管理学第2章内外部环境.ppt

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1、第二章 内外部环境,管理者与环境,学习目标,辨识组织任务环境的主要构成要素,1,解释任务环境的每一个构成要素如何影响组织,2,辨识组织一般环境的构成要素,3,解释一般环境的每一个构成要素如何影响组织,4,讨论外部环境的变化性质,概述组织内部环境的主要构成要素,6,正在消失的职业/行业,补锅、补碗裁缝弹棉花磨刀纤夫柴煤店修钢笔街头的理发师马帮打铁耍猴放排工树皮服装农村流动电影放映员.,新兴产业,节能环保新兴信息产业新能源新材料生物产业高端装备制造业新能源汽车物流电子商务房地产汽车理财.,重新兴起的行业,典当拍卖古玩休闲娱乐.这些产业为何消退？为何新兴？为何重新兴起？,案例：它还能继续翱翔云霄吗？

2、,联合航空，是在饱受磨难的航空业中奋力挣扎的一家公司。受制于高昂的劳动力成本，联合航空发现自己很难和捷蓝航空这样的低成本航空公司展开竞争。2004年，联合航空开始在银行破产保护之下进行经营，这已是该公司10年来的第三次这样的做法了。原因：2001年以来，该行业的需求状况变化多端，捷蓝航空、跨美航空、西南航空等低成本公司让航空竞争更加激烈。扣除物价上涨因素之后，消费者在美国飞1英里的价格从1980年的0.091美元降至2004年的0.042美元。燃油价格每升高5个百分点，航空业的盈利能力就下降1个百分点；而每一加仑飞机燃油的平均价格已经从2002年的0.71美元提高到了2005年年末的1.8美元

3、。航空公司还得和它们势力强大的工会组织打交道，而工会历来就反对降低员工工资和引进弹性工作制。你有何感想？,引言,所有管理者的工作都主要受到两种环境的影响：外部环境和内部环境。外部环境（external environment）由外部可能影响公司实现自己目标能力的一切事物构成，分为两大类（见图2-1）：组织面临的行业或任务环境（task environment），通常包括现有的或潜在的竞争对手、供应商、购买方（顾客或分销商）；提供行业已售产品替代品的公司；提供互补品的公司。包含更广的一般环境（general environment），任务环境也被嵌入其中。一般环境包括政治及法律环境、宏观经济环境

4、、技术环境以及国际环境。一般环境通过影响任务环境而影响公司。,引言,引言,内部环境（internal environment）由企业内部可能影响管理者采取特定行动或战略能力的一切事物构成，包括公司的组织（结构、文化、控制和激励）、公司的员工（人力资源）公司的资源（有形及无形资源）每一个构成要素都可以是一种优势，也可以是一种劣势。优势是组织擅长的活动，是竞争优势的一种潜在来源。劣势是组织不擅长的活动，是竞争劣势的一种潜在来源。,2.1 任务环境,分析行业或任务环境最流行的一个框架，是迈克尔波特（Michael Porter）提出的五力模型（five forces model）,2.1 任务环境,

5、进入威胁一般来说，如果某个行业有利可图，新公司就会进入，产出就会扩大，价格就会下降，而行业利润就会减少。进入壁垒（barriers to entry）是使潜在竞争对手进入行业并与业内企业展开代价高昂竞争的因素。,观察：格兰仕设置的微波炉门槛,微波炉的技术含很低，几乎等同于电饭锅。格兰仕进入微波炉行业始终坚持了总成本领先战略，而成本领先又有赖于微波炉的规模经济。1995年，其年产能力达50万台，1996年达100万台，1997年和 1998年分别达到200万台和450万台。据了解，100万台是单间工厂微波炉生产的经济规模。从1999年开始，格兰仕一方面迅速扩大自己的生产能力；另一方面又在获得规模

6、经济的基础上，通过降价和立体促销来扩大市场容量，提高市场占有率，从而在短期内使自己的实力获得了迅猛增长。,观察：格兰仕设置的微波炉门槛,格兰仕历次降价，消灭散兵游勇、驱逐竞争对手、“清理市场杂音”的目标十分明确。规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当生产规模达到125万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下；当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下。2000年6月的降价主要针对的就是其主要竞争品牌韩国LG，格兰仕俞尧昌副总经理直言不讳：格兰仕发动这次价格战的目的之一就是要修理修理市场上的“杂音”。10月的大降价，10亿元修理市场杂音矛头更

7、是指向微波炉行业新军“美的”。格兰仕多次的降幅都在30-40%。规模小、实力弱的微波炉生产厂商是很难抵御住这种幅度的价格攻击。从发动第一次价格战开始至今，格兰仕在微波炉市场上已经歼灭了众多的竞争对手。如今剩下的大多是具有一定技术、资金实力能在相当程度上抵御价格冲击的国外品牌，如松下等。,观察：格兰仕设置的微波炉门槛,格兰仕打价格战的轨迹：首先打低档机群；然后打中档机群，再打中高档，最后才打高档机群。价格策略“运用降价十销售量增加，生产规模扩大十规模经济，成本下降十进一步将价格下调”，其最终目的就是通过高中低档薄利多销，形成一种无形的市场价格封锁，使微波炉行业投资者巨额投入只有微利回报或无利可图

8、，甚至是巨额亏本。一方面将微波炉行业平均利润率降到低点，提高进入壁垒，摧毁行业投资者的信心；另一方面又沉重打击了现有竞争对手，从而若干年后可以实现市场垄断。格兰仕在短短五六年时间内，连续对竞争对手发动了7次价格进攻。,观察：美国的小型包裹速递市场,自20世纪80年代后期以来，该市场被FedEx和UPS两家大公司支配，在21世纪初它们加起来占据了超过80%的市场。两家公司都在广告上投入重金构建品牌。要想在该市场取得成功还需要高达数十亿美元的资本投入，购置全国性航空网络、运输卡车、跟踪系统、分拣系统、卸货场所等。FedEx和UPS现有的运输量已经足以覆盖与这样一个网络相关的成本，实现了可观的规模经

9、济。20世纪80年代初至2003年，该市场没有新的竞争对手加入：进入壁垒将它们挡在了行业外面。,观察：美国的小型包裹速递市场,2003年，当德国DHL公司通过购买空中快递公司进入该行业时，情况发生了变化。空中快递公司的市场占有率不到7%，经营状况举步维艰。DHL公司花费10.2亿美元获得空中快递公司的资产；承诺再花费12亿美元扩充空中快递公司的运输能力；发起全美范围内的广告活动，以图削弱FedEx和UPS的品牌忠诚度，这又花去1.5亿美元。由于开支庞大，DHL公司2004年在美国的业务亏损了6.38亿美元，2005年的亏损则又增加了3.8亿美元。DHL公司的付出得到了什么？几乎没有。2005年

10、DHL公司在美国的市场份额是7%，比空中快递公司在被收购前的份额没增加多少。DHL公司发现打破FedEx和UPS的品牌忠诚度，实现必要的运输数量规模经济既困难又昂贵。,2.1 任务环境,买方议价能力买方议价能力（bargaining power of buyers）是买方压低行业中企业价格，或者要求改善产品质量和服务导致增加企业成本的能力。通过降低价格和改善服务，强大的买方可以挤出企业利润。强大的买方应该被视为一种威胁。反之，如果买方议价能力较弱，企业就有提高价格，增加行业盈利水平的机会。买方何时议价能力最强？沃尔玛可以让保洁和联合利华等公司降低价格,2.1 任务环境,买方议价能力买方何时议价

11、能力最弱？你会把你计算机中操作系统变成苹果的Macintosh吗？转换成本（switching costs）手机的带号转网，三网融合,2.1 任务环境,对手间竞争强度,2.1 任务环境,供方议价能力在极端情况下，某种重要投入只有一家供应商，该供应商就对公司具有相当强的供方议价能力（bargaining power of suppliers），并可以利用该能力提高投入价格，增加公司成本。芯片制造商英特尔长期垄断处理器的供给，这给了英特尔强大的议价能力来索取更高的价格，尽管有唯一的竞争对手AMD提高微处理器所的产能，但成效甚微。如何压制供方的议价能力？,2.1 任务环境,替代品威胁替代品（subs

12、titute products），即能够满足相似需求的不同业务或行业的商品或服务。史密斯科罗拉公司（Smith Corona）、IBM、Olivetri、中国四通公司都是以曾经电子文字处理机在市场上获得了可观的利润ipad会不会消亡？,2.1 任务环境,对手间竞争强度有许多因素决定一个行业的对手间竞争强度：产品性质、供求状况、企业的成本结构以及行业的竞争结构。同质产品（commodity product）是指难以区别于竞争对手生产的产品。难以区分竞争对手生产的产品能够引发忽略最小公分母的竞争：价格！各种水：矿泉水、纯净水、可乐航空旅行，管理者们采取各种策略，试图差别化自己的产品，常常很快就被竞

13、争对手模仿，于是竞争又重新回到价格上,2.1 任务环境,对手间竞争强度供求状况。如果顾客对某种产品的总体需求在上升，任务环境将较为有利。公司有增销提价的机会，可以赚取更高的利润。反之亦然。911事件，让2000年还有24.9亿美元净利润的美国航空业在2002年净亏113亿美元。石油价格19962001年，包括世通、环球电讯、XO通信、360网络公司，都在传输网络数据的光纤电缆上进行了数十亿美元的投资，它们相信网络宽带的需求会以1000%的速度增长。后来证明实际情况不是这样（实际情况是以100%的速度增长）。截至2002年，超过90%的光纤电缆没有传输数据。产能过剩导致价格暴跌，并引发了一波公司

14、破产浪潮。大多数行业都会经历需求过剩和产能过剩。对管理者们至关重要的一件事，是了解这种过剩将会持续多长时间，因为这有助于界定机遇或威胁的规模和持续时间。,2.1 任务环境,对手间竞争强度调整过程的速度部分取决于进入壁垒和退出壁垒。退出壁垒（barriers to exit），与进入壁垒相反，是阻止企业减少产能的因素，即使需求疲软产能过剩存在。退出壁垒包括：（1）关闭产能的固定成本，如关闭一家工厂和解雇员工所必须承担的财务费用；（2）基于对需求很快反弹的信心而不减少产能的意愿，这种信心有可能是错位的；（3）政府规制，例如美国破产法第11章允许破产的公司重组债务，并在法律保护下继续经营。如果供给（

15、产能）过剩，但退出壁垒较低，供给将很可能迅速下降，直至与需求保持一致，激烈竞争的状况不会维持太久。然而，如果产能过剩，退出壁垒较高，就意味着重大威胁可能会存在一段时间，行业中的企业也凶多吉少。如果如果需求过剩呢？,2.1 任务环境,问题,如果你有1千万，你准备投资什么在产业中？如果有1个亿呢？,2.1 任务环境,对手间竞争强度企业的成本结构，主要是固定成本（这和进入壁垒相似）。有线电视公司在提供服务之前，不得不往地下预埋电缆，这就是固定成本。像FedEx这样的公司必须先投资飞机、包裹分拣设备和发货卡车等。管理者常常寻找降低高固定成本相关威胁的途径。其中一项战略，是将高固定成本转移给其他组织。,

16、2.1 任务环境,对手间竞争强度竞争结构。一个行业的竞争结构（competitive structure）是指行业内现有企业的数量和规模分布。零散行业（fragmented industry）由大量中小型公司组成，没有任何一家能够决定行业价格。零散行业包括农业、干洗业、餐饮、理发美容。集中行业(consolidated industry）由少数大公司控制（寡头垄断）或在极端的情况下由一家公司控制（完全垄断），这些公司能够决定行业价格。集中行业包括航空业、软饮料业及小型包装速递行业。,2.1 任务环境,对手间竞争强度竞争结构零散行业的特征是进入壁垒低，商品难以差异化。这些特征合在一起，会导致繁荣

17、和衰退，随着行业利润的升降周而复始地更迭。进入壁垒低，意味着只要需求旺、利润高，新的竞争者就会蜂拥而至，希望也从繁荣中获利。,观察：掉渣饼为什么会昙花一现？,年仅27岁的晏琳是最近火爆江城的掉渣儿烧饼公司老板，人称“烧饼西施”。短短5个月，她的烧饼连锁店已发展到了22家，连锁规模还在进一步扩大2001年9月，晏琳从湖北工学院生物工程专业毕业后，直接进入一家民营环保企业。她坚持从具有挑战性的业务员做起。近一年，晏琳成为公司的销售冠军，年销售额占到全公司的1/3，月工资也涨到了近4000元。后来做了两年区域经理，有了不少开辟市场和管理的经验，开始萌发换个环境的念头。2005年3月的某一天，50斤面

18、粉，200个烧饼，全部买断了货；第二天，200斤面粉，全部买断了货。“土家烧饼店的生意很火爆，买一个烧饼可能要排上十几分钟的队”2005年5月第一家店“掉渣儿”在武汉注册始，到2006年3月退烧，期间北京就有500多家类似的烧饼店。.,2.1 任务环境,对手间竞争强度竞争结构在集中行业中，公司们相互依赖，因为任何一家公司的竞争行动或动作（关于价格、质量等）都直接影响着竞争对手的市场份额和盈利能力。当一家公司开始行动时，其竞争对手通常被迫做出回应。这种相互依赖的结果可以是一种危险的螺旋式上升的竞争。集中行业的竞争性相互依赖是一种威胁。迎新春成品油打响价格战，中石油跟风中石化降价。,2.1 任务环

19、境,对手间竞争强度第六种力量：互补商尽管波特模型建立在五力基础上，很多观察家相信第六种作用力也很重要，即互补商。互补商(complementor)是指提供与行业产品互补的商品或服务的企业。索尼和微软的互补商包括像艺电公司(Electronic Arts)和动视有限公司(Activision)这样的制作电视游戏的独立厂家。随着更多iPod售出，对博仕生产的SoundDock音响系统的需求也随之增加。,2.1 任务环境,当用波特五力模型（或者包括互补商在内的六力）分析任务环境时，记住这些作用力之间是相互作用的。某些作用力在行业场景中会比其他作用力更重要。管理者在试图了解解决行业竞争性质的竞争作用力

20、时，需要查看全景。,2.2 一般环境,政治及法律作用力政治及法律作用力(political and legal forces)是法律和规制变化的结果。政治进程形成一个社会的法律，约束组织的活动，并因此创造机遇和威胁。美国1979年放松航空业管制，允许29家新航空公司在19791993年进入行业。结果如何？中国金融机构亟待打开美国市场。行业特有监管机构（industy-specific regulators）是对某一特定行业负有制定、解释、执行规则责任的政府机构，是一般环境中重要而又常常被许多公司忽略的一个方面。行业监管机构：联邦药物管理局（必须对所有新上市的药品进行审批），联邦通信委员会（向提

21、供通信服务的公司颁发牌照）以及联邦航空管理局（监管航空业）。中国有哪些？,观察：新能源首富两年挣400亿,彭小峰生长于江西省吉安市的一个小山村，2007年32岁时，就已经在福布斯排行榜中名列第六位。个人资产高达400亿成为中国新能源首富。他没有任何背景，也没有经过特殊的苦难，“感谢时代”，他喜欢这样说。彭小峰很会算账，宏观一笔账记在心里；微观一笔账记在笔下。这也许和他数学成绩优秀有关。1990年，彭小峰以全县第一名的成绩考入江西省外贸学校时，他的数学得了满分。17年后，他以400亿的身价，坐上中国新能源首富的宝座。但是那两本账，他一直没丢。理科生出身的彭小峰做事严谨，在他笔下，每天记载着他的目

22、标和规划。他总是能将阶段性的目标分解得极具操作性，业内传言他的计划精确到每一天，但是彭小峰自己认为没有那么夸张，不过重要的里程碑式的时刻一定是有规划的。比如上市，比如成为世界第一。而一个目标做好后，看看哪些是关键点，自己控制着，再找有执行力的人来把握节奏即可。这种规划让彭小峰化繁为简，举重若轻。,2.2 一般环境,宏观经济作用力宏观经济作用力（mactoeconomic foirces）影响一个国家/地区经济的整体健康和福利，而这些又会影响该经济中的企业盈利能力。宏观经济有4个重要指标：经济增长率、利率、货币汇率和通货膨胀（或通货滞涨）率。为何是这四个指标？报告称美国企业正撤离中国，回迁本土降

23、低成本。,2.2 一般环境,人口作用力人口作用力（demographic forces）指人口特征上的变化结果，如年龄、性别、种族、社会阶层。和其他环境一样，人口作用力对管理者而言，机遇和威胁并存，对组织意义重大。人口年龄的分布变化是一种重要的人口作用力。人口普查有什么意义？中国当前社会的人口特征是什么？,2.2 一般环境,社会文化作用力社会文化作用力（sociocultural forces）是指变化中的社会习俗和价值观影响一个行业的方式。人们对健康的重视，导致.人们对教育的重视，导致.白酒价格的不断上涨百事可乐能够从竞争对手可口可乐手中抢走部分市场份额，正是通过首先引进健怡（不含糖）可乐和

24、水果软饮料。,2.2 一般环境,技术作用力技术变革能够使现有产品一夜之间被淘汰，并同时促使一大批新产品诞生。因此，技术变革既是创造性的，也是破坏性的既是机遇也是威胁。计算机的出现，带动无数的就业机会互联网的出现，导致.转基因,2.2 一般环境,国际作用力20世纪后半叶见证了世界经济体系发生的巨大变化。国际贸易和投资的壁垒已经倒塌，越来越多的国家经济正在持续增长。像巴西、中国和印度这些国家的经济增长正在为商品和服务创造巨大的新市场，给了企业进入这些国家获利的机会。,2.3 外部环境的动态变化,外部环境是不稳定的。不稳定是正常现象。一般环境和任务环境中的各个要素总在不停变化。即使在一般环境相对稳定

25、的情况下，任务环境仍然可以发生变化。,2.3 外部环境的动态变化,连续性变化和间断性变化的对比管理者必须处理两类外部环境变革：连续性变化和间断性变化。连续性变化(incremental change)是不改变任务环境中竞争基本性质的变化。比如：大多数任务环境以持续不断的连续性变化为特征。需求可能会随宏观经济的变化增加或减少；竞争强度可能会根据需求和能力之间的平衡关系加大或减弱；新竞争者的进入可能会让竞争更加激烈；竞争对手的破产倒闭可能会降低竞争压力。,2.3 外部环境的动态变化,连续性变化和间断性变化的对比间断性变化（discontinuous change）是根本性改变任务环境中竞争性质的变

26、化。间断性变化通常由离散事件所引发，如改变竞争基础的某种强大新技术的出现，或管制某个行业的法规发生实质性变化。比如生物质发电企业，中国从2006年有第一家，到2010年共有87家,观察：生物制药行业整体增速放缓,近6年来行业中年均净利润复合增长率最快的华兰生物，2010年实现归属上市公司股东的净利润为6.12亿元，同比仅增长0.63%。2011年一季度，该公司净利润同比继续下滑35%。双鹭药业、天康生物、科华生物2010年净利润也只有个位数增长，达安基因甚至出现4.56%的下滑。海普瑞和千红制药保持了两位数的增幅，但今年一季度，海普瑞净利润同样较去年同期下降近四成。,观察：生物制药行业整体增速

27、放缓,具体原因：华兰生物，2009年该公司实现净利润6.08亿元，同比增幅高达2.25倍。2009年出现甲流病情导致甲流疫苗销售大幅增长是其业绩高速增长的主要原因。2010年、2011年甲流疫情没有爆发，甲流疫苗销售大幅下降，导致公司业绩明显下滑。华兰生物的主导产品心可舒片未能进入2009年颁布的国家基本药物目录(基层医疗卫生机构配备使用部分),观察：生物制药行业整体增速放缓,具体原因：沃华医药的心可舒片销售出现超预期的大幅下滑，从而导致该公司2010年亏损近亿元，今年一季度继续亏损近500万元。因国家卫生部门取消部分乙肝检测项目，科华生物乙肝酶免试剂销售出现明显下滑，由此引发公司2010年以

28、及今年一季度业绩增长放缓甚至下滑。由于多个产品新进多个省市的地方医保目录，双鹭药业今年一季度实现业绩快速回升。化学制药类公司因海外部分药品专利到期，出口和业绩出现大幅增长。,2.3 外部环境的动态变化,当变化本质上是连续性时，大多数的任务环境看起来似乎会经历长期的相对稳定；而当竞争的性质彻底改变时，通常表现为新技术的运用或政府法规的重大改变，长期的相对稳定将被短期的间断性变化所打断。这个过程被称为断续性均衡(punctuated equilibrium)。,观察：计算机行业的断续性均衡,在20世纪六七十年代，该行业被像IBM这样的大型机制造商垄断。80年代中期，PC技术对行业进行了彻底改造，I

29、BM失去了它的市场统治地位。微软和英特尔，通过新技术得到发展并成为了行业领袖。80年代后期到90年代初，行业重新回到相对稳定的状态。在90年代中期，互联网宣告了另一个革命性变革时期的来临。尽管微软和英特尔的统治地位没有被动摇，到若干企业利用这段时期实实在在地发展了自己的业务；特别是戴尔，利用互联网及管理顾客界面，又管理供应链，大幅度降低过程中的成本，并以其他计算机生产商的成本为代价，获取了非常可观的收入。2000年之后，该行业再次相对稳定，再次回到连续性变化状态。,2.3 外部环境的动态变化,环境不确定性这个世界以巨大的不确定性（uncertainty）为特征，在这里就意味着无法准确预测环境变

30、化的性质、范围、时间和方向。管理者们通常通过收集更多信息去尝试着对环境施加一些控制，意图降低他们所面临环境的不确定性。在建造波音777（第一架只有两个引擎的宽体远程喷气式飞机）时，波音公司的管理者们定期与FAA交换意见，以确定FAA能批准该机型进行远洋远程航行（在777之前，只有配备了四个引擎的飞机才能获得批准）。换句话说，通过与FAA交换意见，波音公司的管理者们降低了与这方面任务环境相关的不确定性。,2.3 外部环境的动态变化,环境不确定性除了收集信息，管理者们还试图通过提高他们对环境施加控制的能力来降低环境的不确定性。面对与行业技术未来发展走向相关的不确定性，业内企业通常是与正在开发在新技

31、术的小企业合伙或将其收购，以图对该项技术的发展施加一些控制。收购、兼并：思科具有收购正在开发有可能超越自己技术的小公司的悠久传统。如果该项技术随后证明确有改进，思科通常会首先吸纳。通过运用这样的收购，思科降低了与技术变革相关的不确定性。合作：20世纪90年代早期，DVD使用的技术存在着很大的不确定性，几家主要的消费类电子产品企业成立了一个被称为DVD论坛的行业协会，而不是通过开发不兼容的各种DVD技术进行相互竞争。通过DVD论坛，它们建立了一套通用标准。,2.4 内部环境,内部环境包括企业的组织（结构、文化、控制和激励）、员工（人力资本）和资源（有形资产和无形资产）。每一种要素既可以是一种优势

32、，使管理者们能够实现企业目标；也可以是一种劣势，让管理者们难以为实现目标而有效工作。资源学术文献中一个有名的研究思路称为资源基础观（resource-based review），认为企业的资源可以是持续竞争优势的一种来源。企业的资源（resources）是管理者们在改善企业绩效过程中必须使用的资产。可分成有形资源和无形资源。,2.4 内部环境,资源资源基础观认为，如果一种资源满足下列条件（见下图），它就能够构成一种独特优势。第一，企业必须拥有这项资源，否则资源所有者将会攫取其收益；第二，资源必须有价值，或者通过降低成本，或者通过产品差异化帮助企业提高价格和销量；改善企业相对于竞争对手的绩效；第

33、三，资源必须稀缺，竞争对手缺乏类似品质的资源；第四，资源必须不可模仿，竞争对手难以模仿或复制；第五，资源必须不可替代，竞争对手不能使用轻易获取的其他资源获得同样效果。,2.4 内部环境,2.4 内部环境,资源商标为何是可口可乐独特而又强大的资源？作为一种无形资源，商标是其拥有者可口可乐公司的专属财产；是一项有价值的资源，是因为它象征着可口可乐的品牌，以及对消费者暗含的意义。商标使可口可乐将自己的产品与其他公司的产品区分开来；是一种稀缺资源，是因为它是可口可乐独家享有的知识产权；不可模仿，是因为商标法禁止其他公司使用相似的商标。也可以认为商标是不可替代的，因为没有很好的可口可乐商标的替代品或许除

34、了百事可乐商标，那是百事可乐花了大价钱构建的。是不是所有的公司都有其独特的资源？请举例。,2.4 内部环境,资源企业的资源基础观提醒三件事：第一，当审视企业资产的优势和劣势时，应根据在此讨论的五个特征对企业有形资产及无形资产进行评估：所有权、价值、稀缺性、不可模仿性和不可替代性。这样的资源可以是独特优势的一种来源。第二，应清楚需要保护的这些资源，确保它们在将来继续成为优势来源。第三，如果管理者进行恰当的投资，随着时间的推移，他们能够创造出构成独特优势的资源。,课后作业,1.找出一个行业，行业内的企业所面临的任务环境较为恶劣，企业难以取得理想的利润。就任务环境如何恶劣进行阐述。2.找出一个行业，行业内的公司所面临的任务环境较为有利，公司赚取理想利润较为容易。就一般环境如何有利进行阐述。3.什么是美国软饮料行业的进入壁垒？对可口可乐和百事可乐这样的公司，这些进入壁垒意味着什么？,课后作业,4.管理实践。对于你已经选择跟踪的一家组织：描述企业面临的任务环境的性质。机遇是什么？威胁是什么？过去10年，任务环境是否受到一般环境的趋势影响？如果是，这些趋势是什么？它们如何改变事物？什么是企业面临的任务环境中的不确定性来源？企业的管理者采取什么战略去应对这种不确定性？组织的优势是什么？劣势是什么？,本章完,Thank You!,