组织结构的设计.ppt

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1、1,第八章 组织结构的设计,教学内容第一节 组织设计理论基础不讲、自学、了解第二节 组织结构设计第三节 岗位职责设计不讲、自学、了解第四节 常见的组织结构形式教学目标掌握组织结构设计的基本任务；掌握组织结构设计的基本过程和基本原则；熟悉各种常见的组织结构形式及其优缺点和适用场合。教学重点难点（掌握）组织结构；组织结构设计的基本过程、基本原则；直线-职能制、事业部制、项目组和矩阵制、委员会。,2,引入1,管理的四大职能组织？要素：组织成员、组织目标、组织结构；功能：克服个人力量的局限性，实现靠个人力量无法实现或难以实现的目标；手段：分工、协作；前提：能力互补，志同道合机制：双向选择、自由组合实质

2、：利益共同体,3,这就要求管理者按照目标和计划要求，设计出能保证计划顺利实施的组织结构，合理安排和调配各种资源，也就是要做好组织工作。,组织工作是计划工作的自然延续,引入2：组织工作 图示,4,第二节 组织结构的设计,一、组织结构二、组织结构设计的目的三、组织结构设计的基本过程四、组织结构设计的基本原则,5,组织工作是设计和维护合理的分工协作关系以有效地实现组织目标的过程。P206（组织工作就是根据一个组织的目标，将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并，设计出合理的组织结构、配备相应人员、分工授权并进行协调的过程。2007年版本）组织工作包含三项主要内容：1.组织结构的设计和变

3、革（本章讲授）2.人员的合理配置和使用（第九章讲授）3.权力的分配和关系的协调（第十章讲授）,6,一、组织结构,组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系,设计结果：提供组织机构图、部门职能说明书、岗位职责说明书。,组织设计：是指进行专业分工和建立使各部分相互有机协调配合的系统的过程。P206,见P212,7,1、组织结构图和部门职能说明书,组织结构是指组织内部的结构框架体系，可用结构图来表示。见下页图 组织结构图通过直观的图示方式表明组织中的部门设置情况和权力层次结构，直观反映了组织内部的分工和各部门的上下隶属关系。与其相对应的是部门职能说明书。所谓部门是指具有独立职能的工作单元的

4、组合。在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体系，明确为实现组织目标必须开展哪些工作，并将这些工作按方便管理的原则进行部门化。：,8,组织结构图示例,9,当管理者设立或变革一个组织的结构时，他们就是在进行组织设计或再设计。组织设计的基本任务与成果：（图示）,注：第四节展开讲解公司常见的组织结构形式,10,2、岗位结构图和岗位职责说明书,部门内部的分工情况可用岗位结构图表示，见下图。岗位结构图表明组织中各岗位之间的权力关系，各岗位的具体职责和上岗人员素质要求则可在岗位职责说明书中标明。岗位职责说明书一般包括岗位名称、上下级关系、岗位本职、主要工作、直接责任、岗位权力、岗位素质要求等内容。,11

5、,岗位结构图示意（P213一图示）,12,与组织结构图相对应的是部门职能说明书，是关于该组织中各部门分工情况的书面说明。,13,岗位职责说明书的元素说明,岗位职责说明书,重点工作与一般工作：为突出重点，将岗位工作分为重点工作与一般工作。为便于记忆，各条工作前以46个字做为提要；,与部门职能对应：每一项部门职能都能分解到相应的岗位；每一条岗位工作也都是部门职能的体现,主要责任：明确责任，避免“只对工作负责、不对结果负责”。,岗位权力：通过岗位职责说明书梳理岗位权力，避免“有责无权、权责不对等”。,职级：与责任相对应的报酬,14,举例：浙江越秀外国语组织结构图,国际商学院,15,3、组织结构与组织

6、成员之间关系,组织结构组织结构是指组织的内部结构框架，反映组织中的分工情况，用结构图表示。组织结构的功能组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本身就不复存在。但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织。建立组织结构的目的是为了使组织成员协调地开展工作，共同为组织目标的实现而奋斗。,组织关系在一个组织中，人与人之间的关系主要表现为权力关系。权力（职权）是指组织成员为了达到组织目标而拥有的开展活动或指挥他人行动的权利。权力来自于组织授予，与职责相关联，表明的是成员间的协作关系。,16,二、组织结构设计的目的,创建柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并在组织成长过程

7、中，有效地积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关系，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展。目的如下：1、通过岗位的明确，使每位员工从事一组有限的专门化工作；2、是为了明确每一个人归属于一个特定的工作部门；3、是为了规定各部门之间的权责关系；4、通过组织结构，可以清楚的了解组织资源配置是否与组织发展战略相匹配。总之，组织结构的规范化，是科学管理的起点和归宿,17,三、组织结构设计的基本过程,组织结构设计思路（图示）,18,组织结构设计的一般步骤（基本过程）：1.岗位设计：工作的专门化。即按工作性质的不同进行划分。2.部门化：工

8、作的归类。（按某种逻辑合并成一些组织单元，如任务组、部门、处室等，即部门化过程。）职能部门化、产品部门化、地区部门化 顾客部门化、综合部门化。3.确定组织层次：（确定管理幅度）。即要确定组织中每一个部门的职位等级数。组织层次的多少与管理幅度的大小有直接关系(反比关系)。管理幅度是指某一特定的管理者可有效管辖的直接下属的人数。,19,所谓管理幅度是指某一特定的管理者可有效管辖的直接下属人员数量。一个部门人员数一定的情况下，一个管理者能直接管辖的下属数越多，该部门内的组织层级也就越少，所需要的行政管理人员也越少；反之，一个管理者能直接管辖的下属数越少，所需的管理人员就越多，相应的组织层次也越多。如

9、P188图6-12所示。,锥形结构,扁平型结构,管理幅度：4,管理幅度：8,20,管理幅度影响因素：见P217管理者的能力下属的成熟度下属工作的标准化程度工作条件工作环境组织层次多少与管理者管理幅度成反比。,21,四、组织结构设计的基本原则,一般应遵循下面的原则：目标原则分工与协作原则责权对等和信息畅通原则人事匹配和有利于人才成长原则逐步发展和经济高效原则,22,1.目标原则,组织建设的目的是为了使实现组织目标,必须开展的各项工作能够得到切实的落实。因此，在设计组织结构、配置人力资源时，应保持人力资源配置、组织结构设计与组织发展目标和战略重点的一致。组织结构的设计必须以目标和战略为出发点，围绕

10、着战略重点配置人力资源。,23,要做到分工合理，协作明确根据这一原则，首先要搞好分工，解决每个人干什么工作。分工时，应注意分工的粗细要适当。同时，对于每个部门和每个岗位的工作内容、工作范围、相互协作方法等，有明确的规定。,2.分工与协作原则,24,明确每一个部门和岗位的职责，并赋予其相应的职权。做到责任与权力对等。职责是指组织对某部门或岗位的功能要求，或某部门或岗位应该完成的工作、应该达到的工作要求。职权是组织成员为了履行岗位职责所拥有的开展活动或指挥他人的权力。要保持最短的信息联系线；避免因划分过细而增加不必要的组织界线，影响信息沟通；要明确各部门之间的协作关系以及各项跨部门工作的流程，防止

11、因接口不清而导致责任不明；要有利于开展非正规的讨论，有利于组织成员间的相互理解及和谐气氛的形成。,3.责权对等和信息畅通原则,25,组织结构的建立应充分考虑人员的可得性和人事匹配性。在培养新人时，既要让优秀员工来带新人，以优秀培养优秀，又要设立一个单独的或比较有活力的蓄水池来承担培养新人的职责。同时也要为老人退出设置过渡部门和岗位。按人定岗是指根据个人的各方面能力设置相应岗位，以利于人尽其才。为了调动员工的积极性，可以恰当地因人设岗位或部门。（争议）按岗定人是指根据岗位要求，选择最符合工作能力要求的人上岗。先设立部门和岗位，虚席以待，有助于获得相应的人员,4.人事匹配和有利于人才成长的原则,2

12、6,组织结构在保持一定稳定性的同时要根据变化了的情况及时调整；组织拥有的资源是有限的，组织结构的设计要讲求经济效益。机构要精简，要减少不必要的管理层次，但又要为组织将来的发展做好人员储备，并有利于各种资源的有效利用。,5.逐步发展和经济高效原则,27,第四节 常见的组织结构形式,直线职能制事业部制模拟分权制项目组矩阵制委员会,28,一、直线职能制,1含义 直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。如图4.3所示。2主要优点 既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。3主要缺点 直线人员与职能参谋人员关系难协调。4适用

13、 目前绝大多数组织（如中小企业）均采用这种组织模式。,29,二、事业部制,事业部制是1924 年由美国通用汽车公司总裁斯隆提出的。现已成为特大型企业、跨过企业普遍采用的组织结构。在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营、自负盈亏的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。,30,事业部制结构形式 图示,事业部制组织结构形式,31,主要优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；总公司高层集中思考战略问题；有利于培养高层综合管理人员。主要缺点：存在分权带来的不足，本位主义严重，指挥不灵；机构重叠、管理费用增

14、加；对管理者水平要求高。适用：面对多个不同市场大规模组织【大型的多元化经营，面对多个不同市场，规模大的跨地区组织（企业、公司）。】,32,三、模拟分权制,模拟分权制式介于直线职能制和事业部制之间的组织形式。特点是模拟事业部制相对独立经营、独立核算的性能，以达到改善经营管理的目的。主要优点：解决了企业规模过大而不易管理的问题，调动了各生产单位的积极性。主要缺点：在沟通、权利分配上存在较大问题。主要适用：大型化工企业（即连续生产企业）、银行、医药等服务行业。,33,项目组：指为了完成某个特定的任务，而把一群不同背景、不同技能和来自不同部门的人组织在一起的一种组织形式。项目组的特点：根据任务需要，把

15、各种人才集合起来进行攻关，任务完成，小组也就解散。项目组的人员不固定。项目组的优点：适应性强，机动灵活，容易接受新观念、新方法；各个成员像一个球队的运动员一样，都了解整个组的任务和问题，目的明确，责任感强。其缺点：缺乏稳定性；在规模上有很大的局限性。项目组形式适用于需要各种不同专长的人在一起才能完成的工作，以及具有许多事先不确定的复杂因素的工作。随着网络技术的发展，又进一步出现了不在同一地点工作的虚拟项目组形式等。,四、项目组,34,五、矩阵制,1含义。矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。2主要优点。纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。3主要缺点。破坏命

16、令统一原则，影响人员积极性。4适用。主要适用于开发任务重的高科技企业或突击性、临时性任务。,35,项目组和矩阵制结构图示,36,校 长,举例,37,六、委员会,委员会也是一种常见的组织形式。委员会由一群人所组成，委员会中各个委员的权力是平等的，并依据少数服从多数的原则决定问题。它的特点是集体决策、集体行动。委员会的优点：可充分发挥集体的智慧；可防止个人滥用权力；有利于从多个层次、多种角度考虑问题，并反映各方面人员的利益；可在一定程度上满足下属的参与感，有助于激发成员积极性和主动性。委员会的缺点：作出决定往往需要较长时间；集体负责，责任不清；有委曲求全、折中调和的危险；有可能为某一特殊成员所把持，形同虚设。委员会组织对于处理权限争议问题和确定组织目标是比较好的一种形式。,38,作业,本章个人书面作业：P230【复习题】第4、5、8题,