管理学原理-011第50节.ppt
《管理学原理-011第50节.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《管理学原理-011第50节.ppt(158页珍藏版)》请在三一办公上搜索。
1、1,管理学原理,Principles of Management,2,第一讲 什么是管理?,管理的目标管理的基本手段管理的创新 管理者的角色,3,在某些人的监督下将人们 的努力组织起来,这种活动已存在了几千年。埃及的金字塔和中国的长城表明,几千年前,人类就能够完成规模浩大的、由成千上万人参加的大型工程。谁来吩咐每个人该干什么?谁来保证工地上有足够的石料让每个人都有活干?人们必须首先解决诸如此类的问题。,4,答案就是管理。不管当时人们怎么称呼管理,总得有人计划要做什么,得有人组织人们和材料去做这件事,得有人指挥人们去做,以及采取某些控制措施来保证每件事情按计划进行。,5,“经营意味着预测与通过签
2、订新契约,利用价格机制进行操作。管理则恰恰意味着仅仅对价格变化作出反应,并在其控制之下重新安排生产要素。”罗纳德.科斯,企业的性质,6,“确切地知道你要别人去干什么,并使他用最好的方法去干。”_泰罗,科学管理原理“管理即制定决策。”_西蒙,管理决策新科学 计划、组织、指挥、协调和控制_法约尔,工业管理与一般管理“管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动,以便收到个人单独活动所收不到的 效果而进行的各种活动。”_ 唐纳利,管理学基础职能、行为、模型,7,管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。,8,管理的特性,9,管理的目标,作为一项具体管理活动或管理工作,必须有
3、一个希望达成的具体目标。而组织内的管理活动如果不是多余的、无效的,那么它的终极目标就是组织的目标。,10,事实上,组织既定目标的实现是通过一系列资源配置活动的衔接逐步实现的,这种衔接可以是不同活动的先后顺序进行,也可以是不同活动并行直至最终协调成功。因此,组织既定目标一定是层层纵向分解或按照不同领域横向分解,这些分解后的小目标既是组织既定目标的规定,又是管理活动欲达成的具体目标。,11,管理过程中的不确定性,管理客体的不确定性管理过程中时空上的不确定性管理工具、手段的不确定性管理实施结果的不确定性,12,管理的基本手段,在管理过程中,诸如管理的客体、时空、工具或手段、结果等方面客观上存在的不确
4、定性是阻碍有效配置组织资源,达成组织既定目标与责任的障碍。为此,管理主体必须在管理过程中寻找一些特殊手段或行为来帮助降低这些不确定性,使实际的结果与预期的目标相一致。,13,计划、组织、指挥、协调、控制等就是这一类的行为及活动。,14,计划,计划是对未来的行动以及资源的供给与使用的筹划。计划的目的是使组织适应变化中的环境,并使组织占据更有利的地位。计划本身可能表现为一种具有内在层级的体系。计划是降低组织在资源配置过程中的不确定性的一种手段。,15,组织,将组织内各种资源按照配比及程序要求有序地进行安置。组织的目的在于降低预定成果或业绩获取的不确定性。,16,指挥,及时根据环境变化,指示组织成员
5、与资源实现与环境的互动。调动组织成员积极性。有效协调组织内的人际关系。督促组织内成员按照既定目标与计划完成其工作任务。,17,协调,协调是将资源按照规则和配比安排的一种活动,也是将专业化分工条件下各自的工作成果有序统一的活动。协调的目的在于降低由于分工所导致的不确定性。,18,控制,根据既定目标不断跟踪和修正所采取的行为,使之朝着既定目标方向并实现预想的成果或业绩。控制的目的在于减少工作及其结果与既定要求和目标间的不一致性。,19,讨论:,如果一个所谓的管理人员面对的仅仅是房间里的计算机或流水线上的机器人而没有任何下属,那么他/她还算得上是一个真正的管理者吗?为什么?一个便利店老板所从事的工作
6、和一家上市公司的总裁所从事的工作在性质上有差异吗?,20,管理的创新:两种观点,熊彼德:创新是生产手段的新组合新产品新生产方法新市场原材料的新来源组织的新形式,科斯:交易费用理论威廉姆森:资产专用性原则外部性内在化原则等级分解原则,21,管理创新是创造一种新的、更有效的资源整合范式,新的发展思路新的组织机构新的管理方式新的管理模式一项制度创新,22,讨论:,为什么创新对企业如此地重要?组织的管理当局应为其创新提供怎样的周边环境?,23,管理者的角色,20世纪60年代末,H.明茨伯格观察到,经理们经常陷入大量变化无常、短期的活动中,几乎完全没有时间静下心来思考真正的“管理”问题。事实上,有半数的
7、管理者的管理活动持续时间少于9分钟。在大量观察的基础上,明茨伯格提出了一个管理者们究竟是在做什么的纲要。,24,人际关系方面的角色,所有的管理者都要履行礼仪性或象征性的义务。名义首脑:象征性的首脑,履行法律性的、社会性的活动领导者:他/她必须负责激励和动员下属,负责人员配备、培训和交往的职责联络者:维护外部接触和联系网络,向人们提供有关信息,25,信息传递方面的角色,所有的管理者都要从外部的组织或机构接受和收集信息。监听者:寻求和获取各种特定信息,以便透彻地连接组织及环境传播者:将其从外部人员和下级那里获得的信息传播给组织中的其他成员发言人:向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息,2
8、6,决策制定方面的角色,企业家:寻求组织和环境中的机会,制定改进方案以发起变革,监督某些方案的策划混乱的驾驭者:当组织面临重大的、意外的动乱时,负责采取补救措施资源分配者:负责分配组织的各种资源事实上是批准所有重要的组织决策谈判者:在主要的谈判中作为组织的代表,27,管理者角色的变动,现实生活中,由于组织类型、在组织中所处层次等因素的影响,管理者扮演这十种角色的侧重点是不同的。,28,讨论:,能否认为,明茨伯格观察的结果会使我们在前面所提到的有关管理手段失效呢?处于不同管理层次上的管理者所承担的角色总是相同的吗?一个大城市的市长和一家大公司的总裁的工作在哪些方面是相似的?在哪些方面又是不同的?
9、一个F.卢桑斯曾提过的问题:在组织中提升的最快的管理者,与在组织中成绩最佳的管理者从事的是同样的活动吗?你的看法呢?,29,第二讲 管理的基本问题,资源与资源配置管理的人性假设管理模式的选择,30,资源,组织资源的有限性对组织目标的确定有很大的影响:组织目标的确定必须以组织的有限资源为考虑的出发点,以组织可调动的资源为限。所谓组织的有限资源是指组织拥有的所有资源是有限的,而组织可调动的资源是指组织在实现既定目标过程中可支用的所有资源。两者间并不一定是等同关系。显然,成功的组织不仅应当将自己有限的资源运用好,还要广泛调动社会资源以更好地实现自己的目标。,31,组织资源的有限性导致了实现组织目标的
10、具体管理活动存在一定的机会成本。因此,组织应该充分有效地利用这些资源,使之发挥最大的效用。在既定的资源条件下,力争组织目标的更好地实现在既定组织目标条件下,尽可能少地占用有限资源,32,资源配置,资源配置是指对组织有限的人力、金融、物质、信息、关系等资源,根据组织目标和产出物的要求,在量、质等方面进行配比,并使之在产出过程中始终保持相应的比例。有达到与产出物结构需求一致的资源配置结构安排并对资源的市场价格变化及时作出反应,33,管理中的人性假定,在管理中,对人性的不同假定,形成了不同的管理出发点、管理方式和管理手段,形成了不同的组织资源配置模式。,34,受雇人,一般人有一种不喜欢工作的本性,只
11、要可能,他就会逃避工作一般人宁愿受指挥,希望逃避责任,较少有野心,对安全的需要高于一切由于人类不喜欢工作的本性,对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥,以惩罚相威胁,使他们为实现组织目标而付出适当的努力。麦克雷戈,企业的人事方面,35,经济人,企业家的目的在于获取最大的利润,而工人的目的在于获取最大的工资收入。加入在能够判定工人工作效率比往常提高多少的前提下,给予工人一定量的工资激励,会引导工人努力工作,服从指挥,接受管理。结果是工人得到实惠即工资增加,而企业主则增加了收入,也方便了管理。泰罗,科学管理原理,36,社会人,管理人员要有处理人际关系的技能。让员工参与决策上下沟通提案制度面谈制度梅
12、奥,工业文明中的人,37,管理人,企业的成功取决于全体员工一致的决策和一致的努力,企业员工都具有管理者和被管理者的双重身份,工作的不同只是决策分工的不同。通过适当授权使每个员工在其自主空间内发挥其聪明才智和创造潜能,而这将更有利于企业资源的整合。人的成就感是人自我发展的动力。企业不仅仅是使用人的场所,还应该是发展、培养和造就人的场所。西蒙,管理行为,38,自我实现的人,企业通过设计全新的组织体系,创设新的运营机制,给予员工良好的工作环境,并允许其在工作中获得成就,发挥潜力,实现其价值。合适地对员工进行授权,并明确其责任。而合适的授权又取决于:工作岗位:岗位层次、工作的复杂性及程序化程度决策范围
13、决策频度,39,讨论:,你是怎样看待管理过程中的人性假设问题的?你认为它重要吗?为什么?你认为在你周围的人是怎样的人?你将怎样和他们打交道,如果你是一个管理者的话?,40,环境变动与管理模式选择,同样,组织所面临的外部环境存在着一定的不确定性,即经济、社会环境的不确定性。管理系统必须在满足外部环境变化的要求和维持内部稳定的要求间寻求平衡。同时,由于外部环境因素是一个复杂的综合体,难以迅速地加以分辨,因此,管理系统必须相应地进行适应和变革。,41,42,阶段 面临的问题 管理重组主题 运行目标,投入阶段 方向 明确未来发展方向及性质 增长的能力扩张阶段 执行与实施 有效的流程和系统 投资回报成熟
14、阶段 敏感性 有能力吸引并留住客户 产品/市场定位防护性阶段 领导 为创新创造机会 创新复杂阶段 再创 挑战既定假设 多样化,企业生命周期与管理模式重组,43,讨论:,管理模式随着环境或组织的生命周期的变动而变动,是否意味着管理不存在一定的规律?,44,第三讲 管理理论的发展,科学管理一般行政管理行为管理管理科学的发展与变化中的管理实践,45,科学管理,F.W.泰罗与“泰罗制”时间与动作研究任务管理作业人员与管理者的分工协调,46,对工人工作的各个组成部分进行科学的分析,以科学的操作方法代替陈旧的操作方法科学地挑选工人,对工人进行培训教育以提高工人的技能,强化工人的进取心摒弃只顾自己的思想,促
15、进工人之间的相互协作,根据科学的方法共同努力完成规定的工作任务管理人员和工人都必须对各自的工作负责,47,加尔布雷斯夫妇与基本动作元素甘特与甘特图,48,一般行政管理,H.法约尔管理实践被视为是一种有别于会计、财务、生产、分销、安全等其他职能的一种组织功能。管理作为一种普遍的职能活动,由计划、组织、指挥、协调和控制等环节构成。M.韦伯“理想的官僚行政组织”,49,法约尔的14条管理原则,工作分工职权纪律统一指挥统一领导个人利益服从整体利益报酬,集中等级链秩序公平人员的稳定首创精神团结精神,50,“理想的官僚行政组织”,劳动分工职权等级正式的选拔正式的规则和制度非人格性职业定向,51,行为管理,
16、G.梅奥与霍桑工厂实验照明实验继电器装配实验面谈计划,52,人是“社会人”,是复杂的社会关系的成员工作效率取决于员工的积极性组织中存在着“非正式组织”物质刺激不是唯一的激励手段管理人员必须对人际关系给予相当的关注,53,罗.欧文,理想国明斯伯格,心理学与工业效率巴纳德,经理的职能卡内基,怎么赢得朋友和影响人们,马斯洛的“需要层次理论”麦克雷戈的“X-Y理论”赫兹伯格的“双因素理论”布莱克、穆顿的“管理方格图理论”,54,管理科学的发展,以决策为主要的着眼点,认为管理就是决策以经济效果标准作为评价管理行为的依据依靠数学模型对管理行为的可行性进行定量评价,55,常见的管理模型,决策理论模型盈亏平衡
17、点模型库存模型资源配置模型网络模型排队模型模拟模型,56,管理方法的一体化趋势,过程方法孔茨的“管理理论的丛林”系统方法巴纳德的“开放系统”权变方法组织规模、任务技术的例常性、环境的布确定性、个人差异,57,变化中的管理实践,全球化员工的多样化商业道德创新和变革全面质量管理授权的普遍化,58,讨论:,劳动分工有什么好处?其前提是什么?科学管理与当今的管理实践由什么关系?比较法约尔的管理原则与泰勒的管理原则异同。授权对组织有什么好处?“权变让我们从一套明确的原则回到模糊的指导方针上去了。”你同意这种说法吗?知道戴明和他的“戴明环”的故事吗?,59,第四讲 管理的约束力量,组织文化环境社会责任/管
18、理道德,60,组织文化,在每个组织中,都存在着一定的随时间演变的价值观、信条以及实践的体系和模式。这些共有的价值观在很大程度上决定了员工的看法及其对周边世界的反应。在遇到问题时,组织文化通过提供“正确的”途径来约束员工行为,并对问题进行概念化、定义、分析和解决。,61,组织文化的特征,成员的同一性团体的重要性对人的关注程度各单位的一体化程度控制程度,风险承受度报酬标准对冲突的宽容度手段-结果的倾向性系统的开放性,62,组织文化是怎样影响管理决策的?,计划:计划应包含的风险度、计划由个人还是群体制定组织:员工应有多大的自主权、任务由个人还是小组完成、部门经理间的联系程度领导:关心员工满意度的程度
19、、领导方式的选择、分歧是否应当消除控制:是否允许员工自我控制、绩效评价中强调哪些标准、预算超支会产生怎样的反响,63,组织的具体环境,对于大多数组织而言,造成布确定性的、与其组织目标实现直接相关的环境因素包括:供应商顾客竞争者政府压力集团,64,组织的一般环境,一般环境因素包含着那些对组织存在着潜在影响,但其相关关系尚不清楚的力量,主要有:经济条件政治条件社会条件技术条件,65,社会责任,古典观弗里德曼的观点社会经济观,讨论:企业应承担怎样的社会责任?企业的社会责任仅仅是利润最大化吗?,66,管理道德,功利观权利观公正观,67,检验企业决策道德的12个问题,你准确地确定问题了吗?如果你站在对方
20、的立场上,你将如何确定问题?这种情况首次发生时会是怎样?在制定决策时,你的意图是什么?这一意图和可能的结果相比如何?你的决策或行动可能伤害谁?,在决策前,你能和受影响的当事人讨论问题吗?你能自信你的观点在长时间内将和现在一样有效吗?你的决策可以问心无愧地向外界告知吗?如果你的行动为人所了解的话,那么它的影响如何?如果被误解了,又该如何?在什么情况下,你将允许发生意外?,68,讨论:,班级也有文化。描述你所在班级的文化。它约束了你的老师吗?考虑一下,如果组织文化中存在着一定的不合理因素,应如何进行相应的调整?描述一家校园内的食堂的具体环境及其对食堂经营者的制约作用。供应商是怎样约束管理者斟酌决定
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 管理学 原理 011 50
链接地址:https://www.31ppt.com/p-6012337.html