于非领导者特质：进取心/抱负、领导意愿/指挥支配欲、正直与诚实、自信/激情、智慧(智商与情商)和与工作相关的知识。高自我监控者(随环境要求及时调整自己的行为)比低自我监控者更易于成为群体中的领导者。,5-2 领导理论,组织行为学,第五讲 领导与权力,27,一、领导特质理论外倾性是有效领导者的最重要的特质。尽责性和对经验的开放性也与领导有较显著的一致的相关关系。随和宜人性和情感稳定性和领

14、导的相关性不强。情商不高者(特别是移情能力-感受他人需要、善于聆听并能读懂他人的反应)，无法成为优秀的领导者。特质可以预测领导，具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性；没有一种特质是成功的保证。,5-2 领导理论,组织行为学,第五讲 领导与权力,28,一、领导特质理论领导力的素质特征诚信（建立信任关系的出发点）专业能力(突出重点、抓方向和决策，是领导力的基础)关心、帮助下属（从工作、生活体现是领导力的源泉）宽严相济(一张一弛的文武之道是领导力实现的手段)分享成功与失败（是领导力的结果保证）学习提高（是领导力长远体现的根本）精力和热情（是激发下属的发动机）坚持（是完成工作目标的基石）,5-2

15、领导理论,组织行为学,第五讲 领导与权力,29,二、领导行为理论研究和分析领导者在工作过程中的行为表现及其对下属行为和绩效的影响，以确定最佳的领导行为理论，它关心两个基本问题，其一，是领导是怎样做的，即领导者的行为表现是什么？其二，领导者是怎样或以什么方式来领导群体的？勒温（KLewin）的作风理论专制作风权力定位于领导者个人手中民主作风权力定位于集体放任自流作风权力定位于员工个人,5-2 领导理论,组织行为学,第五讲 领导与权力,30,5-2 领导理论,二、领导行为理论坦南鲍姆和施密特的领导方式连续统一体理论,组织行为学,第五讲 领导与权力,31,二、领导行为理论领导行为四分图模式结构维度是

16、把重点放在完成组织绩效上的以任务为取向的领导行为。关怀维度指的是领导者尊重和关心下属的看法与情感，以尊重员工为取向的领导行为。,5-2 领导理论,组织行为学,第五讲 领导与权力,32,二、领导行为理论领导行为四分图模式“高-高”领导者更能使下属取得高工作绩效和高满意度。高结构特点的领导行为会导致高抱怨率、高缺勤率和高离职率，员工的工作满意水平也很低。,5-2 领导理论,高 低 关怀体贴,低 高 创立结构,组织行为学,第五讲 领导与权力,33,布莱克和莫顿的管理方格理论,5-2 领导理论,二、领导行为理论,组织行为学,第五讲 领导与权力,34,二、领导行为理论布莱克和莫顿的管理方格理论贫乏型（1

17、.1式）领导。以最小的努力完成必须做的工作，以维持组织成员的身份。乡村俱乐部型（1.9式）领导。对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的组织氛围和工作基础，但不重视生产。任务型（9.1）领导。只注重任务效果而不重视下属的发展和下属的士气。由于工作条件的安排达到高效率的运作，使人的因素的影响降到最低程度。团队型（9.9式）领导。工作的完成来自于员工的奉献，由于组织目标的“共同利益关系”而形成了相互依赖，创造了信任和尊重的关系，通过协调和综合相关活动而提高任务效率与工作士气。中庸之道型（5.5式）领导。通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能。,5-2 领

18、导理论,组织行为学,第五讲 领导与权力,35,二、领导行为理论密歇根大学的研究密歇根大学也将领导行为划分为员工和生产导向两个维度，探讨它们与工作绩效的关系。员工导向的领导者重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。生产导向领导者更强调工作的技术或任务事项，主要关心群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的手段。员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度成正相关；而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。,5-2 领导理论,组织行为学,第五讲 领导与权力,36,三、权变领导理论领导的权变理论的思想基础最恰当的领导风格依赖情境因素。费德勒权变模型有效的

19、群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：与下属相互作用的领导者的风格；情境对领导者的控制和影响程度。费德勒分离出三项情境因素：领导者-成员关系、任务结构和职位权力，他相信通过操作这些因素能与领导者的行为取向进行恰当匹配。,5-2 领导理论,组织行为学,第五讲 领导与权力,37,三、权变领导理论费德勒权变模型任务取向的领导在非常有利的情境和非常不利的情境下工作更有利；关系取向的领导在中等有利的情境下工作有成效。,5-2 领导理论,组织行为学,第五讲 领导与权力,38,三、权变领导理论认识资源理论费德勒权变模型的新发展两个假设：睿智而有才干的领导者相比德才平庸的领导者能制定更有效的计划、决策和活动策

20、略；领导者通过指导行为传达了他们的计划、决策和策略。在此基础上，费德勒和葛西亚阐述了压力和认知资源（如经验、奖励、智力活动）对领导有效性的重要思想。新理论可以预测：在支持性、无压力的领导环境下，指导性行为只有与高智力结合起来，才会导致高绩效水平；在高压力环境下，工作经验与工作绩效之间成正比；在领导者感到无压力的情境中，领导者的智力水平与群体绩效成正比。,5-2 领导理论,组织行为学,第五讲 领导与权力,39,5-2 领导理论,三、权变领导理论赫塞和布兰查德的情境,组织行为学,第五讲 领导与权力,40,三、权变领导理论赫塞和布兰查德的情境下属的成熟度水平是一个权变变量。成熟度，个体完成某个具体任

21、务的能力和意愿的程度。下属成熟度的四种类型：无能力无意愿、无能力有意愿、有能力无意愿、有能力有意愿对应的四种领导风格：指示(高任务-低关系)、说服(高任务-高关系)、参与(低任务-高关系)、授权(低任务-低关系)当下属的成熟度水平较高时，领导者不但可以减少对活动的控制，还可以减少关系行为。,5-2 领导理论,组织行为学,第五讲 领导与权力,41,请针对下列各种不同的情形，选择一种最合适的领导方式。,情 形 1你所领导的跨部门工作组正在完成一项全厂范围的调研报告。工作组中有一个成员出席过去的五次会议一直都迟到，他对此既不道歉也不做解释。而且，他迟迟没有交来他所在部门的成本数据。现在他必须在3天内

22、将这些数据交到工作组。此时，你是否应当：(1)明确告诉他你希望他做什么，并严密地监督他完成这份工作?(2)同他讨论他为什么一直迟到，并对他的工作予以支持?(3)强调何时该交来这些成本数据，并对他的努力给予支持?(4)认定他会准备好这些成本数据并交到工作组?,组织行为学,第五讲 领导与权力,42,情 形 2你的一位员工不断给你找麻烦。她一直没精打采的，只有在你不断的推动之下才勉强完成任务。然而，最近你感到了变化。她的工作表现改善了，你也越来越少提醒她按时完成任务。她甚至还提出了改进其工作绩效的若干建议。此时，你是否应当：继续指导和严密监督她的工作?继续监督她的工作，但听取她的建议并采纳那些合理的

23、建议?采纳她的建议，并支持她的想法?让她对自己的工作承担起责任?,5-2 领导理论,组织行为学,第五讲 领导与权力,43,情 形 3你的部门因预算限制而被整编。你请了部门中一位经验丰富的人负责这项工作。她在部门的每个领域都工作过并一直渴望着能提供帮助。你感到她有能力履行这一使命，可她却似乎对这项任务的重要性反应漠然。此时，你是否应当：自己担起整编的担子，但积极听取她的建议?将这项任务授予给她，让她自己决定如何完成任务？同她讨论部门的情势，鼓励她大胆地接受这项任务?自己挑起整编的担子，并明确指出要做什么和严密地监督她的工作?,5-2 领导理论,组织行为学,第五讲 领导与权力,44,情 形 4员工

24、要你考虑调整他们的工作进度。过去你一直鼓励和支持他们提建议。这次，员工已清楚地意识到他们的工作进度需要作更改，并且已经准备好另一进度方案，建议你试行。他们都十分能干，而且作为一个群体配合得非常好。此时，你是否应当：准许员工参与制定新的进度方案并支持小组成员的建议?你独自设计和推行新的进度方案，但听取员工们的建议?允许员工们自己制定和执行新的进度方案?你独自设计新的进度方案，并严密地指导它的实施？,5-2 领导理论,组织行为学,第五讲 领导与权力,45,三、权变领导理论领导者-成员交换理论领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系，将组织成员分为为圈内或圈外人士。领导者对待下属的方式是有差异的，但这

25、种差异绝不是随机的。有证据表明领导者倾向于将个人特点与领导者相似、有能力、具有外向个性的人员选入圈内。作为圈内人也存在一定的风险。,5-2 领导理论,组织行为学,第五讲 领导与权力,46,三、权变领导理论领导者-成员交换理论LMX理论预测，圈内地位的下属得到的绩效评估等级更高，离职率更低，对主管更满意，总体满意度也更高。,5-2 领导理论,组织行为学,第五讲 领导与权力,47,三、权变领导理论路径-目标理论有效的领导者通过明确指明实现工作目标的路径来帮助下属达成目标。领导者行为的激励作用在于：使下属的需要满足与有效的工作绩效联系在一起；提供有效的工作绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。设计环境

26、与下属个性特点是权变领导行为与结果之间关系的中间变量。,5-2 领导理论,组织行为学,第五讲 领导与权力,48,三、权变领导理论路径-目标理论当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足，则会对员工的绩效和满意度起到积极的影响。根据环境与下属特点灵活使用不同的方式。,5-2 领导理论,组织行为学,第五讲 领导与权力,49,三、权变领导理论 路径-目标理论1）与具有高度结构化和安排完好的任务相比，当任务不明或压力过大时，指导型领导会带来更高的满意度。2）当任务结构不清时，成就取向型领导将会提高下属的期待水平，使他们坚信努力必会带来成功的工作绩效。3）当下属执行结构化任务时，支持型领导会带来员工的高绩效

27、和高满意度。4）组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为。5）当工作群体内部存在激烈的冲突时，指导型领导会带来更高的员工满意度。6）对能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多余。7）内控型下属（即相信自己可以掌握命运）对参与型领导更为满意。8）外控型下属对指导型领导更为满意。,5-2 领导理论,组织行为学,第五讲 领导与权力,50,佛隆和耶顿的领导者参与模型,5-2 领导理论,三、权变领导理论,组织行为学,第五讲 领导与权力,51,三、权变领导理论 佛隆和耶顿的领导者参与模型QR 质量要求：这一决策的技术质量有多重要？CR 承诺要求：下级对决

28、策的承诺有多重要？LI 领导者的信息：你是否拥有充分的信息作出高质量的决策ST 问题结构：问题是否结构清楚？CP 承诺的可能性：如果是你自己作出决策，你的下属肯定会对该决策作出承诺吗？GC 目标一直性：解决此问题后所达成的组织目标是否是下属认可的？CO 下属的冲突：下属之间对于优选的决策是否会发生冲突SI 下属的信息：下属是否有充分的信息作出高质量的决策？,5-2 领导理论,组织行为学,第五讲 领导与权力,52,三、权变领导理论 佛隆和耶顿的领导者参与模型AI：领导者运用手中的信息，独自作出决策。AII：领导者向下属寻求信息，但自己作出决策，下属可能知道或并不知道决策情况。CI：领导者与个别下

29、属分享信息，征求其意见或建议，随后由领导者自行作出决策。CII：领导者与下属集体讨论问题和情况，征求意见和建议，随后由领导者作出决策。GII：领导者与所有下属集体讨论问题和情况，由群体作出决策。,5-2 领导理论,组织行为学,第五讲 领导与权力,53,四、魅力型领导理论心理定格心理定格，是一种使用语言来构建意义的方式，即使用语言来塑造意义和激励他人，影响别人对于现实的认知和解释的现象。魅力型领导根据豪斯的领袖魅力的领导理论，魅力型领导是善于使用愿景、话语和行为鼓舞影响下属的管理者。,5-2 领导理论,组织行为学,第五讲 领导与权力,54,四、魅力型领导理论魅力领导者的特点他们都有一个愿景(如何

30、实现目标理想的长期战略)；愿意为了实现这个愿景而进行个人冒险；对下属的需要十分敏感；他们的行为表现超乎常规。领袖魅力的领导者如何影响下属 领导者清晰陈述有吸引力的愿景；传达高绩效期望，并对下属达到这些期望表现出充分的信心；通过言语和活动传递一套新的价值观系统，并以身作则为下属树立效仿榜样；通过情绪诱导和经常性的反传统行为，来表明勇气和对未来前景的坚定信念。,5-2 领导理论,组织行为学,第五讲 领导与权力,55,四、魅力型领导理论通过学习成为领袖魅力的领导者首先，个体需要保持乐观态度；使用激情作为激发他人热情的催化刺；运用整个身体而不仅仅是言语进行沟通。其次，个体通过与他人建立联系而激发他人跟

31、随自己。最后，个体通过调动跟随者的情绪而激发他们的潜能。,5-2 领导理论,组织行为学,第五讲 领导与权力,56,四、魅力型领导理论魅力型领导的有效性魅力型领导对下属的影响多于对他人的影响。魅力型领导与下属的高绩效和满意度高度相关魅力型领导的有效性还与情境有关。当下属的任务中包含有很多观念成分时，或当环境中带有极大的压力与不确定性时，这种领导方式似乎最成功。限制领袖魅力发挥作用的另一个情境因素是在组织中的层次。,5-2 领导理论,组织行为学,第五讲 领导与权力,57,四、魅力型领导理论魅力型领导的局限性魅力型领导可能利用他们的领袖魅力获取私利；魅力型领导经常会完全混淆个人与组织的界限，将自己凌

32、驾于组织之上；魅力型领导无法忍受批评，周围聚集一群惟命是从的人，制造一种不良的氛围。魅力型领导也可能非常危险，践踏人性与理性，给人类带来巨大灾难。,5-2 领导理论,组织行为学,第五讲 领导与权力,58,五、变革型领导理论变革型领导变革型领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响。他们关怀每一个下属的日常生活和发展需要；他们帮助下属以新观念看待老问题从而改变了下属对问题的看法；他们能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到群体目标而付出更大努力。变革型领导与低离职率、高生产率和高员工满意度之间有着更高的相关性。,5-2 领导理论,组织行为学,第五讲 领导与权力,59,

33、五、变革型领导理论变革型领导与传统领导的比较,5-2 领导理论,组织行为学,第五讲 领导与权力,60,五、变革型领导理论全距领导模型领导行为的有效性在于是否激励员工努力工作去超出预期水平，改善组织的适应能力。,5-2 领导理论,组织行为学,第五讲 领导与权力,61,五、变革型领导理论变革型领导如何发挥作用变革型领导鼓励下属不断创新，敢于冒险，提高创造性。目标是发挥作用的另一个关键机制，他们认为自己所追求的目标对他们个人很重要。愿景可以部分地解释变革型领导的有效性。变革型领导让下属产生组织承诺，逐步增加他们对领导的信任感。,5-2 领导理论,组织行为学,第五讲 领导与权力,62,六、道德和信任是

34、优秀领导的基础我们在判断任何领导者是否有效之前，应该思考两个问题：领导者为了实现目标而使用的手段，以及这些目标中的道德内容。有良知的领导者被认为是使用了对社会有建设意义的领袖魅力来服务他人。高层管理者需要设置高水平的道德标准并做出行为示范，鼓励和奖赏他人的正直行为。违背道德的领导者更可能使用他们的领袖魅力来增加其对下属的影响力，达到自我服务的目的(谋取不道德利益、不正当竞争、权力滥用、不择手段)。,5-2 领导理论,组织行为学,第五讲 领导与权力,63,六、道德和信任是优秀领导的基础诚信领导者的主要品质是信任。诚信领导者能够坦率地按照自己的信念和价值观行事，他们信息共享、鼓励坦率沟通，并坚持他

35、们的理想。他们的下属会认为诚信领导者是有道德的。信任是一种对另一个人的积极预期，我们通过对方的言谈、行动或决策相信他不会采取欺骗或者投机行为。,5-2 领导理论,组织行为学,第五讲 领导与权力,64,六、道德和信任是优秀领导的基础基于威慑的信任，该信任结构以担心违背信任时会受到报复为基础。这种关系最为脆弱，一次违背或不一致就可以破坏这种关系。基于了解的信任，信任是基于行为的可预测性，而它又来自两者相互了解的基础上。基于了解的信任依赖于信息而不是惧怕。基于认同的信任，双方存在情感纽带联系的信任。这种信任存在的基础是双方彼此理解各自的意图，并且可以体察对方的需求和渴望。,5-2 领导理论,组织行为

36、学,第五讲 领导与权力,65,六、道德和信任是优秀领导的基础表现出对他人的信任会鼓励互惠互利，信任产生信任。信任增加凝聚力，信任把人们团结在一起。缺乏信任的群体成员互相猜疑，总要防止被利用，这些行为会破坏并最终毁掉整个群体。当人们觉得某个人不诚实或有可能利用自己时，就不会尊重和追随他。不信任一般会降低生产率。信任遭遇破坏时，会对群体绩效造成十分严重的不良后果。,5-2 领导理论,组织行为学,第五讲 领导与权力,66,一、什么是权力权力权力指甲对乙施加影响，并使乙按照甲的意愿行事的能力。权力需要一种依赖关系当你掌控的资源是重要的、稀缺的且不可替代的，那么人们对你的依赖性就会增加。大众消费品公司的

37、市场营销经理与高薪技术企业的工程师；职业类别与人才市场的需求,5-3 权力与影响,组织行为学,第五讲 领导与权力,67,一、什么是权力领导与权力目标的相容性。权力不要求构成权力关系的双方有一致的目标，只需要依赖性；领导则要求领导者和被领导者双方的目标具有相当的一致性。影响的方向。领导一般侧重于自上而下对下属施加影响，而尽量减少横向的和自下而上的影响。权力则不然。领导强调领导方式，权力关注赢得服从的权术方面。,5-3 权力与影响,组织行为学,第五讲 领导与权力,68,一、什么是权力权力的基础强制性权力，给人带来威胁或惧怕的权力。奖赏性权力，给人们带来他们所期望的报酬的权力.法定性权力，通过组织中

38、正式层级结构中的职位所获得的权力。专家性权力，源于专长、技能和知识的权力。参照性权力，被他人敬仰与模仿的影响力。它的基础是对于拥有理想的资源或个人特质的人的认同。,5-3 权力与影响,组织行为学,第五讲 领导与权力,69,一、什么是权力权力基础对管理的影响研究相当清楚地表明有个人来源的权力最有效。专家性权力和参照性权力都与员工的监督管理满意度、组织承诺和绩效正相关。而奖赏性权力和法定性权力似乎与这些没什么关系。强制性权力与员工满意度和忠诚度负相关。,5-3 权力与影响,组织行为学,第五讲 领导与权力,70,一、什么是权力权力的权变因素可替代性是指具有其他选择的可能性。随着关键资源的可替代资源数

39、量的增加，权力就会变弱。核心性是指权力的拥有者与其他人之间依赖关系的本质和程度。行使决策的权限，行使决策权受某种特定规则的约束的程度。可见性，权力不会流向组织中不为人知的人。发展关系网络可以增强一个人的权力。,5-3 权力与影响,组织行为学,第五讲 领导与权力,71,一、什么是权力如何获得职位权力和个人权力通过完成关键工作而获取职位权力；通过正常的晋升而获取职位权力；在克服危机中而获取职位权力；通过上级的赏识、信任而获取职位权力。通过人格感染力而获取个人权力；通过自身专长提高而获取个人权力；通过感情和利益投放获取个人权力；通过特殊关系而获取个人权力。,5-3 权力与影响,组织行为学,第五讲 领

40、导与权力,72,一、什么是权力权力的运用制造有利的舆论；建立良好的形象；尽可能控制组织的资源；努力使自己显得必不可少；让别人了解你的绩效，成为显著的人；和掌权者建立良好关系；回避危险人物；支持你的上司。,5-3 权力与影响,组织行为学,第五讲 领导与权力,73,二、如何影响他人权术权术是将权力基础转化为改变别人态度和行为的策略方式。权术是一种影响，是动态的现实的权力，它运用一种或多种权力基础使人改变他们的信仰、感受和活动。合法性-依靠职权或强调你的请求与组织的政策和规则是一致的。理性说服-提出逻辑和事实依据来证明请求的合理性。鼓舞式诉求-通过所选目标人物的价值观、需求、希望和渴望来开发情感承诺

41、。,5-3 权力与影响,组织行为学,第五讲 领导与权力,74,二、如何影响他人权术商议-通过让他人参与决策如何执行计划和变革来提高对目标的激励，获得更多的支持。交换-通过奖励目标人物定的利益或好处来交换接下来的请求。个人式诉求-使用友谊或忠诚获得同意。逢迎-提出请求之前，先吹捧、赞扬或使用友好的行为。施压-使用警告和威胁，反复重复你的要求。联盟-寻找他人帮助说服目标人物，或利用别人的支持作为他人同意你目标的理由。,5-3 权力与影响,组织行为学,第五讲 领导与权力,75,二、如何影响他人权术的效果有证据表明理性说服、鼓舞式诉求和商议似乎是最有效的。相反，施压经常会有反作用，一般是九种权术中有效

42、性最差的。使用单一的柔性权术比使用单一的强硬权术更有效；将两种柔性权术或一种柔性权术与理性权术相结合，比任何单一的权术或强硬权术的结合都更有效。,5-3 权力与影响,组织行为学,第五讲 领导与权力,76,二、如何影响他人影响方向与权术选择,5-3 权力与影响,组织行为学,第五讲 领导与权力,77,二、如何影响他人影响策略选择的权变因素管理者的相对权力管理者试图影响他人的目的管理者对于被影响者服从于他的程度的期望组织的文化 使用权术的技能,5-3 权力与影响,组织行为学,第五讲 领导与权力,78,二、如何影响他人群体中的权力-结盟结盟，即为获得积极的效果，针对某一件事项而建立一个非正式的群体联系

43、。结盟是取得和增加权力的重要战术，通过联盟可以把他们的资源整合起来，从而提高各自的收益。组织中的结盟往往追求的是规模最大化。组织中资源充足，或下级部门在很大程度上是自我独立的，各部门之间的相互依赖性就比较弱，而结盟活动也会少得多。工作任务的常规化越强，结盟的可能性就越大。,5-3 权力与影响,组织行为学,第五讲 领导与权力,79,三、组织中的政治行为 政治希腊城邦中的城邦公民参与统治、管理、演讲、斗争等各种公共生活行为的总和。上层建筑领域中各种权力主体维护自身利益的特定行为以及由此结成的特定关系。政治行为人们在特定利益基础上，围绕着政治权力的获得和运用、政治权利的获得和实现而展开的活动。,5-

44、3 权力与影响,组织行为学,第五讲 领导与权力,80,三、组织中的政治行为 组织中的政治行为组织中的政治行为是非组织正式角色所要求的、影响或试图影响组织中利害分配的活动。合法的政治行为指符合一般规范的非职务行为，如通过正常的程序向上级提意见，组织联盟，通过消极怠工或过度坚持原则来阻碍组织的政策或决策，通过个人的专业活动与组织外部建立关系，游说他人支持或反对某人并影响决策方案。非法的政治行为，如玩弄手段，拉帮结派，阴谋破坏，告密，把持决策者所需的信息，散布谣言，透露组织机密，为私利而与其他成员进行交易。,5-3 权力与影响,组织行为学,第五讲 领导与权力,81,三、组织中的政治行为 为什么存在政

45、治行为对于组织目标的不同追求。对于决策依据的不同理解。对于资源分配的潜在冲突。绩效评估考核体系的明确及客观如否。组织生活中广泛存在着各种模糊的事实。,5-3 权力与影响,组织行为学,第五讲 领导与权力,82,人 们 眼 中 的 政 治 行 为,5-3 权力与影响,组织行为学,第五讲 领导与权力,83,引 发 政 治 行 为 的 因 素,5-3 权力与影响,组织行为学,第五讲 领导与权力,84,三、组织中的政治行为 多数人对组织中的政治行为的反应,5-3 权力与影响,组织行为学,第五讲 领导与权力,85,三、组织中的政治行为 多数人对组织中的政治行为的反应 证据表明，对于组织政治的知觉与工作满意

46、度呈负相关。对政治活动的知觉可能增加工作压力或焦虑。当政治活动太多以至于难以应对时，会导致员工的离职增加。初步的证据表明，政治活动会导致员工自我报告说他们在绩效水平上的降低。,5-3 权力与影响,组织行为学,第五讲 领导与权力,86,三、组织中的政治行为 多数人对组织中的政治行为的反应当人们把政治活动感知为一种威胁，而不是一种机遇时，他们常常回应以自我防卫的行为。回避行动过度遵从。采用“规章制度明确表明”，或“这是我们常用的办法”等方式，来严格解释和定义你的责任。推诿责任。把任务或决策的执行责任转移给别人。装聋作哑。以疏忽大意或缺乏能力为借口，回避那些自己不愿意做的工作。耽搁时间。延长完成工作

47、需要的时间，让人觉得忙得脱不开身。搪塞。在公开场合下表现出或多或少的支持，而在私下里做得很少或根本不做。,5-3 权力与影响,组织行为学,第五讲 领导与权力,87,三、组织中的政治行为 减震缓冲。“不留后患”，从事的严谨记录的活动。明哲保身。逃避那些可能反映出不利状况的情境。合理化。为了减少不利结果的个人责任而作出的解释，或是在表达悔恨的同时进行的辩解。替罪羊：将不利结果归因于外部因素，而外部因素常常不是主要原因。虚报信息。通过歪曲，润色、欺骗、选择性表达，或使用模糊手段来操纵信息。阻止变化。试图阻止具有威胁性的变化的出现。自我保护。在变革过程中通过控制信息或其他资源来保护自己的个人利益。,5

48、-3 权力与影响,组织行为学,第五讲 领导与权力,88,三、组织中的政治行为 印象管理有意识地控制他人形成对自己印象的过程被称为印象管理。在组织中，得到他人的积极评价会对自己大有裨益。高自我监控者善于观察情境线索，并能及时调整自己的行为和形象，以适应不同的环境。,5-3 权力与影响,组织行为学,第五讲 领导与权力,89,三、组织中的政治行为 印象管理技术从众-赞同别人的观点以获得他的认可。借口-解释造成困境的原因，以最小化事态的明显严重性。道歉-主动承担不良事件的责任，与此同时请求谅解。自我推销-突出自己最有利的品质，忽略自己的不足，引起人们对自己成就的注意。吹捧-赞扬别人的优点，使别人觉得自

49、己有眼力，讨人喜欢。施惠-为别人做些好事以获得他人的认可与好感。拉关系-通过管理与自己有关的人或事的信息，来加强或保护自己的形象。,5-3 权力与影响,组织行为学,第五讲 领导与权力,90,三、组织中的政治行为 印象管理技术研究证据表明，多数求职者都会在面试中使用印象管理技术，主要有自我提升与赞美面试官和找出共同点方面(逢迎)。两项都有效果，但自我提升对面试成功或许更重要。入职后绩效评估时，逢迎与绩效评估正相关。自我提升似乎具有反作用，那些自我提升的人实际上得到了更低的绩效评估分数。,5-3 权力与影响,组织行为学,第五讲 领导与权力,91,组织中的政治行为小结 你想使自己的权力最大化，就需要

50、增加别人对你的依赖性。当你在努力扩大别人对你的依赖性的同时，你也需要寻求尽量减少自己对别人的依赖性。专家性权力和参照性权力的有效使用，应导致更高的员工绩效、员工承诺和工作满足感。对不愿意从事政治游戏的员工，他们对组织中政治活动的认知，总体上与更低的工作满意度、更低的自我报告的业绩水平、更高的焦虑感和更高的离职率正相关。如果你拥有的权力基础很强，就要认识到你也拥有误用权力的可能性。,5-3 权力与影响,组织行为学,第五讲 领导与权力,92,案例分析 王义堂现象说明了什么,领导与权力,组织行为学,第五讲 领导与权力,93,思考题(1)整理领导理论的发展脉络。结构维度和关怀维度可以预测领导者的有效性