管理诊断及改进咨询报告.ppt

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1、大庆榆树林油田开发有限责任公司管理诊断及改进咨询报告,导 读,法人治理结构,物资采购管理,诊断结论,人力资源管理,1、股权结构单一，大股东行政干预过多,2、董事会成员构成不科学，影响决策有效性、独立性,3、董事会决策机制带有浓厚的行政上级领导色彩,4、大股东缺乏对外派董事管理制度，制约榆树林公司发展,5、监事会的职责没有充分发挥,6、董事会对总经理的授权不明晰,财务管理,问题一：股权结构单一，大股东行政直接干预过多,98年榆树林公司改制为有限责任公司，但仍是国有工厂管理模式，大股东的行政直接干预过多！,2000年，榆树林公司在筹划兼并大庆联谊公司过程中，层层上报，首先上报到大庆油田公司，然后至

2、中油股份公司，最终到中石油集团。其兼并方案最终被大股东否决！榆树林公司失去很多向外发展的机会！如果再有类似情况发生，将彻底打击榆树林公司对外发展的积极性！,问题二：董事会成员构成不科学，影响决策的有效性、独立性,榆树林公司董事会人员构成：大庆油田公司派出董事6人，肇东市派出董事1名。其中，执行董事1名，非执行董事6名，没有独立董事。,董事人员几乎都是与油田相关的背景，对其他行业了解少,长时间的国有企业工作经验和经历，形成固定思维模式,基本是国营企业领导，习惯决定议案，而不是讨论议案,没有独立董事，容易降低董事会决策的独立性。,执行董事过少，容易造成董事会对公司经营情况的信息了解不充分，增加决策

3、的风险性。,董事成员构成不合理,执行董事、独立董事人数太少！,问题三：董事会决策机制带有浓厚的行政上级领导色彩,议案先交大庆油田公司经理办公会议讨论决定，后做董事会决议,上级领导意志决定公司的发展方向,用上级行政领导的权威影响议案的通过/否决,上级股东的意见，往往在董事会后研究做出,由于没有聘请独立董事，无法听取行业专家的意见,榆树林公司章程第二十六条规定：董事会负责聘任或解聘公司总经理并决定其报酬及奖惩事项。但榆树林公司总经理任免实际上是由大庆油田公司行政决定。,问题四：大股东缺乏对董事管理，难以适应榆树林公司进一步发展的需要,缺乏董事管理制度,没有选拔标准，比如：个人素质、知识结构、领导才

4、能等,没有规范董事的任命或免职程序，仍属行政任免。,没有建立相应的激励手段，董事有不公平感，工作主要靠个人品质。,选拔,考核,激励,任免,控制,董事的一切决议是否代表股东的利益，是否出现失控现象,没对董事工作情况进行考核,问题五：监事会的职责没有充分发挥,问题六：董事会对总经理的授权不明晰,主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；组织实施公司年度工作计划和投资方案；拟订公司内部管理机构设置方案；拟订公司基本管理制度；拟订公司的具体规章；提请聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人；聘任或解聘除应当由董事会聘任或者解聘以外的公司部门和所属单位负责人；按照国家法律、法规的规定决定公司员工的奖惩

5、、晋升、解聘、辞退公司员工；公司章程和董事会授予的其他职权。,榆树林公司章程关于公司总经理职权规定：,授权不明内容,投融资的权限,对外担保、借贷、信用等权限,固定资产处置的权限,内部基础建设和技术改造成的权限,重大合同签定的权限,董事会、经理层权责分配不明晰，一方面造成经理层侵占董事会权力，另一方面也造成董事会过多干预公司日常经营。,导读,法人治理结构,物资采购管理,改进建议,人力资源管理,1、确保股东对董事会的信任,2、确保董事会制定正确的经营决策,3、确保公司经营决策得到顺利的实施,财务管理,榆树林公司的发展战略要求公司定位于利润导向型企业，而不是目前的生产导向型企业,98年榆树林公司改制

6、以来，依然采用生产车间的管理模式；大庆油田公司对榆树林公司的任务要求是保证产量；榆树林公司总经理四项考核指标以生产为中心，分别是：单位生产成本、原油商品量、老井综合递减率、安全生产无事故。,榆树林公司作为独立法人单位，与大庆油田公司的关系不应该体现在原油产量上，而是利润上；公司多元化发展战略要求榆树林公司成为利润导向型公司。,生产导向型,利润导向型,生产导向型公司的特点：公司的经营活动以产量为中心，保证生产任务完成的同时，降低生产成本。,利润导向型公司的特点：公司的经营活动以利润为中心，保证公司利润的实现和公司资产增值。,利润导向型公司的法人治理结构的核心问题一：如何确保股东对董事会的信任,措

7、施一,明确股东大会、董事会、监事会、经营层的权责分配，确保他们各施其职、各负其责。,措施二,确保监事会的监督职能得到充分的发挥，防止“空壳”化。,措施三,通过对董事的结构进行调整，发挥外部董事的作用，同时避免内部人控制。,首先，必须明确股东大会、董事会、监事会、经营层的权责分配，使得他们各施其职、各负其责,权利机构,决策机构和监督机构,股东大会是公司的最高权力机构，它代表产权的所有者对所属公司拥有最终的控制权和决策权；,股东大会作为委托人将其财产交董事会代理，并委托监事会进行监督；董事会作为代理者，又将公司财产委托给经理层代理。,董事会是公司的经营决策机构，它对股东大会负责，执行股东大会的决议

8、；监事会是公司的自我监督机构，它对股东大会负责，依法对董事会和经理经营行为进行监督。,经营层是公司决策的执行机构，对董事会负责，在公司章程和董事会授权的范畴内行使职权，开展公司的日常经营活动。,执行机构,其次，确保监事会的监督职能得到充分的发挥，防止“空壳”化,监事会运作基本要求,确保监事会运作的独立性：监事会在履行职责时不受公司和任何人员的干预，公司董事、经理层、财务负责人不得兼任监事。成员构成及要求监事由股东大会委派，对股东大会负责；要求监察人对公司的业务熟悉，精通各种财务工具。,监督内容,业务活动监督：监事有权随时对公司业务状况、财务状况、帐册、文件进行检查，有权要求董事会提出报告；会计

9、审核：对董事会在每个会计年度结束时所提供的各种会计报表进行审核，包括：资产负债表、损益表、现金流量表、财务状况变动表。,主要权利,列席董事会会议的权利；召开临时股东大会的请求权；监事在履行监督权时，可代表公司委托律师、会计师进行审核，或请董事或者经理层解释；人事弹劾建议权。,监事会的运作与有关工作制度,人员选派,监事会由3人组成，其中主席1名，外部监事1名，职工代表监事1名,运作,每季度召开一次监事会会议，会议内容应该在十日前以书面形式通知监事会成员；还可根据需要召开临时会议；要求每月查阅和分析一次公司的财务会计报表，经常了解公司财务活动的内容和公司负责人的经营行为，了解董事、高层经理执行公司

10、财务时遵章守纪行为；每年7月中旬对公司及下属企业组织一次专项检查，以督促企业合法经营和更好地完成年度工作目标，并根据情况进行会计审核。监事会成员准时列席公司的董事会，参加股东大会，监事会如实向董事会、股东大会提交监事会工作和专项检查报告，报告中对有关问题应有明确的意见。,汇报,监事会的工作报告是向股东大会汇报，分为定期报告、临时报告和专题报告。,第三，榆树林公司董事构成进行调整，保证经营决策的科学性、独立性,董事会成员的特别要求：董事会应至少拥有两名独立董事，且独立董事至少应占董事总人数的20当公司董事长由控制公司的股东的法定代表人兼任时，独立董事占董事总人数的比重应达到30。独立董事应保证投

11、入足够的时间履行其职责，并应获得与其承担的义务和责任相应的报酬资料来源：上海证券交易所上市公司治理指引,法人治理结构需要解决问题二：如何确保董事会制定正确的经营决策,措施一,设计优秀的董事选拔、考核机制、激励机制是保证董事会进行正确决策的基础。,措施二,制定科学的董事会工作程序。,措施三,建立畅通的信息交流平台，确保决策信息的真实性、准确性和及时性。,措施四,积极引进战略投资者，调整董事会成员构成，降低公司进入新行业的风险。,首先，设计优秀的董事选拔、考核与激励机制是保证董事会进行正确决策的基础,考核内容,国有资产保值增值状况；企业中长期发展规划的制定；重大经营决策情况；执行以及对公司财务重大

12、问题的控制和管理等情况。,考核方式,主要为年度考核；任期考核；重大决策事项的考核。,选拔标准,具有坚定正确的理想和信念，事业心、责任心强；熟悉企业经营管理，具有较强的决策、组织领导能力和协调能力，善于驾驭全局，能有效地履行职责，切实维护国有资产权益；具有良好的工作业绩；具有优良的经营管理作风，廉洁奉公，遵纪守法。,激励,专职董事长、董事任期内的收入根据契约规定，经考核后予以兑现，兼职董事根据工作表现，按有关规定可以获得一定的津贴，业绩显著的，应给予特别奖励。,其次，制定科学的董事会工作程序,由董事会决定的事项：需由董事长或总经理拟订草案或委托有关部门代草拟，经董事会审议批准后，由经理负责组织实

13、施；由董事会提出并需经有关方面审批的事项：需由董事长或总经理拟订草案，经董事会讨论审议，形成会议决议后，分别提请股东大会审议，同意后，由总经理负责组织实施。,决策程序,董事会决议实施过程中，董事长（或董事会委托的董事）应就决议的实施情况进行检查；对违反董事会决议的现象，应要求并督促总经理和有关责任人限时纠正；对拒不纠正的，应召开临时董事会作出处理决议；对监事会决议及执行情况有异议的，应及时沟通和协调，或向股东报告。,检查工作程序,第三，建立畅通的信息交流平台，确保决策信息的真实性、准确性和及时性,制度保证,实行定期述职制度；实行定期汇报制度；对于重大经营决策不定期汇报制度。,人员保证,建议执行

14、董事的设置由1名增设为2名。执行董事直接参与公司的经营活动，对公司的经营活动信息和外部环境信息有较为充分的掌握；,考核保证,设计一个考核指标体系，对所要求的信息的真实性、及时性、准确性进行考核。,董事会进行经营决策需要收集的信息内容,宏观经济环境信息政治、经济、文化和技术对本公司发展的影响；今后几年石油、金融保险、精细化工、天然气等行业的发展展望。市场信息主要竞争对手的基本情况及动态；将对公司未来发展产生重大影响的市场变化因素的掌握。,外部信息,公司业务信息榆树林公司销售额、利润、市场占有率及趋势；榆树林公司在石油开采行业内的地位及优势、弱点财务信息反映财务收支情况的各类报表；库存情况；投资资

15、本回报率。经营决策信息公司各职能部门的经营计划；公司经营活动情况。,内部信息,董事会应与经营层一起讨论公司战略问题,确定公司目标界定经理人员的权力与责任有效的激励和监督,战略,管理,经理人员行使决策和控制权公司经营管理,董事会,经营层,第四，积极引进战略投资者，降低公司进入新行业的风险,引进战略投资者的好处,战略投资者的引进能够降低一股独大带来的弊端，使得公司受大股东直接行政干预更小，决策更加科学；引进战略投资者能有效的降低经营风险。,战略投资者的定义,战略投资者是指公司引进的投资者，能够使公司在某一特定的行业获得特殊利润，如：市场占有率、进入陌生的市场。,引进战略投资者的办法,榆树林公司可以

16、通过股权置换、资产置换、增发新股等方式引进战略投资者。,法人治理结构需要解决问题三：如何确保公司经营决策得到顺利的实施,关键一,对经营层的激励是榆树林公司战略顺利实施的关键。,关键二,对经营层进行合理授权，保证经营层在战略实施中权责对等。,关键三,对战略实施进行过程控制。,首先，对经营层人员的激励是榆树林公司战略顺利实现的关键,核心职责聘用激励主要 经理人员,诚信职责,对股东负责、向股东会报告确保管理行为符合法律法规及公司规章制度审定审计报告,监督职责,评价经理人员的业绩表现评价公司的财务业绩监督公司预算控制系统的运作,战略决策职责,制定公司发展战略进行战略评价和分析确定公司发展方向等,政策与

17、制度制定职责,批准财务预算和规章制度确定高层经理的薪酬政策和方案建立企业文化,短期向导,长期向导,外在向导,内在向导,经营层人员激励的关键在于业绩管理制度的设计,业绩管理的定义,通过公司的发展战略，确定公司业绩目标和奖惩标准，并以此作为公司管理的基本手段。,业绩管理在激励机制中的地位,激励是促使经营层努力完成榆树林公司董事会的重要手段，即：根据公司业绩目标，确定经营层的任务要求，并以此作为业绩管理的基础。,业绩管理的作用,使经营层把精力放在对公司价值最关键的经营决策上；业绩管理以合同的方式进行，能够体现达成被承诺的业绩的严肃性；业绩管理主要是进行定量考核，它能够使考核、激励工作尽量公开、公平、

18、公正。,目标：实施科学的管理程序，以建立有效的为业绩所驱动的经营和管理模式,业绩管理制度的设计原则,设计原则,描述,以价值为驱动,业绩透明性,创造足够激励,淘汰机制,以股东回报和公司经营业绩为目的,建立以价值创造为核心的企业文化,坦率的、公平的的业绩审核和沟通,系统地、客观地评估经营层业绩,使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密 相连,拉大业绩突出者与其他人的薪酬比例,对业绩考核成绩不过关，能力不足以胜任工作的 经营层及时发现，提醒，并进行调职或淘汰,确定关键业绩指标是业绩管理制度的关键,效益指标投资资本回报 率息税前利润股东回报率净利润,营运类指标,组织类指标,KPI,权重,目标,实际分

19、值,财务指标,运营指数,组织指标,投资资本 回报率,20,利润总额 10,自由现金流 10,生产量 20生产成本 20营运资本 15 周转员工满意度 5%,综合业绩分值,薪酬机制和激励机制,第二，对经营层进行合理授权，保证经营层在实施公司战略中权责对等,经营活动的范围授权,财务权,公司经营层在对外投资活动的权限范围，如：对外的投资行为、成立分支机构等；公司经营层内部经营活动中的权限范围，如：组织机构调整等权限的设定。,公司融资活动的权限；公司员工工资的决定权限；公司利润分配权的权限；公司经营层在内部基础建设的权限范围；公司资产的处置；研发立项与技术改造；重大合同的签定；对外担保、借贷、信用等；

20、公司经营层财务审批的权限。,人事权,公司高层经理的任免权与考核权；公司中层经理的任免权与考核权；公司员工的任免权与考核权；公司外派机构工作人员的任免权与考核权。,第三，董事会对战略实施进行过程控制,信息控制定期递交工作报告；定期进行述职报告。,保证榆树林公司经营层的经营活动与公司董事会的意志相统一，保证经营计划的顺利实现。,内容,手段,建立预警机制对影响公司发展的重要因素设立为监控指标，对公司的经营活动进行预警；专项预警控制：当某一监控指标降低为某一标准时，董事会将进行专项管理；综合预警控制：当监控指标的总数（采用加权平均的方法计算）低于某一标准时，董事会组织公司经营层、董事进行商讨，决定解决

21、方案。,导 读,法人治理结构,物资采购管理,人力资源管理,1、器材站既是采购运作部门，也是采购管理部门，器材站权限过大,2、对供应商评价、选择和管理，缺乏充分的技术性论证，其公开性不够,3、物资采购计划制订、执行过程，没有职能部门的参与和监督,4、采购结算与付款过程，财务部失去监督,5、未进行招投标进行采购，有制度不执行,诊断结论,财务管理,目前物资管理体制：器材站负责统一计划、统一调拨,基层单位,上报基层单位物资需求计划,器材站,公司主管领导,编制公司物资采购计划,审批,根据急需物资，编制临时计划,制定、下达物资采购计划,进行采购,验收及入库,付款申请,结算、付款,审批,存阅,资料来源：榆树

22、林公司物资管理办法,物资,调拨,问题一：在供应商评价、选择和管理环节，缺乏充分的技术性论证，其公开性不够,公司主管领导、器材站和财务部共同考察、评价和确定定点采购单位,研究所和生产部没有参与对供应商的考察、评价以及年度市场准入审查，造成对供应商技术能力、质量保证能力等论证不足，给日常生产活动带来隐患，不符合“择优”原则；对供应商管理不符合“透明性”原则。,定点采购单位的名录和档案仅由器材站独家掌握,仅由器材站负责组织每年例行的市场准入审查，审查合格后的供应商可续签物资采购协议,资源来源：榆树林公司物资管理办法、内部访谈,问题二：在物资采购计划制订环节，没有职能部门的参与和监督,目前存在以下弊端

23、：生产部不能清楚地掌握生产单位的物资需求及消耗情况，不利于控制操作成本；计划部、财务部不能清楚地掌握公司的物资需求及消耗情况，不能对物资采购活动进行有效监督，也不利于控制公司的生产成本。,基层单位,材料员编制本单位物资需求计划,器材站,公司主管领导,基层单位主管领导审批,计划员汇总/平衡，编制公司物资采购计划,站长审核,审批,问题三：在物资采购计划执行环节，也严重缺失职能部门的监控,审计监察部每年进行一次采购审计，但属于事后审查，作用有限！,职能部门不掌握物资采购计划，无法监督器材站对采购计划的执行情况；职能部门不了解每月公司采购计划执行情况和物资消耗情况，既无法监督器材站的采购活动，也无法对

24、采购方面的成本进行监控。,器材站只 向公司主管领导、保管员、拨料员和档案室报送物资采购计划；当月物资采购计划执行情况和物资消耗情况的分析总结，器材站只上报公司主管领导；根据厂务公开有关规定，对采购计划及执行情况定期在网上公示，但在网上并未查到这些内容。,问题四：在采购结算与付款环节，财务部对器材站同供应商业务往来和结算情况完全失去监督,1、器材站财务组仅在业务上由公司财务部进行指导，实际控制权在器材站；2、公司财务部没有设立供应商的往来帐目，也没有设立价格监督岗位；3、器材部财务组从未向公司财务部报送过库存物资金额月报表，也没有提供每个供应商的采购金额和应收帐款等明细表。,器材站,填写付款申请

25、,公司主管领导,核实、签字,审查、批准,付款,采购员,站长,财务组,问题五：榆树林公司虽然颁布了物资管理办法，但并没有进行过招标采购,物资管理办法规定物资采购应以招标定货为主；由器材站组织成立公司招标定货小组，负责招标定货的实施，并接受有关部门的监督和检查。,诊断结论：榆树林公司从供应商评价与选择，到采购计划制订与执行，再到采购结算与付款，整个采购过程完全失去监督,采 购 活 动 全 程 失 控,主要技术和职能管理部门没有参与供应商的考察、评价与选择,主要职能管理部门没有参与采购计划的制订，也没有采购计划文本及采购计划执行情况的报告,采购结算与付款完全在器材站进行，不受公司财务部的审查与监督,

26、采购活动全程失控根源：器材站既是采购运作部门，也是采购管理部门，器材站权限过大,采购计划的编制与实施为同一部门，缺乏制约和考核。,器材站负责汇总编制公司物资采购供应计划，并组织实施,采购运作与采购市场管理为同一部门，在对供应商的评价和选择方面完全失去制约。,器材站为公司物资采购市场管理部门,器材站职权过大；当采购可以化整为零时，则采购运作会完全失控。,一次性采购额在10万元以下时，不需签订合同，不需计划部审批，完全由器材站决定,导读,法人治理结构,物资采购管理,改进建议,人力资源管理,1、重新调整职能部门在采购活动中的职责，缩小器材站的决策权限,2、完善对供应商评价、选择和年度审核程序,3、针

27、对物资采购规模的不同，进行分级管理,4、严格执行物资管理办法，明确采购招标程序,5、定期对采购活动进行分析，加强成本管理,财务管理,6、对采购活动定期审计，并采取纠正措施,榆树林公司物资采购指导原则：事前防范重于事后审计，机制制约胜于个人把关,采购的物资达到规定的性能要求，而且质量稳定,保证生产、研发急需的物资能得到及时供应,材料供应充足，保证生产顺利进行,维持合理的材料价格水平和库存水平,保证采购质量,保证采购数量,控制采购成本,保证采购效率,改进措施一：重新调整职能部门在采购活动中的职责，缩小器材站的决策权限,改进措施二：完善对供应商评价、选择和年度审核程序,定点供应商的评价与选择,定点供

28、应商的年度审核,器材站,公司主管领导,多方论证小组,供应商,收集、整理供应商资料,评价供应商，出具报告,对供应商进行初评、筛选,现场审核供应商质量管理体系,确定定点供应商,建立定点供应商档案，报计划部、财务部备案,通过,审批,提供相关资料,整理供应商资料和一年来的质量记录,审查，出具报告,通过,否,审批,续签采购合同，报计划部、财务部备案,准备相关资料,否,同时，建立规范的供应商评价体系,改进措施三：针对物资采购规模的不同，进行分级管理,采购方式,物资种类,A类物资品种名称及资金占用比例,榆树林公司有A类物资8种，应进行招标采购，以便控制价格、质量和采购的经济批量,榆树林公司有B类物资10种，

29、其大部分物资年采购量超过50万元以上，视情况进行招标采购,B类物资品种名称及资金占用比例,榆树林公司有C类物资31种，资金占用比例为5.3%，可沿用现在的定点采购方式,C类物资品种名称及资金占用比例,通过,改进措施四：严格执行物资管理办法，明确采购招标程序A,招标小组,编制招标文件,公司主管领导,合格供应商,开标、评标定标,向合格供应商发出招标邀请,编写投标文件、投标,器材站,将评标结果通知投标人,签订采购合同,否,审批,改进措施四：严格执行物资管理办法，明确采购招标程序B,招标小组,编制招标文件,公司主管领导,合格供应商,开标、评标,向合格供应商发出招标邀请,编写投标文件、投标,定标,器材站

30、,将评标结果通知投标人,签订采购合同,审批,同时，根据采购物资的技术含量采取不同的评标方法,招标小组由公司主管领导、职能部门和器材站相关人员组成,1人,12人,1人,1人,招 标 小 组,器材站,公司主管领导,计划部,财务部,生产部,研究所,1人,1人,合格,退回,通过,改进措施五：完善物资采购业务流程,基层单位,上扫基层单位物资需求计划,器材站,公司主管领导,制定、下达物资采购计划,编制公司物资采购计划,组织生产部和器材站修订,财务部,计划部,执行采购计划,入库,付款申请，附验收入库凭证,审批,结算、付款,审批,否,器材站退货,验收,改进措施六：定期对采购活动进行分析，加强成本管理,由计划部

31、牵头，组织财务部、器材材等相关部门，定期分析采购活动发生的各种成本，对存在的问题采取纠正措施，并形成总结上报公司主管领导,改进措施七：对采购活动定期审计，并采取纠正措施,由榆树林公司审计监督部定期审计采购活动，并采取纠正措施。,导 读,法人治理结构,物资采购管理,人力资源管理,1、人力资源管理还停留在简单的人事管理水平上,2、尚无系统地根据发展战略制定相应的人力资源规划,3、部分人员配置没有考虑到工作和岗位需要，造成人浮于事,4、未开展人力资源管理的基础工作工作分析,5、考核方式不科学，无法实现考核的目的,诊断结论,财务管理,6、组织的培训不能充分满足员工的需求,7、公司激励不到位，造成“官位

32、本”和“大饭碗”思想,8、单一的晋升通道使员工发展机会不充足,榆树林公司尚无系统地根据发展战略制定相应的人力资源规划，目前懂管理与技术的复合型人才欠缺,人力资源规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。,人力资源规划考虑的因素：企业的发展目标人力资源的代谢和替换组织结构的变化,员工认为企业目前最需要的人才类型：,资料来源：榆树林公司调查问卷,考虑不足：我们的人力资源现状如何？我们在人力资源方面的需求如何？如何补足这一差距？,不能回答：是否有足够的员工？是否合理利用了现有的员工？是否需要开

33、发现有的员工技能？,人力资源规划功能的缺失从各个方面影响了榆树林公司人力资源管理的效果,人力资源规划是各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理,人力资源规划功能的缺失也直接削弱榆树林公司当前的市场竞争力，并制约着公司的未来发展,榆树林公司未来发展需求：不断引进技术人才、充实经营管理人员力量,缺乏人才储备,缺乏人才梯队,有效人力资源经常处于过度使用状态，缺乏知识的更新及技能的提高,榆树林公司所需的高级人才紧缺，市场供给较少,激烈的市场竞争实质是人才竞争,同行引进优秀人力资源，进行人才争夺,人才引进不够，可供培养的后备力量不足,中坚力量培养不力，后劲缺乏,高级人才，出现断档,没有人

34、才储备，公司生存与发展将面临危机,榆树林公司的部分人员配置没有考虑到工作和岗位需要，造成人浮于事的现象,工作,岗位,人,要求设岗,要求人的素质,不称职，工作无法完成成为冗员,因人设岗,资料来源：榆树林公司调查问卷,正常的岗位设置和人员安排,不正常的岗位设置和人员安排,八成以上的员工觉得周围的同事工作积极性一般或不高；半数员工对待自己工作积极性一般或不高。,财务部,但在实际运营中，一些部门普遍反映人手不足，这也成为制约榆树林公司长期发展的一个关键因素,研究所,财务职能发挥不完全,技术人员知识老化，难有新的技术突破,投资研究人手不足，为公司战略发展运作留下隐患,想发展，可是没干事儿的人啊！,人员使

35、用过度，缺少专家型的人员，项目可行性研究不细致,技术人员大量时间被事务性工作占用，无法投入技术研发中去,高素质财务人员人员缺乏，财务部需需加强培训以适应企业发展,资料来源：榆树林公司调查问卷，访谈结果,战略发展部,51%员工认为公司整体人员素质偏低，同时各部门均反映本部门人手不足,7.24%,41.63%,46.83%,4.30%,很高,比较高,较低,很低,人才缺乏只是一个方面，很多时候同时还存在人才浪费，实质上是人才结构没有得到优化配置的结果,问题,后果,人力成本配置不合理，不能以高薪吸引顶尖人才；人不能尽其所能也阻碍了各类员工才能的充分施展，员工工作积极性受损。,人手不足只是表面现象，人力

36、资源未得到合理使用和充分发挥是主要问题所在；人才缺乏的同时也在浪费人才。,如果人才使用技能不对口，即使人力资本的质量很高，也会影响人力资本总体能量的有效发挥。,仅有一成员工认为自己的才能在目前岗位已充分得到发挥,资料来源：榆树林公司调查问卷,受大庆油田公司招聘政策的影响，榆树林公司近几年人才引入工作做得不够，尤其在高端人才引进上,榆树林员工引进现状,招聘渠道单一,招聘针对性不强,人才市场上吸引力低,内部招聘较主，外部招聘为少，主要来源只是学生,榆树林公司最需要的管理人才和技术人才引进力度不够,公司地理位置影响人才流入,缺乏招聘效果考核,引进人员质量不高，不能满足需要,招聘中存在照顾关系户现象,

37、导致人力资本质量降低,资料来源：榆树林公司调查问卷,目前榆树林公司未开展人力资源管理的基础工作工作分析,工作分析将为确定人力资源需求、制定人力资源规划、薪酬奖励政策及出台培训计划提供客观依据,影响,无法明确不同岗位对人员的需求，招聘的随意性大因人而设岗，不是因岗选人无法根据工作的性质进行合情合理的工作分配员工不清楚自己的工作职责，造成无所事事或无所适从无法明确员工的考核指标不能对员工的未来发展方向提出明确指导，培训经常是无的放矢薪酬制度不能建立在工作分析与职位评价的基础上，不符合科学管理的要求,由于缺乏系统科学的岗位分析工作，导致榆树林公司招聘选拔工作缺乏客观标准和用人依据,岗位分析,招聘,岗

38、位设计和分析是人力资源工作开展的基础，以明确岗位的工作职责和工作范围以及对人员的素质要求,招聘工作是一项建立在岗位设计与岗位分析基础上的系统性工作，离开了岗位设计与岗位分析，招聘工作不可能得到有效的开展,内部近亲繁殖现象严重,资料来源：榆树林公司调查问卷,员工认为：目前公司干部选拔、任用方式制约公司发展,流于形,式，其实,还是聘任,制58.73%,说不清楚,21.93%,切实有,效，能选,到合适的,人19.34%,对公司目前的竞争上岗办法，六成员工认为其流于形式,员工一致认为“岗位能上不能下”已严重制约公司的发展,资料来源：榆树林公司调查问卷,同时在人员配置上，榆树林公司被动采用行政调控与市场

39、调节结合的模式,行政配置模式,在高度集中的体制下，人力资源配置都是通过行政计划这唯一的手段来实现的。在人力资源的配置上不论是分配的范围、规模、方式，还是用人的数额、设岗、工资以及调动等都无一例外地由行政计划来确定，员工和企业都被动地附属与行政计划，缺乏自主权。,市场配置模式,在自由的市场条件下，人力资源的配置是通过市场途径来实现的。企业根据经营状况和经济发展趋势来决定用什么人，用多少人，如何用人，而员工则根据自身的条件和对企业发展的判断来自由选择职业，没有任何行政约束。,行政调配与市场调节相结合的模式,榆树林公司目前的情形是：一方面要满足公司发展的客观要求，一方面要沿袭行政干预人员调配的模式，

40、把人力资源配置到效率和效益最优的环节中去，并以此为基础，逐渐向市场调节模式过渡。,榆树林公司考核方式不科学，没有真正意义上的考核，只有每年一次的年底考评，无法实现考核的目的,考核成了“走过场”、“形式主义”，无法有效地把员工的绩效的优劣区分开无法对绩效优异者提供更多的机会，也无法淘汰和鞭策不合格的员工，长此下去，员工的敬业精神弱化，形成不良的组织气氛无法针对考核结果决定薪酬，不能对绩优的员工进行充分的激励无法通过绩效考核建立起组织目标和个人发展目标的有机联系,考核过程过于简单，流于形式，年底每人写一份工作总结；考核期限过长，每年年终考评一次，无法经常性跟踪员工的绩效表现并及时反馈；考核指标主观

41、性强，不能全面、真实地衡量考评者的业绩、能力和态度；考核结果没有与其他指标挂钩,只有15.51%的员工认为现在公司的考核方法能够正确反映个人的业绩,考核的参加者单一，不利于员工绩效的公正体现,同级人员,被考评人,相关部门,下属,上级,业务协作,业务配合,考评方法单一，没有从下属、同级人员和相关部门的角度考评凭印象进行的考评可能有失公允考评时上下缺乏交流，起不到指导下属的作用，考评功能未充分发挥,考评,考评,上司在考评中起了决定的作用!,考核结果不能起到提高员工绩效的作用,45%员工认为缺乏有效考核，工作没有压力,考核结果差别不大,考核结果没有与奖惩挂钩,考核结果缺乏有效的沟通,我表现到底怎么样

42、?,干好干坏一个样！,考核不影响收入，谁会在乎考核结果,上级公司布置考核任务,人事部组织各部门人员进行考核,考核结果锁进保险柜,目前考核的整个程序,目前榆树林公司组织的培训不能充分满足员工的需求,为员工提供的培训机会少，一些能力强、有发展潜力的员工由于事务性工作过多，没有时间也没有机会参加培训，不利于员工个人和开发部整体的长期发展。,资料来源：榆树林公司调查问卷,为员工提供有针对性的教育机会，是对人才的一种重视和培养。然而目前榆树林公司的培训结构，没有完全针对员工对培训的各种需求，且只有6%的员工认为目前接受的培训对自己帮助比较大。,员工迫切需要专业知识方面的培训，其次是岗位培训和管理技能培训

43、,培训不足使得榆树林公司不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强企业竞争力及凝聚力的作用,潜能开发培训,技术知识培训,管理知识培训,新员工培训,沟通技能培训,企业文化培训,培训,技术人员不能赶上技术发展趋势，技术优势减弱,开发个人潜能少，难于满足个人发展需要,新进人员不能迅速认可企业文化企业凝聚力弱化,管理人员难以有效行使管理职能,人际关系不够融洽,新员工熟悉企业环境慢，不利于迅速适应,一般员工,目前榆树林公司岗薪工资确定主要考虑是否有管理职务，忽略了岗位的内在价值,工资水平,如果不能当“官”，无论工作业绩、工作技能如何提高，工资水平的提高都有限。,各岗位之间的相对价值没有体现出来。各岗位对企

44、业的贡献程度是不同的，却没有相应的认同。,工资级别的确定更多的是根据工作年限，这种年功序列的直接影响就是鼓励员工“熬年头”，提高技能显得并不重要。,官本位的思想,薪酬大锅饭,缺乏发展的动力,管理职务,70%以上的员工认为自己的收入与工作业绩关联不大或根本无关,榆树林公司为员工设计的晋升通道往往只有提职一条途径,财务人员,行政人员,技术人员,产生问题：管理岗位有限，无法满足所有人晋升的需要；缺乏多种晋升通道，没有为专业人员设置可供发展的岗位；不到管理岗位，薪酬及待遇再无提升余地，这将影响专业人员专注于研究，发展采油技术，增强公司技术实力；懂专业的人不一定懂管理，不是专业技术优秀的人员都适合走管理

45、岗位。否则，只会造成少了一个优秀的技术人员，多了一个蹩脚的管理人员。,单一管理通道满足不了发展需求,工人,单一的晋升通道使员工发展的机会不充足，不利于形成良好的工作氛围，也不利于公司长期稳定,问卷显示：四成员工认为衡量个人成功首要标准是与领导关系的好坏,八成员工认为自己晋升可能性不大或根本没有,资料来源：北大纵横调查问卷,问卷显示：四成员工认为受到领导批评时，其他同事最常出现态度是漠不关心、暗自高兴或嘲讽,员工为了争取有限的管理位置，必将勾心斗角，带来人际关系恶化，企业出现“肢端肥胖症”,员工普遍希望把个人的职业发展与榆树林公司成长紧密联系起来,八成员工愿意在公司长期发展,八成员工认为个人前途

46、与榆树林油田的前途有关,员工普遍对榆树林公司的发展寄予期望，把个人的职业发展与榆树林公司前途紧密联系起来。因而，在公司的战略发展规划下对员工进行职业生涯规划是将员工个人目标与组织目标统一起来的重要途径。,资料来源：北大纵横调查问卷,由于缺乏帮助员工职业发展，榆树林公司人力资源管理无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致,A,有强烈的个人发展目标,不看重在公司的发展，将榆树林公司作为晋级中心,提高自身素质,作“跳槽”的能量积蓄。,B,有个人的发展目标,希望并相信未来会随榆树林公司的发展自己也有所发展。首先要提高自身能力，但能力的提高未必与公司目前的导向相符,C,无个人的发展想法,榆树林公司是“福

47、利机构”，一直在榆树林公司混下去，图个稳定安逸。,强,榆树林公司大部分员工属C类,饱和阶段,介入阶段,成长阶段,成熟阶段,工作效率,高,低,发展潜力,高,低,在倾向流动的员工中，年富力强的人才所占比例很大，不利于公司保持人力资本的存量和质量,倾向离开的员工中16.67%在46岁以上,倾向离开的员工中44.44%在26-35岁之间,倾向离开的员工中36.11%在36-45岁之间,越是高素质人才，越容易获得选择工作的机会，获得的报酬越高，也就越容易离职,目前倾向离开的主要是成长和成熟阶段的员工，这部分员工在榆树林积累了丰富的行业经验，并且具有较强的工作能力，离职后容易找到满意的工作。这部分人的离开

48、，会带走大量的公司资源，降低公司的竞争力。如果流向竞争对手，更会给公司巨大的打击。,榆树林公司发展后劲不足,资料来源：榆树林公司调查问卷,诊断结论：榆树林公司长期以来忽略了人力资源开发与管理，人力资源管理还停留在简单的人事管理水平上,传统人事管理,现代人力资源管理,档案关系、人事关系、劳动合同等简单的事务性工作,工作涉及到从人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开发等全过程,人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责注重级别,人力资源的重要性日益凸现，全员参与人力资源管理注重贡献,人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具以责任为中心，心理契约，发展个性,人

49、力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本以权力为中心，规范和制约，压仰个性,内 容,管理方式,理 念,企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争，谁拥有优秀的人才，谁就会在未来的竞争中取胜,造成人力资源管理缺乏规范化运作,不能做到：吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才,由于收入、待遇等方面的因素，硕、博 引入困难，且与用人部门 协作不够，不能招徕到合格的人才，,在职培训少且缺乏针对性，没有形成规范化运作的工作制度,薪酬结构不合理，形不成动态激励，造成员工的不公平感,组织及岗位设计不明晰，员工权责不清，人才需求不明确,招聘,激励,岗位设计分析,培训,考核,流于形式，考核周期长，考核结果无反

50、馈、无奖惩兑现且考核的科学性受到置疑，,导 读,法人治理结构,物资采购管理,人力资源管理,1、转变人力资源管理观念，从人治向规范化管理转变,2、根据发展战略制定相应的人力资源规划,3、实行内部人才市场和外部人才市场相结合，优化人员配置,4、进行有效地工作分析，明晰工作职责及岗位划分,5、在工作分析基础上，建立合理的激励体系,改进建议,财务管理,6、健全各项考核制度，考核结果作为薪酬和选拔的根据,7、建立制度保证培训工作的顺利进行,8、建立一系列职业生涯开发与管理制度,榆树林公司发展到今天需要转变人力资源管理的思路,人治的特点,人为因素太多不利于企业的进一步发展,易形成集权化、随意性的管理,员工