组织结构设计方案.ppt

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1、1,xx集团公司组织结构设计方案,目 录,xx集团公司战略方案实施第一阶段组织结构图,xx集团公司战略方案实施各阶段的设计重点,xx集团公司组织设计的主要内容,2,xx集团公司组织结构图的设计(第一阶段),xx集团公司(董事会),人力资源部,财务部,行政综合协调部,审计法务部,规划部,基础设施建设部,市场营销部,投资部,xx产业投资公司,商业房地产投资公司,桥隧建设联合投资公司成立,招商部,房地产项目公司,房地产项目公司,农业类公司,物业、绿化公司,旅游类公司,管理委员会,总裁兼/副总裁,副总裁/总监,副总裁/总监,示范工程,修正水道,土地改良,基础设施建设,上海市政府出资,社会资金投资,xx

2、集团公司出资,宝山区政府出资,崇明陈家镇出资,xx主导或参与,总 裁,3,xx集团公司组织结构图的设计(第二阶段),xx集团公司(董事会),人力资源部,财务部,行政综合协调部,审计法务部,规划部(项目规划实施),基础设施建设部,市场营销部,投资部,产业投资公司,商业房地产投资公司,桥隧建设联合投资公司(施工展开),招商部(招商项目引进),商业管理公司,投资策划公司,农业类公司(并购、扩大经营规模),物业、绿化公司,旅游类公司(并购、扩大经营规模),管理委员会,总裁兼/副总裁,副总裁/总监,副总裁/总监,示范工程,修正水道,土地改良,基础设施建设,上海市政府出资,社会资金投资,xx集团公司出资,

3、宝山区政府出资,崇明陈家镇出资,房地产项目公司,xx主导或参与,总 裁,4,xx集团公司组织结构图的设计(第三阶段),xx集团公司(董事会),人力资源部,财务部,行政综合协调部,审计法务部,规划部(部分项目完成),基础设施建设部,市场营销部,投资部,产业投资公司,商业房地产投资公司,桥隧公司(桥隧建成通车),招商部(完成部分项目合作),投资策划公司,房地产上市公司,农业公司上市,物业、绿化公司,旅游公司上市,管理委员会,物流上市公司,采购平台运营公司,总裁兼/副总裁,副总裁/总监,副总裁/总监,商业管理公司,示范工程,修正水道,土地改良,基础设施建设,上海市政府出资,社会资金投资,xx集团出资

4、,宝山区政府出资,崇明陈家镇出资,xx主导或参与,总 裁,5,xx集团公司组织结构设计方案,目录,xx集团公司战略方案实施第一阶段组织结构图,xx集团公司战略方案实施各个阶段的设计重点,xx集团公司组织设计的主要内容,6,xx集团公司组织发展各个阶段的设计重点,xx公司集团化构建,xx公司股权多元化,xx公司产业多元化,xx公司资本国际化,xx公司经营专业化,7,xx集团公司组织发展各个阶段的设计重点,xx公司集团化构建,xx公司股权多元化,xx公司产业多元化,xx公司资本国际化,xx公司经营专业化,8,xx公司的集团化构建的实现和作用,通过xx集团化的运做实现集团内各类产业类公司间优势互补和

5、整体竞争优势。,xx公司通过建立xx集团，实现集团内不同的产业、不同的公司的经济活动的成本降低，运营效率提高：通过组建xx集团，使农业公司、商业房地产公司、旅游项目公司、教育产业公司实现内部交易，在集团内部形成产业内和产业间的资源共享、优势互补、互相支持、同时提高集团抵御市场风险的能力。,旅游项目又与商业房地产形成互为支持的条件：旅游项目的不断开发和吸引力的日趋提高，为xx的商业房地产开发提供了人气方面的支持，同时，随着商业房地产市场在xx的逐渐成熟，又为xx旅游业的繁荣带来了更好的人气。,随着xx基础配套设施的不断完善、商业发展的不断成熟，在xx发展教育产业就成为可能，更为重要的是，xx作为

6、生态环境优良的净土、作为远离喧嚣都市的宁静空间、作为拥有丰富自然资源的湿地保护区，为发展教育产业提供了良好的基础条件。,农业公司可以充分利用xx现有的土地资源将农业实现产业化，在xx发展的适当阶段，可以发展观光农业、体验农业、科教农业等与旅游业相结合的经营方式，与xx已经建立的娱乐城、高尔夫球场、跑马场、湿地公园、水上娱乐等项目形成联体效应，扩大xx的旅游、娱乐项目的整体品牌影响力。,xx公司的集团化在公司发展的第一阶段就要建立起来，以此来推动xx公司未来的股权多元化、产业多元化和集团规模化发展。,9,xx集团化管理对xx工程项目建设和产业类公司发展的推动作用,xx集团公司在运做中对集团内的单

7、个业务单位的指导可以达到单个单位无法达到的效果：xx的基础设施建设，需要在xx集团层面与政府共同协商成立管理委员会，指导和协调xx的基础设施建设，如果将这样的管理和协调工作交给下属公司完成，会给下属公司的管理带来较大的困难，不利于引起政府足够的重视，会降低项目进展的速度，而在集团层面与政府进行协调，一方面可以与较高层面的政府进行直接沟通，另一方面可以争取更多的政府支持，为xx开发创造更好的条件。,从单个产业公司成立时的股东吸引力来讲，集团的优势会更加明显：从目前xx的条件而言，单一项目的招商引资并不具备很强的吸引力，但是以xx集团公司的综合实力和抗风险的能力作为基础，会大大提高项目招商引资的吸

8、引力。同时，在集团层面对xx进行整体规划，在项目的相互依托方面会有较大的优势，一方面避免项目经营内容的重复，另一方面还可以形成互补作用。从战略决策能力方面讲：集团公司层面可以利用自己的人才优势，对下属公司的经营项目的战略决策提供较好的建议，减少下属公司战略决策的失误。,对xx基础设施建设的战略价值,对xx公司项目招商和管理的战略指导价值,10,xx公司集团化发展第一阶段的主要工作内容,xx集团发展第一阶段关键工作任务,明确xx的84平方公里土地管理权，成立集团公司。xx的总体规划、基础设施的规划、审批和第一阶段施工展开。总体规划要在原有规划的基础上更加完善、合理、提高规划的可行性和可操作性。,

9、为了配合xx的开发，要在集团层面与政府协商成立管理委员会，明确集团的职责和管理委员会的职责，在集团运行的开始阶段就要作到政企分开，明确各自的权利和义务。,成立商业房地产开发公司，在xx外进行商业房地产开发,农业公司的资产关系和管理权得到明确，农业产业化作为xx集团发展战略第一阶段的重点产业，必须由xx集团统一管理、协调发展。,建立湿地公园、跑马场、高尔夫球场等旅游项目公司。建立绿化公司、物业管理公司等功能性公司,桥隧建设投资公司的总体策划完成，力争在本阶段成立桥隧建设投资公司。,11,xx公司集团化在第一阶段重点要解决的问题说明,xx开发需要的大量外部资金,建立资本平台和产业平台 推动桥隧工程

10、早日开工、通车，桥隧通车是xx大规模开发的前提 和基础,第一阶段要规划大桥的建设问题和成立桥隧投资公司。xx公司要充分意识到时间的紧迫性，尽快开展必要的开发前的准备 工作,在发展第一阶段xx有大量的工作要做：必要的基 础设施建设 公共设施建设、土地改良、修正水道、建立示范工程、桥隧建设。商业房地产对xx的贡献在于培养的资源整合能力在xx的体现和管理模式在xx的应用，要在xx外进行商业房地产开发的预演。,要实现公司的战略目标，xx集团公司第一阶段要重点解决的几个关键问题的重要性说明：,12,xx公司集团化在第一阶段重点要参与解决的桥隧建设的资金来源问题分析,要采用多方出资的股权多元化的方式联合开

11、发：一：争取上海市政府财政的一部分支持（要向上海市政府分析修桥对上 海和崇明发展的重要意义）也可以发行政府或企业桥隧建设债券。二：争取崇明县政府、陈家镇政府财政和宝山区政府财政的一部分支持。三：xx集团出让xx部分土地使用权（同时获得桥隧部分股权和决策 权，并且作为条件争取上海市政府相应的开发政策优惠等支持）。四：通过出让长兴岛、横沙岛、陈家镇部分土地未来开发权的方式，吸 引长期投资资金参与越江桥隧建设。,解决桥隧建设资金问题：,最终推动xx的土地升值，使桥隧建设的投资者共同受益，并为xx和崇明的大规模开发提供最有利的交通条件。,13,xx集团公司组织发展各个阶段的设计重点,xx公司集团化构建

12、,xx公司股权多元化,xx公司产业多元化,xx公司资本国际化,xx公司经营专业化,14,xx集团公司股权多元化的理由和方法,xx目前只有不到一亿元的现金，即使上实集团将84平方公里的土地资产划归到xx公司，xx要对这84平方公里的土地进行大规模开发可以利用的资金仍然太有限，在招商引资以前，xx必须对主要干道的基础设施进行规划和建设（供水、排水、供电、电话、电视、管道煤气、道路等），还要在xx内建立示范工程项目（湿地公园、高尔夫球场、跑马场等项目），同时要在xx内外建立支柱产业（商业房地产、农业产业、旅游业等），通过对xx公司进行多元化的股份制改造，可以吸引资金入股，就为xx的前期开发提供了资金

13、准备，这有利于抓住xx的开发时机，在xx大规模开发的机会来临之前（越江桥隧通车以前）就作好应有的前期准备工作。如果不进行股权多元化，就会错过最好的发展时机，影响xx甚至整个崇明未来的发展速度，会造成崇明和xx与上海浦西、-浦东的差距越来越大，为了避免崇明和xx进一步沦落为上海的贫困区，必须要对xx公司进行股权多元化改制。从而尽快推动xx乃至崇明的整体发展。,估计开发xx和建设桥隧前期资金需求：基础设施建设15亿、土地改良2亿、修正水道2亿、示范工程5亿、桥隧120亿，共计145亿左右。这还仅仅是开发xx所必要的前期工程投资，满足这样大量的资金需求的最好办法就是：股权多元化。,股权多元化的理由和

14、方法,15,xx公司股权多元化对xx开发的作用,建立股权多元化的xx集团为xx的产业多元化和大规模开发提供了资金支持,股权多元化为基础设施的投资建设提供了更强的资金支持和市场化经营空间,股权多元化为早日实现桥隧项目的建设，实现xx土地提前增值提供了条件,对xx大规模开发的作用,对xx基础设施建设的作用,对桥隧项目的建设的作用,xx集团公司股权多元化在集团组建时首先就在集团层面实现集团公司的股权多元化，以此为基础，对集团下属的各类公司采用不同的持股比例进行股权多元化，股权多元化是xx集团在发展的每个阶段都会进行的工作，不同的只是针对不同的产业和公司所采取的多元化的方式和xx的持股比例不同，,16

15、,xx公司股权多元化的内容设计和作用,集团层面的股权多元化,集团下属的产业公司层面的股权多元化,产业公司下属项目公司层面的股权多元化,功能类和专业类公司的股权多元化,上实将土地资产划归xx集团，吸引社会资金入股，可以是其他的国有企业投资入股，也可以是其他民营企业投资入股，xx公司相对控股，建立法人治理结构，建立市场化运做的管理机制。,下属的产业公司,xx集团对商业房地产公司可以相对控股，对农业公司也可以相对控股，对旅游项目公司可以参股合作甚至以土地出租的方式合作，只对项目的规划和经营管理进行规范。,xx产业公司下属的项目公司可以采用控股和参股两种方式经营，为了激励高层管理人员，可以采用高层持股

16、的方式经营，以提高经营质量和效率，对农业公司可以以期股的方式激励管理人员。,功能性和专业类公司可以鼓励员工入股，通过鼓励公司中层管理人员和普通员工入股，实现对员工的激励，也可以充分吸引社会资金入股，实现这类公司决策权力充分下放，最大程度市场化。,有利于积聚开发xx所需要的资金有利于建立以市场为导向的决策机制和管理机制有利于对公司高层和基层员工的激励长期。,17,xx集团公司组织发展各个阶段的设计重点,xx公司集团化构建,xx公司股权多元化,xx公司产业多元化,xx公司资本国际化,xx公司经营专业化,18,xx集团公司产业多元化的途径,xx战略发展的第一阶段在xx外开发商业房地产业务，为xx未来

17、的产业化发展和建立核心的赢利产业奠定基础，商业房产对未来xx的发展和大规模开发至关重要，先在xx外发展，锻炼队伍、提高公司经营商业房地产的整体能力，通过对商业房地产的整个价值链的运营，熟练管理价值链的全过程，并从中选择价值链的核心环节：投资策划和商业管理。将这两个核心环节发展成为公司的核心竞争力，为xx的开发打下坚实的基础。,xx战略发展的第一阶段在xx外开发商业房地产业务的同时在 xx内发展农业产业、旅游产业、娱乐业、科研和教育产业，为东 滩开发第二阶段实现农业产业化和旅游、娱乐业、教育产业的规 模化经营奠定基础。,通过产业多元化运做，掌握产业价值链中的核心环节,培养公司的核心竞 争能力,为

18、进行知识管理和知识经营，建立知识经营型企业奠定基础.,发展商业房地产，培养核心竞争力,多产业共同协调发展,实现知识经营,19,xx集团公司实现产业多元化的选择原则和赢利点,一：产业类别选择 选择公司的支柱产业 选择资源互补性产业 选择价值链互补产业 选择产业的纵向和横 向一体化的产业,二：产业获利方式分析 商业房地产运营获利 农业产业化经营获利 旅游休闲项目经营获利 住宅房地产经营获利 教育产业的经营获利 升值的地产出售获利,土地投资以地养地,组建多种 产业公司,股权收益,土地升值,商圈开发,xx土地 升值收益,选择进入的产业类别,培育xx集团公司的核心支柱产业：通过多产业运做，拓宽赢利点，实

19、现多渠道赢利：,20,xx集团公司组织发展各个阶段的设计重点,xx公司集团化构建,xx公司股权多元化,xx公司产业多元化,xx公司资本国际化,xx公司经营专业化,21,xx集团公司有必要实现资本国际化,资本国际化在xx具备大规模开发条件时要形成一定资本规模，这是xx开发的重要条件,xx集团公司要在第二阶段建立自己的支柱产业和资本平台，工作重点要进行适应性的调整：要投入较大力度发展自己的支柱产业：商业房地产业、农业产业、旅游、娱乐业和教育产业。为了以后能够更好地开发xx，就有必要通过运做使商业房地产公司、旅游公司和农业产业化公司在国内证券市场和国外证券市场上市，实现xx集团的资本国际化，从而获得

20、xx开发聚集必要的资金来源。,xx集团公司要完成对xx进行组团式开发这样的造城工程，仅仅依靠xx集团的资金是远远不够的，必须充分利用国内外资本市场，吸纳各类资金进行开发，通过公司运做上市融资是重要的途径之一，这样就能够充分利用全球的资源开发xx。,xx公司目前拥有的资金对开发xx而言是杯水车薪,22,xx集团公司实现资本国际化几种途径,资本国际化的途径,通过产业公司在国外上市吸纳海外资金参与桥隧建设和xx开发,通过股权多元化吸纳各类社会基金参与桥隧建设和xx开发,运做产业公司在香港上市吸纳香港资金参与桥隧建设和xx开发,运做产业公司在国内上市吸纳国内资金参与桥隧建设和xx开发,23,xx集团公

21、司组织发展各个阶段的设计重点,xx公司集团化构建,xx公司股权多元化,xx公司产业多元化,xx公司资本国际化,xx公司经营专业化,24,xx公司专业化经营的发展思路,xx专业化的经营,xx公司要成功地开发好xx，就应重点培养自身的核心竞争力，在商业房地产行业重点发展：投资策划和商业管理，建立投资策划公司和商业管理公司，通过强化公司的核心竞争力从而培养自己专业化经营的能力,对xx的区域开发，要培养公司的总体规划能力、市场营销能力和管理控制能力，这要求公司要在这些方面强化能力，成为这一方面的专业公司。专业化的基础上，培养公司的需求管理能力，了解市场需求、满足、引导市场需求，实现知识管理和知识经营，

22、为xx公司最终走出xx寻求更大的发展空间提供必要的前提条件。,在专业化经营的过程中，通过外部引进和内部培养和提拔的方式吸引和重用人才，xx要实现专业化经营的道路，人才是第一位的，xx从一开始就应该重视对人的培养，将那些对公司的文化和经营理念有较强认同感的、能力强、品质优秀的员工任命到公司的核心产业和核心业务上，这样，xx公司就会有更好的人才储备和知识储备，就有利于公司在相对短的时间内实现公司的知识输出，发展知识经营，从而对xx公司建立起来的产业平台提供更好的支持，为实现公司需求管理的目标提供条件。,将建立学习型组织，作为专业化经营的助推器，xx在战略实施的第一阶段就要从业务流程和员工的意识中建

23、立起一种不断学习、不断创新、不断积累经验、不断总结经验、不断利用积累的知识资源的方法和观念，有了这样丰富的积累和对资源的充分利用，就有专业化经营的条件和基础，在xx大规模开发来临的时候，就有用武之地，将来的xx公司走出xx就是水到渠成的事情。,25,xx集团公司组织结构设计方案,目录,xx集团公司战略方案实施第一阶段组织结构图,xx集团公司战略方案实施各个阶段的设计重点,xx集团公司组织设计的主要内容,26,xx公司组织结构设计的内容要与战略目标相适应,xx集团公司进行组织结构的调整，并不是为调整而调整，而是要寻找、选择与经营战略相匹配的组织结构，xx集团公司是按产品设置组织结构还是按职能设置

24、组织结构，是按地理区域设置分公司还是按用户设置分部，是建立战略事业部结构还是采用矩阵结构，一切必须以与公司规划的战略相匹配为原则，以提高公司的沟通效率、激励xx员工参与为目标，最终实现xx土地的价值最大化。,xx建立的组织结构对企业战略的顺利实施也有着重大影响。由于开发观念、技术和竞争行为的变化，通常认为，对企业战略的威胁往往存在于外部。肯定外部的变化的作用是毫无疑问的，政府的作用对xx公司战略的实施就起到了非常关键的作用，但是，对战略的更大威胁往往来自于企业内部。一个可靠的战略也会因为观念的落后或组织的重大失误而大失其效。企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定

25、了企业的资源配置。如何利用xx有限的资源实现公司的战略目标就非常关键，战略指导下的企业行为演变的同时，其组织结构也应相应地发生变化，以新的组织结构实施新的战略，以使企业行为达到目标最大化。特别是目前的xx公司未来的发展中会有很多的变数，要应对许多的变化，这就要求组织结构要有一定的柔性来适应内外部环境的变化。,xx集团公司经营战略对组织结构设计的指导作用,xx集团公司组织结构设计与战略的适应性,相互作用,动态调整,27,xx集团的组织设计要顺应组织管理的发展趋势,组织结构的含义：是为实现既定的经营目标和战略目标而确立的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。传统上，企业采用的正式组织结构通常是

26、垂直的、职能化的组织结构。在这种组织结构中，垂直的决策层次划分形成了鲜明的等级制度，企业内部的所有信息趋于在等级结构中纵向交流，任何一个等级层次上的决策者都可能成为信息进一步交流的障碍；而职能化的部门设置又可能导致不同部门之间各自为政，阻碍相互之间的合作与交流。当企业规模较小时，这种组织结构的弊端尚不明显。随着企业发展，生产经营规模不断扩大，组织结构的等级层次和职能部门会不断增加，结构复杂性大幅度提高，结果是组织管理效率降低，决策过程趋于官僚化。所以组织结构是随着组织的规模和经营的内容的变化而变化的，xx集团公司的组织结构也要随着xx的发展进行阶段性的调整。,组织结构的发展趋势:（1）分权程度

27、越来越高（2）分层决策制代替集中决策制。（3）以产品事业部代替职能事业部。（4）分散的利润中心制代替集中利润制。（5）新型组织结构形式的一个共同特点，是通过企业的组织重构简化内部组织结构，尤其是正式组织结构，弱化等级制度，促进组织内部信息的交流、知识的分享和每位成员参与决策过程，使得企业组织对外部环境的变化更敏感、更具灵活性和竞争实力。,28,xx集团公司组织设计的主要内容,xx集团产业类各个公司的类型和股权构成,不同职能部门、产业公司适用的组织管理结构,各类职能部门和子公司的主要职责,集团对下属公司采取的不同管理模式,组织设计主要内容,29,xx集团公司组织设计的主要内容,xx集团产业类各个

28、公司的类型和股权构成,集团对下属公司采取的不同管理模式,职能部门、公司的主要工作职责,不同职能部门、产业公司适用的组织管理结构,30,xx集团产业类各个公司的经营类型,商业房地产投资类公司、农业产业类公司、旅游项目类公司、科研教育产业类公司等。,物业管理公司、绿化公司、基础设施管理公司、土地 改良管理公司、生态环境保护管理公司等。,基础设施建设公司、市场营销公司、商业管理公司、营养土公司、苗圃公司、花卉公司等。,产业类公司,功能类公司,专业类公司,按经营的内容划分:,31,xx集团产业类各个公司的股权构成,商业房地产投资策划公司、区域规划管理公司、商业管理公司、土地改良公司,控股公司,相对控股

29、公司,参股公司,商业房地产公司、农业公司、基础设施建设投资公司、绿化公司、物业管理公司、市场营销管理公司,旅游项目公司（跑马场、高尔夫球场、湿地公园等）、越江桥隧公司、科教类公司、营养土公司、苗圃公司、花卉公司。,按照股权结构分类,32,xx集团公司组织设计的主要内容,xx集团产业类各个公司的类型和股权构成,集团对下属公司采取的不同管理模式,职能部门、公司的主要工作职责,不同职能部门、产业公司适用的组织管理结构,33,xx集团公司对下属公司采用的三种不同的管理模式的各自特点和适用范围,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业

30、务组合的结构优化 追求公司价值最大化财务控制审计、法律企业并购多种不相关产业的投资运作,以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的 发展,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各分公司经营行为统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制财务控制战略、营销/销售网络/技术、新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性,公司与分、子公司的关系,发展目标,管理手段,应用方式,34,xx集团公司对下属不同类型公司采用的管理模式,操作管理模式的下属公司

31、,战略管理模式的下属公司,财务管理模式的下属公司,投资策划公司、区域规划管理公司、商业管理公司、土地改良管理公司、市场营销管理公司,商业房地产公司、农业公司、基础设施建设投资公司、教育产业公司、绿化公司、物业管理公司,旅游项目公司（跑马场、高尔夫球场、湿地公园等）、越江桥隧公司、营养土公司、苗圃公司、花卉公司,xx集团公司战略决策权越来越向集团高层集中xx集团公司实施策划权越来越向基层分权发展xx对下属公司采取的是一种混合型的管理模式,35,xx集团公司组织设计的主要内容,xx集团产业类各个公司的类型和股权构成,集团对下属公司采取的不同管理模式,职能部门、公司的主要工作职责,不同职能部门、产业

32、公司适用的组织管理结构,36,管理委员会的主要职责,管委会主要职责（管理委员会由政府和xx集团公司共同组建成立）（一）贯彻执行法律、法规和规章，制定和实施xx区域开发有关管理规定；（二）编制xx地区开发中长期开发建设和科技、经济发展规划，经审批后组织实施；（三）按市级经济管理权限审批或审核投资项目、科技开发项目，确认享受优惠待遇单位；（四）负责xx地区开发财政、国有资产管理和税收监督管理工作；（五）负责xx开发区涉外事务的管理工作，按规定负责办理出国人员审批的有关事 宜；管理和指导、协调招商引资、对外经济技术合作、进出口贸易等工作；（六）负责xx地区土地管理工作，受委托发放国有土地使用证及有关

33、证件；（七）负责xx开发房地产管理工作，受委托发放房屋所有权证及有关证件；（八）负责xx开发地区规划、工程建设等管理工作，受委托发放建设项目选址意见 书、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证及有关证件；（九）负责xx地区劳动和社会保障、审计、统计、物价、环境保护、市容环境卫 生、绿化、文化、体育、人口与计划生育等行政管理工作；（十）指导、协调有关部门在xx地区的派出机构、分支机构的工作；（十一）行使市人民政府委托的其他职权。(十二)管委会所属的工作部门可依法对管理中发现的违法行为予以行政处罚。(十三)xx地区应健全企业和各项经济活动的配套服务体系。(十四)xx地区应依法经有关部门批准，国内外

34、金融机构可在xx地区设立内外资银行，开展信贷等金融业务。,37,行政综合协调部和人力资源部的主要职责,行政综合协调部主要工作职责:对公司建设学习型组织和未来的知识经营创造必要的硬环境和软环境。协助人力资源部进行员工的沟通和协调工作，协调工作中的纠纷，建立良好的企业文化。对公司的内部网络进行统一管理。对公司车辆进行统筹安排和管理 对xx集团公司的行政事物性工作进行综合协调管理。对公司各类会议进行组织管理、对办公场所的公共物品进行管理。,人力资源部主要工作职责:充分分析、理解战略性人力资源管理的意义和内容，并进行实施。制定和实施xx集团公司的人力资源战略和人力资源规划。建立外聘和内部提拔相结合的用

35、人机制。建立公司内部创业的机制和良好的竞争氛围。不断完善xx集团公司的激励机制、薪酬体系、考评体系 完善公司员工的职业生涯规划，不断提高员工满意度。,38,财务部、审计法务部和投资部的主要职责,财务部的主要工作职责:对xx集团公司的的融资进行总体运做管理、对公司的收支进行年度预算和动态控制。对公司的资产负债表、损益表、现金流量表进行定期汇总和分析，为公司高层管理者提 供准确的财务数据和分析判断报告。对公司的年度收支进行总决算和总结、对公司的日常财务工作进行动态管理。,审计和法务部主要工作职责:对xx集团公司下属的全资、控股、和参股子公司进行定期审计，及时发现和纠正下属 公司操作中的不规范行为和

36、违反集团公司章程的行为。对xx集团公司的项目合作的合同和金额较大的合同进行审核、把关和确认，保证集团 公司和下属子公司的利益不受侵害。妥善处理集团与外部公司发生的合同纠纷和其他相关纠纷。,投资部的主要职责：以集团公司战略实施为前提对计划投资的项目进行可行性分析、判断、拟订项目可行性报告。对外来投资商提出的合作方案进行综合分析和评估，向决策者提供可行性建议。对与公司战略经营相关的产业和行业进行动态分析，了解行业的发展变化趋势，为集团内的 产业提供有价值的市场信息和必要的专业指导。,39,规划部和基础设施建设部的主要职责,规划部主要工作职责:对xx84平方公里土地进行总体规划,通过上海市规划局的批

37、准。对经过批准的土地进行基础设施建设的总体规划,并通过上海市政建设有关部门的批准。对开发的项目进行规划用地规划，对需要改性的土地要报经上海市政府有关部门审批。对具体项目进行详细规划的管理和监督实施（包括结构规划、建筑规划等详细规划）。,基础设施建设部主要工作职责:对规划经过批准的土地进行基础设施建设的全过程管理工作。对四通一平和七通一平的建设进行分阶段规划和实施。对基础设施建设的建筑公司进行评估、选择、签约、并对建筑过程实施监督管理。对建筑施工的质量进行总体把关、负责申报到上级行政管理部门验收通过。对经过申报、验收的基础设施进行日常维护管理。,40,市场营销部和招商部的主要职责,市场营销部的主

38、要职责：对xx集团公司的总体介绍和宣传、负责CIS、VIS设计管理，并进行宣传推广。对xx的开发理念进行推广。对xx的项目合作中享受的优惠政策进行推广。对xx独特的自然环境进行宣传和推广。对xx建成的服务项目和产业项目进行目标市场的细分和宣传推广。,招商部的主要职责：在xx集团制定的总体战略和总体规划的基础上寻找条件适合的投资商，建立投资商档案。向有意向的投资商宣传介绍xx集团对xx整体开发的招商优惠政策和条件。与有意向的投资商联系、洽谈双方的合作方式、项目的运做模式和利润分配方案。对投资商提出的特殊的合作条件向集团汇报并提出切实可行的建议解决方案。,41,商业房地产投资公司和产业类公司的主要

39、职责,商业房地产投资公司的主要职责：通过招投标或其他方式获得开发需要的土地，开发商业房地产投资项目。对开发的商业房地产项目进行全过程规划、建设和商业管理。重点加强对项目投资策划、市场营销和商业管理等核心业务的人员培养和管理控制。探索出一种高效和成熟的商业房地产开发模式，实现连锁化扩张经营，走出上海，走向全国。在xx的大规模开发时机来临之前在xx外开发商业房地产项目、锻炼队伍、积累经验、为 xx的大规模开发创造条件。,产业类投资公司的主要职责：在xx建立xx集团公司的核心产业，实现产业化多元化经营。实现农业产业化、旅游业产业化、商业房地产产业化、教育产业化。建立为xx开发配套的功能类公司：绿化公

40、司、物业管理公司、土地改良公司等。建立适应xx开发的专业类公司：房地产和商业房地产投资策划公司、商业管理公司、项目 市场营销公司等。建立多种产业互补、资源共享的产业管理平台。,42,xx集团公司组织设计的主要内容,xx集团产业类各个公司的类型和股权构成,集团对下属公司采取的不同管理模式,职能部门、公司的职责和部门间横向沟通关系,不同职能部门、产业公司适用的组织管理结构,43,xx集团公司组织结构的设计思想和发展趋势,xx集团公司要强化自己的核心竞争力，对核心部门和核心业务可以集中管理，对非核心业务可以通过分权和外包的方式进行管理，在经济全球化的今天，xx公司完全可以对具体规划设计、商业零售经营

41、等活动在全球范围内选择一个最佳的设计公司、零售业公司，xx公司要做的是把各个部分组成一个协调一致的有效率的整体，发挥整体优势。使每一项业务、每一个项目都是一次自愿而可供选择的在市场中发生的愉快交易。这样的组织观念将指导xx公司的组织架构设计和组织的演化和变革。,xx公司在组织结构设计时，要向扁平化的方向发展，从而达到减少中间管理层，提高信息沟通的效率，提高高层管理人员的决策效率和基层人员的执行效率，降低管理成本的目的，同时也要注意到，组织的扁平化是一个过程，不可急于求成，要避免犯追求形式主义的错误，从而避免组织扁平化的管理失败。,xx公司在组织结构设计时，要向网络型企业的方向发展，以实现企业的

42、外部市场化和内部市场化，实现企业间的强强联合、充分发挥不同企业的专业优势，使xx公司充分利用自身资源提升公司的核心竞争力。同时实现公司内部的网络化，加速企业内相互间的知识传递，为公司实现知识经营的目标奠定基础，同时也要注意，组织的网络化是一个逐步推进的过程，要分阶段实施，要与公司的整体能力相适应。,强化核心竞争力的组织设计思想,xx公司组织结构扁平化趋势,xx公司组织结构网络化趋势,44,xx集团公司不同职能部门、产业公司适用的组织管理结构,xx公司在发展过程中,对于一些种类比较单一,技术和工艺比较简单的产品和企业可以采用U型的组织结构,为xx建设配套的营养土公司、绿化草公司、花卉公司等，建议

43、采用U型组织结构进行管理。,xx公司下属的农业公司，可以按照农产品进入的市场分为国内市场和国外市场，国内市场又可以分为上海市场和外地市场，建议可以按照地区采用事业部的组织方式进行管理和运做，农业深加工产品也同样可以根据产品类型进行事业部制的管理。,xx集团公司未来组建的投资策划公司、市场营销公司、商业管理公司、文化需求研究公司、区域策划咨询公司、农业公司产业化中的核心技术公司等可以采用N型组织结构的模式进行组织管理。这些类型的公司都可以通过建立企业内外部网络、充分利用信息技术、生产小批量、多品种、个性化的产品和服务，同时还可以大大降低经营成本，有助于培养公司的核心竞争力。尤其是文化需求研究公司

44、更需要通过企业网络实现资源共享，优势互补，从而强化公司的核心竞争力。同时这也与xx公司建立产业整合平台的战略目标相统一。,U型组织结构适用的公司,M型组织结构适用的公司,N型组织结构适用的公司,xx集团整体采用的组织形式是一种混合式的组织结构，是相对柔性、扁平化、网络化的组织结构。是多种组织结构混合使用的组织管理形式。,45,xx集团公司不同职能部门、产业公司适用的组织管理结构,xx集团下属的公司原则上不采用直线制的组织结构,除非是非常简单、小型化的公司在发展的开始阶段可以采用这样的组织结构方式.,xx公司在发展过程中,对于一些经营产品种类单一,技术和工艺比较简单的产品和企业可以采用此类组织结

45、构,比如土地改良公司、小型产品生产加工企业、营养土公司、绿化草公司、花卉公司等。,xx公司在发展过程中,一般不必采用职能制的组织结构，因为一旦形成多头领导，对公司的运做效率会产生很大的副面影响，如果遇到有的公司需要进行多部门参与时，可以组成专门的项目小组进行管理。,xx集团总部可以按照xx内和xx外分为不同的职能事业部，产业类也可以根据不同的产品分为不同的职能事业部。xx公司下属的农业公司，可以按照农产品进入的市场分为国内市场和国外市场，上海市场和外地市场，分成地区事业部。,xx集团公司下属的商业房地产项目公司、xx开发的高尔夫球场、跑马场、渔人码头、娱乐中心等项目管理可以按照矩阵制的组织方式进行管理。,直线制组织结构,直线职能制结构,职能型组织结构,事业部型组织结构,矩阵型组织结构,46,组织结构设计方案,谢谢大家,结束,