组织理论与设计(第一篇).ppt

《组织理论与设计(第一篇).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织理论与设计(第一篇).ppt（105页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、组 织 理 论 与 设 计 授课教师：田 毅 联系电话：18936260558 邮 箱：,我们为什么学组织理论与设计,？,若拿走我的财产但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。小阿尔弗莱德 斯隆,斯隆，何许人也？,？,2010世界汽车工业格局,阿尔弗莱德P斯隆（Alfred Pritchard Sloan,1875-1966）：第一位成功的职业经理人，二十世纪最伟大CEO,通用汽车公司的第八任总裁，斯隆是在管理与商业模式上创新的代表人物。美国商业周刊75周年时，斯隆获选为过去75年来最伟大的创新者之一。,斯隆在管理学的伟大创新是什么？,？,斯隆在19211922期间提出集中政策控制下的分散

2、经营组织机构模式，这是事业部制组织结构的雏形。他把通用汽车公司按产品划分为21个事业部，分属4个副总经理领导。有关全公司的大政方针，如财务控制、重要领导人员的任免、长期计划、重要研究项目的决定等，由公司总部掌握；其他具体业务则完全由各事业部负责。斯隆认为：这种管理体制贯彻了政策决定与行政管理分开 这一基本原则，因而能使集权和分权得到较好的平衡。通用汽车公司经过斯隆的改革和整顿以后，迅速发展成为世界上最大的汽车公司。斯隆担任通用汽车公司总裁23年，短短3年内让濒临破产的通用汽车反败为胜，更为企业组织管理立下世纪典范，与通用电气的杰克韦尔奇并称二十世纪最伟大CEO。,海尔的改革,组织理论与设计是组

3、织运行成功的关键要素 组织理论与设计是深化企业改革的需要 组织理论与设计是进一步开展企业咨询的需要,一、课程的重要性,本课程介绍关于企业组织设计的基本理论与实践。在本课程的学习中，要求学生掌握现代企业组织设计与变革的基本原理、程序和方法，深刻领会组织工作如何因地制宜的哲理、科学、艺术，并能够灵活地将所学组织理论应用于分析和解决企业实际问题。,二、课程内容简介,课 程内容体系,组织基本理论,组织设计的过程和内容,组织设计权变因素,组织的再设计,专题分析,组织理论与设计,目的：做学习主人，生动活泼地学（一）教学方法（二）考核方法,三、教学与考核方法,本课程在介绍基本理论知识的同时，拟在教学中结合一

4、些引例和小案例组织课堂讨论，以帮助学生结合实际问题进行思考，并在中大型案例的个人分析及小组、班级讨论中培养和提高学生独立和联合解决实际问题的能力。,（一）教学方法,考核体系：建立以能力为核心的、开放式的全程化考核系统。1、理解概念、注重能力 2、多元性与开放性答案 3、实行全程化考核。,（二）考核方法,成 绩 考 核,平时考核（30分）,期末考试（70分）,出缺勤,课堂发言,课后作业,小组案例,选择题,问答题,论述题,名词解释题,案例分析题,1、R.L.达夫特著，王凤彬等译：组织理论与设计（第9版），清华大学出版社2008年版。2、刘松博、龙静：组织理论与设计（第二版），中国人民大学出版社20

5、09年版。,四、主要参考文献,3、张承耀：企业管理案例与评论，经济管理出版社2009年版。4、Alfred D.Chandler，郭斌等译：管理学历史与现状，东北财经大学出版社2007年版。,第一篇 组织的基本理论,第一章 组织及其相关概念第二章 企业组织结构及类型第三章 组织理论的发展,第一章 组织及其相关概念,一、组织的必要性 考察个体劳动者、手工作坊与大型现代社会组织活动差别：1、个体劳动者 2、手工作坊 3、大型现代社会组织,结论：组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员的数量的增加而不断提高的。,二、组织的作用 1、石墨VS金刚石 2、士兵布阵（却月阵）3、企

6、业的组织,专家：高水平的组织要像核裂变一样,放出“蘑菇云”的能量。,三、什么是组织 组织是由人及其相互关系组成的。具体包括以下四点要素：1.是社会实体；2.有确定的目标；3.有精心设计的结构和协调的活动系统；4.与外部环境相联系。,？,组织的重要性是什么？,四、组织的重要性 1.组合所有的资源以达到期望的目标和结果 2.有效地生产商品和服务 3.为创新提供条件 4.运用计算机为基础的现代制造技术 5.适应并影响变化的环境 6.为所有者、顾客和雇员创造价值 7.适应多样化、全球化的发展及挑战,五、与组织卓越相关的因素,战略方向,公司文化,组织设计,高层管理,接近顾客迅速反应明确经营重点 和目标,

7、领导者愿景行动上偏好远见,简单的结构精简的人员分权化以增 强创业精神,信任的气氛核心价值观的 建立,六、组织的有效性 1、定义 组织的有效性是指组织实现其目标的程度。,资源投入,产品和服务产出,组织内部活动与过程,系统资源方法,内部过程方法,目标方法,外部环境,衡量组织有效性的传统方法,2、各种方法的评价指标,3、利益相关者方法,利益相关者的有效性标准,第二章 企业组织结构及类型,一、组织结构的概念 指为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权利和责任制度而构成的人的集合。二、组织结构的权变因素 战略、环境、技术、规模,影响组织结构的因素,决定组织结构的设计,环境,战略,技术,规模,并不

8、存在一种唯一的“理想”的组织结构适合所有的情况，理想的组织设计取决于各种权变因素。,1、组织设计的一般模式（1）机械式组织 也称官僚行政组织，综合使用传统组织设计 原则的自然产物。特点：提倡高度复杂化、高度正规化、高度 集权化。认为组织结构应该象高效率的机器，以规则条例和正规化作为润滑剂；人性和人的判断应该被减少到最低限度，因为它会产生非效率和不一致，尽量避免模糊性，强调标准化和稳定性。,（2）有机式组织 也称适应性组织，是松散、灵活的，具有 高度适应性的组织结构形式。特点：低复杂性、低正规化、分权化 不具有标准化的工作和规则、条例，员工 多是职业化的；保持低程度的集权。,推荐阅读：HP大中华

9、区总裁孙振耀退休感言,机械式组织,严格的层级关系固定的职责高度的正规化正式的沟通渠道集权的决策,合作（纵向的和横向)不断调整的职责低度的正规化非正式的沟通渠道分权的决策,有机式组织,2、组织结构设计的各种权变因素（1）战略与结构 组织结构是帮助管理当局实现其目标的手 段，而目标体现在组织的总战略中，因此战略 与组织结构应当紧密配合。特别是组织结构应当服从战略，如果组织 的战略作了重大调整，就需要修改结构以适应 和支持这一调整变革。,Alfred Chandler 对美国100家大公司进行追踪考察，通过分析他们50年的发展历史资料，得出结论,公司战略变化先行于并且导致了组织结构的变化!,战略,按

10、历史演变,按经营领域划分,按特征划分,古典战略竞争战略产业制胜战略,保守型风险型分析型,一体化战略多元化战略,向前一体化向后一体化水平一体化,相关多元化无相关多元化,战略与结构,（2）规模与结构 组织的规模对其结构具有明显的影响作用。大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化，和横向及纵向的分化,规则条例也更多，但这种关系并非线性的，规模对结构的影响的强度是逐渐减弱的。,例如：2000名员工的组织，本身已经相当机械了，再增加500人，不会影响很大。而只有300名员工的组织，如增加500名员工，就可能使它变为更机械式的结构。,（3）技术与结构 任何组织都需要采用某些技术，也就是组织在将投入转为

11、产出时所使用的过程和方法。通过研究得出的结论是：组织中采用的技术在常规化程度上是各不相同的 技术愈是常规，结构就愈是标准化，应当采取机械式结构与常规技术相配合。愈是非常规技术，结构就愈应该是有机式的。,（4）环境与结构 环境是管理决策的一个限制因素，环境也是一个影响组织结构的主要因素。从本质上说，机械式组织在稳定的环境中运作更为有效；有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。,三、组织结构的类型（一）直线制（二）职能制（三）直线职能制（四）事业部制（五）矩阵制（六）网络型组织（Network Structure）,一、直线制,1、含义：直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线

12、垂直领导。2、优点：沟通迅速；指挥统一；责任明确。3、缺点：对管理者要求高；管理者负担过重，难以胜任复杂职能。4、适用：适用于小型组织。,连长,班长,士兵,图1 直线制组织结构形式,排长,经理,计划科,财务科,各车间,人事科,工人,二、职能制,1、含义：在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。2、优点：有利专业管理职能的充分发挥。3、缺点：破坏统一指挥原则。4、适用：右图所示这种原始意义上的职能制无现实意义。,图2 职能制组织结构形式,三、直线职能制,1、含义：以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。只有直线人员才

13、具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议和协助。2、优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理，发挥各种专家业务管理的作用。3、缺点：直线人员与参谋人员关系难协调。4、适用：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。,校长,后勤处,文学院,各专业,教务处,学生处,财务处,管理学院,经济学院,各专业,各专业,三、直线职能制,图3 直线职能制组织结构形式,总经理,财务副总裁,研发副总裁,生产副总裁,营销副总裁,人事副总裁,三、直线职能制,四、事业部制,1、由来：采用事业部制的企业原来大多是纯直线职能制 的，随着企业的成长，各职能部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直属下级人员

14、，于 是产生了按产品划分部门的方法，也就是产品事业部，后来又出现地区事业部和项目事业部。2、含义：在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司的领导下，统一政策，分散 经营，是一种分权化体制。,四、事业部制,3、优点：有利于发挥各个事业部的积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层能集中精力思考战略问题；有利于培养综合管理人员。4、缺点：存在分权带来的不足，如指挥不灵、机构重叠，而且对管理者要求高。5、适用：面对多个不同市场的大规模组织。,按产品划分,R&D,Production,Marketing,Accounting,Sales,R&D,Production,Market

15、ing,Accounting,Sales,R&D,Production,Marketing,Accounting,Sales,Personal care,Home care,Foods,Group CEO,按地区划分,R&D,Production,Marketing,Accounting,Sales,R&D,Production,Marketing,Accounting,Sales,R&D,Production,Marketing,Accounting,Sales,Asia Region,Europe Region,Middle East and Africa Region,CEO,North

16、 and Central America Region,South America Region,South Pacific Region,五、矩阵制,1、含义：矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。2、优点：纵横结合，有利于配合；不同专业背景的人员组合到一个团队更有创造性。3、缺点：多头领导。4、适用：主要适用于突击性、临时性任务。,技术部,设备部,财务部,法务部,扬州项目组,总经理,五、矩阵制,0306年高露洁公司4560万美元收购三笑牙刷,联想投资公司,无线增值服务项目组,新媒体项目组,互联网及电子商务项目组,软件及IT服务项目组,消费类电子产品项目组,

17、传统消费品及服务项目组,我国企业组织结构是怎样的？,？,战略发展部,投资管理部,股东大会,董事会,监事会,董事会秘书处,总经理,信息产品营业本部,终端产品营业本部,技术中心,管理分公司,物业分公司,参控股公司,战略待调整子公司,参股子公司,管理委员会,金星公司（OEM主体）,电子商务分公司,终端产品制造公司,DRTV分公司,AP分公司,销售中心,多元业务本部,财务中心,人力资源部,法律事务部,总经理办公室,审计监察部,企业文化部,秘书处,秘书处,秘书处,2005年TCL股份有限公司重组后的组织架构,（六）网络型组织 是指这样一个小的核心组织，它通过合作关系（以合同形式）依靠其他组织执行制造、营

18、销等经营功能。它的特色是以项目为中心，将企业内部各项工作，包括生产、销售、财务和其他关键业务等，以合同为基础依靠其他组织承担，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。适用：网络组织结构获得了高度的灵活性，便于适应动态变化的环境。,网络型组织(Network Structure):,（六）网络型组织,第三章 组织理论的发展,一、古典组织理论 1、泰勒（泰罗）工时与动作研究：工作细分 在工人与管理者之间划清责任 提出例外原则，实行权力下授 对工人培训，与工人合作,2、法约尔（1）从组织管理过程的角度，提出了管理的五个基本职能，即计划、组织、指挥、协调和控制（2）十四项原则组织职能方面的指导原则（3）

19、提出管理幅度原理，以此作为层级制组织的基础。,（4）研究了企业职能机构的设置，构思出直线职能制的组织形式。（5）提出了“法约尔桥”的思路,3、马克斯韦伯（1）权力的来源：传统权力（世袭、低效率）超凡权力（非理性）法定权力（理性、法律）,（2）提出理想的行政组织体系 基于职能的专业分工 有明确规定的职权和等级 有职权与职责的规章制度 处理工作情况的程序系统 人与人之间的非人格关系 以技术能力为基础的雇员的选择与提升,建议阅读：新教伦理与资本主义精神（1920）,4、厄威克 总结归纳了古典管理学派组织理论的八项原则（1）目标原则（2）相符原则（3）责任原则（4）等级原则,（5）管理幅度原则（6）专

20、业化原则（7）协调原则（8）明确性原则,5、对古典组织理论的评价（1）为现代组织理论的发展奠定基础（2）许多基本原理至今仍是正确的（3）具有历史局限性,案例：凯迪公司的问题,凯迪公司是上海市的一家中型企业，主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册。公司在浦东新区和市区内各设有一个业务中心：A 中心和B 中心。A 中心内设有采购部和目录部。采购部的职责是接受用户的订单，并选择和定购制作商品目录所需要的材料，目录部则负责设计用户订制的商品目录。凯迪公司要求每个采购员都独立开展工作，而目录部的设计人员则需服从采购员提出的要求。,案例：凯迪公司的问题,凯迪公司的总部和B业务中心都设在市区。B中心的职

21、责是专门负责商品目录的制作。刘利是凯迪公司负责业务经营的经理，他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大，从而无法实现艺术上的创新与完美。最近，刘利在听取有关人员建议后，根据公司业务发展的需要，决定在B中心成立一个市场部，专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员提出建议。市场部成立后不久，刘利就听到了各种不同的意见。比如，采购员和设计员，强烈反应说，公司成立市场部不但多余，而且干涉了他们的工作。,案例：凯迪公司的问题,关于此，市场部人员则认为，采购员和设计员太墨守陈规，缺乏远见。刘利作为公司的业务经营经理，虽然作了大量的说服工作并先后调换了有关人员。但效果仍然不理想。他很纳闷：公司的问题究

22、竟出在什么地方？讨论：公司的问题究竟出在什么地方？,二、现代组织理论 把系统理论引入组织设计 把行为科学引入组织设计 人是组织的主体 组织设计是静态的结构设计同动态的运作过 程的结合 对分工的研究 存在非正式组织,把权变理论引入组织设计 不存在某种普遍适用的组织设计模式 主要权变因素：企业战略、环境、技术、人员素质、规模等,1、社会系统学派的组织理论 代表人物：美 巴纳德 经理人员的职责 主要观点：（1）组织是人与人合作的系统（2）权力接受理论（3）诱因和贡献平衡论,（4）正式组织的三个要件：协作的意愿、共同 的目标、信息的联系。（5）非正式组织的职能（6）对经理人员的三点要求：建立和维持一个

23、 信息联系的系统；善于使组织成员为实现组织 目标做出贡献；规定组织目标。,2、行为科学学派的组织理论 社会系统学派是行为科学学派的一个分支，除类似观点外，还有：（1）对古典组织理论的修正和补充 加入人的行为因素（2）组织结构的设计必须考虑工作者的需要和特点,3、管理过程学派的组织理论代表人物：美 孔茨主要观点：提出健全组织工作的15条基本原则（1）有关组织工作的目的方面 目标一致原则 效率原则（2）有关组织工作的起因方面 管理幅度原则,（3）有关组织结构的职权方面 分权原则 授权原则 职责的绝对性原则 职权和职责对等的原则 统一指挥的原则 职权等级的原则,（4）有关组织结构的按部门划分业务工作

24、方面 分工原则 职能明确性原则 检查职务与业务部门分设的原则（5）有关组织工作的过程方面 平衡的原则 灵活性原则 便于领导的原则,4、经验主义学派的组织理论代表人物：彼得德鲁克 斯隆主要观点：（1）各学派各有所长，应综合运用（2）归纳出企业组织结构的基本类型（3）提出了目标管理的方法,彼得德鲁克(Peter F.Drucker),彼得德鲁克(1909-2005)克莱蒙特大学的彼德德鲁克管理研究生院教授，被誉为“大师中的大师”，“现代管理学之父”。至今已出版超过30本书籍，被翻译成30多种文字,传播及130多个国家。,彼得德鲁克(Peter F.Drucker),公司概念 管理实践 卓有成效的管

25、理者 管理：任务，责任，实践 创新与企业家精神 21世纪的管理挑战,彼得德鲁克(Peter F.Drucker),作为第一个提出“管理学”概念的人，当今世界，很难找到一个比德鲁克更能引领时代的思考者：1950年代初，指出计算机终将彻底改变商业；1961年，提醒美国应关注日本工业的崛起；20年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀；1990年代，率先对“知识经济”进行了阐释。2002年6月20日，美国总统乔治W布什宣布彼得德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。,5、系统管理学派的组织理论代表人物：卡斯特 罗森茨韦克主要论点：（1）组织是由人、物资、机器

26、和其他资源在一定 目标下组成的一体化系统。（2）组织是一个由许多子系统组成的、开放的社 会技术系统。（3）要求运用系统思想考察管理问题，部分服从整体、局部服从全局、部门目标服从组织总目标。,6、权变理论学派的组织理论代表人物：劳伦斯 赫里格尔主要方法：研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织与它所处的环境之间的联系，并确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，寻求最佳的管理模式。,7、新组织结构学派的组织理论代表人物：明茨伯格 组织的结构 亨利明茨伯格是当今世界上最 杰出的管理思想家。自上个世纪七十 年代以来，先后创立了在管理界影响 深

27、远的管理角色学派、战略过程学派 和实践管理教育范式。,他迄今一共出版了十六本书和一百四十多篇文章，其中最具影响力的包括管理工作的本质(1973),组织的结构(1979),组织内外的权力斗争(1983),明茨伯格论管理:我们的奇妙组织世界(1989),战略过程(1991)，战略规划兴亡录(1994),战略历险(1998)等。,主要观点：（1）提出组织结构的5种协调机制 相互调整 直接监督 工作过程标准化 成果标准化 技能标准化,（2）提出组织结构5个基本组成部分 工作核心层 战略高层 直线中层 技术专家结构 辅助人员,（3）提出组织结构的五种流程系统 正式的权力系统 规章制度流程系统 非正式沟通

28、的流程系统 工作群体流程系统 特殊决策流程系统,（4）提出组织结构的五种类型 简单结构 机械性行政结构 职业性行政组织 分部式结构 特别小组,三、我国企业管理组织的发展概况 1、建国后到“一五”计划时期（19491957）采用全套苏联模式（1）按照直线职能制原则建立企业组织结构（2）管理权限高度集中于厂部（3）各项管理职能中突出生产管理的中心地位（4）企业管理机构带有明显的执行性和封闭性（5）企业经营职能结构具有“全能性”特点,2、从“大跃进”到文革的几次冲击和反复（19581976）3、十一届三中全会以来的改革开放时期（1978年至今）近十几年企业管理组织的改革主要包括：（1）充实和加强市场营销、技术开发、信息管 理、公共关系等机构和部门,（2）加强企业中从事经营决策和综合管理的 机构（3）建立职能部，实行系统管理，缩小厂长 管理幅度（4）组织结构形式多样化（5）精简机构和人员（6）实行企业职能分离,谢 谢！,