管理学-计划最终版.ppt

《管理学-计划最终版.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学-计划最终版.ppt（71页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、第三章 计划职能,第三小组：郑双双、蔡阳威、杨璐,Image information in product Image:CD:Banking and Finance_ PhotoDisk,Business Now(imageState)Note to customers:This image has been licensed to be used within this PowerPoint template only.You may not extract the image for any other use.,凡事预则立，不预则废。礼记中庸,拙劣的管理者设法解决昨天的问题，优秀的管理者

2、解决今天的问题，而真正杰出的管理者则关注明天的问题。管理与组织行为经典文选,一、计划工作的概述,二、计划工作的程序,三、计划工作的方法,主要内容,计划工作（planning）是一种预测未来，设立目标，决定政策，选择方案的连续程序，以期能够经济地使用现有的资源，有效的把握未来的发展，获得最大的组织成效。（狭义和广义）,1、计划工作定义、内容,一、计划工作的概述,4,狭义,制定计划,狭义的计划工作是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。,一、计划工作的概述,广义的计划工作是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的过程。,广义概念,制定计划,执行计划,检查计划,理解计划工作的含义应把

3、握四点：计划是预先制定的行动方案 计划是一个连续的行为过程 计划是控制的基础和前提 计划需要修正和调整,2、计划工作的内容,一、计划工作的概述,3、计划工作的特点,目标性,普遍性,首要性,经济性,计划工作,计划的普遍性-组织内的各层次(高-中-基)-组织内的各领域(产-销-研),计划要讲究经济效益-制定计划实施考虑计划效率-计划效率=目标产出/执行投入,计划工作为目标服务-目标逐渐清晰-使组织行动集中于目标,计划工作的首要性-计划职能是管理职能的首要只能,一、计划工作的概述,4、为什么要做计划,一、计划工作的概述,计划是管理者指挥的依据计划是降低风险，掌握主动的手段计划是减少浪费，提高效益的方

4、法计划使得组织中所有部门的雇员了解如何使他们系统适应总体环境计划是管理者进行控制的标准,更为重要的是：计划是有效进行其他管理活动的必要工具,一、计划工作的概述,指令性计划指导性计划,5、计划类型,一、计划工作的概述,5.1、按计划的时间界限划分,5.2、按计划制定者的层次划分,一、计划工作的概述,5.3、按计划对象划分,综合计划：关联到整个组织或组织中的许多方面的具有多个目标和多方面内容的计划。如，企业年度预算计划。局部计划：制定范围的计划。包括各种职能部门制定的计划，如技术改造计划；还包括执行计划的部门划分的部门计划。是综合计划的子计划。项目计划：针对组织的特点课题做出决策的计划。如某产品的

5、开发计划。,一、计划工作的概述,如：企业的预算年度计划一般成之为综合计划。,综合计划,市场开发计划,销售计划,生产计划,劳资计划,物资供应计划,一、计划工作的概述,5.4、按计划的范围划分政策（policy）：是组织为达到目标而制定的一种限制活动范围的计划。规定组织成员行动的方向和界限，往往由最高管理层确定，是管理者决策的指导原则。程序（procedure）：根据时间顺序而确定的一系列相互关联的活动，是处理未来活动的准确方式的步骤或时间顺序，涉及方法、时间、承担人员及资金、工具。方法（method）：是完成程序中某一阶段工作的手段，多限于某一个局部工作，面向作业层，与其效率直接关系。,一、计划

6、工作的概述,5.5、按计划执行者的约束力划分指令性计划：由上级主管部门下达的具有行政约束力的计划。一经下达，必须遵照执行指导性计划：由上级主管部门下达的具有参考作用的计划。下达之后，不一定完全遵照，可考虑实际情况,补：计划与决策的区别、联系,它们是相互区别的，这是因为：它们需要解决的问题不同，决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。我们是从“管理的首要工作”这个意义上来把握决策的内涵的。计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。,计划与决策又是相互联系的，这是因为；1、决策是计划的前提，计划是决策的逻辑

7、延续决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。2、在实际工作中，决策与计划是相互渗透决策制定过程中，不论是对内部能力优势或劣势的分析，还是在方案选择时关于各方案执行效果或要求的评价，实际上都已经开始孕育着决策的实施计划。反过来，计划的编制过程，既是决策的组织落实过程，也是决策的更为详细的检查和修订的过程。,选定目标,编制预算,确定计划前提,发掘可行方案,评估方案,选定方案,制定派生计划,计划编制是管理者为组织辨别和选择目标及行动路线的过程.,二、计划工作的程序,二、计划工作的程序,计划工作应该遵循的原理1.限定因素原理：限定因素是指妨碍组织目标实现的因素

8、。限定因素原理其含义是主管人员在制定计划时，必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素，有针对性的采取得力措施。2.许诺原理：关于合理的计划期限的确定问题体现在许诺原理上。许诺原理是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性就越小。所以需要把握度3.灵活性原理：灵活性原理是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。（留有余地、弹性）4.改变航道原理：计划制定后，在执行计划过程中，必要时根据实际情况作必要的检查和修订。说明执行计划要有应变能力,举例：某轿车厂某年的计划编制。首先确定目标：销售轿车15万辆，实现盈利3

9、.0亿元；确定计划前提：环境分析：生产能力、库存状况、销售能力、市场竞争状况、原材料供应渠道、资金周转；预测未来：销量、产品及原材料价格走势，国家政策（如燃油税）对市场的影响；发掘可行方案：扩能还是委外、是否要拓展销售渠道（如海外市场）；评估方案：扩能的成本、收益，委外的成本、收益选定方案：生产轿车14.8万辆、销售15万辆;制定派生计划：原材料采购、外购外协配件、资金筹措、人员招聘及培训、设备维修、新产品开发、广告计划；制定预算：销售收入、成本计划、销售费用计划、工资支出计划；,二、计划工作的程序,1、选定目标,注意目标的内容和顺序分清轻重缓急（资源约束；组织导向）选择适当的目标时间合理跨度

10、原则，合理许诺原则（150？15万）目标要有明确的科学指标和价值尽可能量化目标能反映事物本质绝对指标和相对指标；数量指标和质量指标,二、计划工作的程序,2、确定计划前提环境,计划前提 认清未来计划实施的环境,二、计划工作的程序,需要关注的环境要素：外部环境：一般环境（经济、政治、技术、社会等）行业环境（五力模型）内部环境：资源（人、财、物、技术等）和能力有些环境要素是可控的，有些是不可控的有些是可以预测的，有些是无法预测的（自然灾害）有些虽然不可控，但可以预测（季节更替）,（一）外部环境分析之一一般环境：,1.哪些因素正在影响组织？2.在当前，哪个因素的影响最重要？未来几年呢？,二、计划工作的

11、程序,24,（一）外部环境分析之三行业分析（五力模型）,行业内竞争者的竞争能力,新进入的威胁,供方侃价能力,买方侃价能力,替代品的威胁,五种竞争力量共同决定产业竞争的强度和获利能力，而产业中竞争力量的综合强度决定着资本流入的程度，并最终决定企业保持高收益的能力。,二、计划工作的程序,（二）内部实力分析,计划工作的程序,人力资源物力资源财力资源技术资源信息资源,指企业有效地利用资源的能力,企业独有的，能为顾客带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有竞争优势的能力内在能力,士兵,军队,特种兵,企业文化是企业在运行过程中形成的，并为全体成员普遍接受和共同奉行的价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行

12、为方式、物质表现的总称称,军规、奖惩制度、信仰,（三）匹配分析（SWOT分析）,机会(Opportunities),优势(Strengths),威胁(Threats),劣势(Weaknesses),支持型,问题型,限制型,脆弱型,外部环境分析,内部环境分析,SWOT分析模型,二、计划工作的程序,公司级战略为使长期利润最大化开发的行动计划,商业级战略用以抓住机遇减小威胁的行动计划,功能级战略增加部门创造价值的能力的行动计划,SWOT 分析辨明组织内部的优势与劣势以及组织外部环境中的机遇与威胁,（三）匹配分析,二、计划工作的程序,二、计划工作的程序,3、确定计划前提预测,经济形势预测政府公报、市场

13、信息等政府政策预测税收、价格、信贷、能源、技术等如政府家电、汽车补贴；车船税；物业税等销售预测推测法、统计抽样（意愿行为？）、时序分析资源预测资源的需求和供给（人、财、物、信息、能源等）,第四章 计划职能,29,2023/9/14,任何事物只有一种可行的方案是极少的，完成某一项任务总有许多方法，即每一项行动均有异途存在，这叫做异途原理。有些异途是潜藏着的，只有发掘了各种可行的方案，才能从中抉择出最佳方案。,4、发掘可行方案,提出方案的准则：目标准则：保证目标的实现；现状准则：保证可行性；约束准则：提出方案的边界。,二、计划工作的程序,扩产、委外、海外市场等等,5、发掘可行方案,二、计划工作的程

14、序,头脑风暴法,6、评估方案,评价原则必须对每一个方案的优缺点进行分析比较要特别注意发现每一个方案的制约因素或隐患将方案的预测结果和原有目标进行比较，既关注可量化的因素，也要关注无形且难以量化的因素要用总体的效益观点来衡量方案,二、计划工作的程序,扩产：购买资源的成本、效益委外：交易成本、质量保证拓宽海外市场：进入成本、国际因素等,7、选定方案,二、计划工作的程序,方案选择往往要综合运用以上三种方法,经验,实验,研究分析,经验在抉择时起重要作用历史经验个人经验与众人经验（集思广益）行业内其他相似企业经验,实验和试点白鼠实验政策试点,借助数学模型分析定量化因素考虑模型精度,8、制定派生计划,二、

15、计划工作的程序,投资计划 培训计划 生产计划 销售计划 采购计划 成本计划 全面性、协调性、一致性、稳定性、灵活性由于目标的多方面性，应保证各部门、各环节都有自己的计划协调各部分之间、上下级之间的活动，与总计划保持一致，便于贯彻实施不能朝令夕改 但要随条件变化而变化,9、制定预算,二、计划工作的程序,项目预算 工资预算 采购预算 销售预算等等 规范、量力而行、权责明晰使用规范格式，坚持有多少钱办多少事的原则责、权、利相协调(出事好找人),三、计划工作的方法,PDCA计划循环法（戴明循环管理法）滚动计划法网络计划技术法甘特图法,（一）PDCA计划循环法（戴明循环管理法）,1、含义：是指任何一项工

16、作均要先有个计划（plan），然后按照计划的规定去执行（do）、检查（check）和总结（action）这个过程周而复始，不断循环前进，并进一步地提高水平。,2、工作程序：4个阶段8个步骤7种工具,5W1H,3、特点,大循环套中循环，中循环套小循环，环环相扣，形成一个有机体。每个循环都含有4个阶段。循环是螺旋式上升和发展的。,再改进,改 进,（二）滚动计划法,1、含义：是一种定期修订未来计划的方法。是在原计划的基础上，每经过一段固定时期（称为滚动期），便根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来。该方法主要应用于长期计划的制定和调整

17、。其具体做法是用“近细远粗”的办法制定计划。,滚动计划法图示,根据环境变化修订计划,2、特点,1、计划分为若干个执行期，其中近期行动计划编制得详细具体，而远期计划则相对粗略。、计划执行一定时期，就根据执行情况和环境变化对以后各期计划内容进行修改、调整。,3、评价,优点：推迟了对远期计划的决策，增加了计划的准确性，提高了计划工作的质量；同时这种计划方法使长、中、短期计划能够相互衔接，即保证了长期计划的指导作用，使得各期计划能够基本保持一致；也保证了计划应具有的基本弹性，特别是在环境剧烈变化的今天，有助于提高组织有应变能力。缺点：在于加大了计划的工作量。,案例滚动计划让S公司插上成功的翅膀,每逢岁

18、末年初，各企业的领导者都会暂时放下手中的其他工作，与自己的核心团队一同踏踏实实地坐下来，专门花些时间制定来年的工作计划，以求为下一年插上希望和成功的翅膀，让企业各项事业在当年业绩的基础上更上一层楼。但外部环境千变万化，内部条件变数难料，怎样高明的计划才能让企业来年12个月的漫长计划科学合理、高校务实，所有的工作都能按部就班、一帆风顺呢?S公司是中国东部地区一家知名企业，原有的计划管理水平低下，粗放管理特征显著，计划管理与公司实际运营情况长期脱节。为实现企业计划制定与计划执行的良性互动，在管理咨询公司顾问的参与下，S公司逐步开始推行全面滚动计划管理。,首先，S公司以全面协同量化指标为基础，将各年

19、度分解为4个独立的、相对完整的季度计划，并将其与年度紧密衔接。在企业计划偏离和调整工作中，S公司充分运用了动态管理的方法。所谓动态管理，就是S公司年度计划执行过程中要对计划本身进行3次定期调整:第一季度的计划执行完毕后，就立即对该季度的计划执行情况与原计划进行比较分析，同时研究、判断企业内外环境的变化情况。根据统一得出的结论对后3个季度计划和全年计划进行相应调整;第二季度的计划执行完毕后，使用同样的方法对后两个季度的计划和全年计划执行相应调整;第三季度的计划执行完毕后，仍然采取同样方法对最后一个季度的计划和全年计划进行调整。,S公司各季度计划的制定是根据近细远粗、依次滚动的原则。其次，S公司以

20、全面协同量化指标为基础建立了三年期的跨年度计划管理模式，并将其与年度计划紧密对接。跨年度计划的执行和季度滚动计划的思路一致。S公司每年都要对计划本身进行一次定期调整第一年度的计划执行完毕后，就立即对该年度的计划执行情况与原计划进行比较分析。同时研究、判断企业内外环境的变化情况，根据统一得出的结论对后三年的计划和整个跨年度计划进行相应调整;当第二年的计划执行完毕后，使用同样的方法对后三年的计划和整个跨年度计划进行相应调整，依次类推。S公司立足于企业长期、稳定、健康地发展，将季度计划-年度计划-跨年度计划环环相扣，前后呼应，形成了独具特色的企业计划管理体系，极大地促进了企业计划制定和计划执行相辅相

21、成的功效，明显提升了企业计划管理、分析预测和管理咨询的水平，为企业整体效益的提高奠定了坚实的基础。,（三）网络计划技术法,1、含义：是利用网络理论，制订计划，并对计划进行评审的技术方法，最适用于复杂工作项目的管理。,又称为关键路线法、统筹法计划评审术,首先应用网络图的形式来表达一项计划中各项工作(任务、活动、工序等)的先后顺序和相互关系；其次,通过计算找出计划中关键工序和关键路线；然后通过不断改善网络图选择最优方案,并在计划执行过程中进行有效的控制监督,保证取得最佳的经济效益。网络计划技术主要包括绘制网络图、计算时间参数、进行时间资源优化等三个部分。,2、基本原理,1、活动一项作业或一道工序称

22、为活动，用箭线表示。活动要花费时间占用资源。虚活动（作业）：只表示作业之间相互依存、相互制约、相互衔接的关系，但不需人力、物力和时间的虚设的活动。2、事项也称节点，表示某项活动的开始或结束，用圆圈 表示。事项既不占用时间也不消耗资源。3、线路由活动和事项组成，顺着箭头方向从始点通向终点的一条通道。,、网络图的构成要素,例1：某园艺师根据要求建一个温室，这一项目包括三个活动：A.整理地面，需要3天；B.搭建框架，需要2天；C.安装玻璃，需要一天。画该项目的网络图。,1,2,3,4,A,B,C,3,2,1,1、不允许有循环线路2、相邻两节点只能有一条箭线3、箭线首尾必须有节点,1,2,1,2,3,

23、1,2,3,1,2,4,3,误,正,误,正,误,正,、网络图绘制规则,A,B,A,B,4、编号顺序不能颠倒,、网络图必须只有一个网络始点和一个终点,2,3,5,4,3,1,4,5,3,2,1,错,对,5、常用的网络计划技术,1关键路径法(Critical Path Method,CPM)2紧前关系绘图法(PrecedenceDiagramming Method,PDM)3计划审评技术(Program Evaluation and ReviewTechnique,PERT)4图表评审技术(Graphical Evaluation and Review Technique,GERT),我国网络计划

24、技术主要在二十世纪八十年代，当时针对网络计划技术的专著就有多部，如1981年出版周慧兴的网络计划技术，1982年出版的朱瑶翠的企业管理中的网络计划技术，1987年林知炎的网络计划技术。九十年代后研究者偏少，主要在企业管理专著中有专门章节介绍计划技术。二十一世纪随着计算机技术迅速发展，网络技术技术研究得到一定程度重视，但研究力度和领域仍然偏少，在数学理论、建模等方面会有更大发展空间。,6、发展历程,7、文献对网络计划方法应用与发展的几点看法,目前,在网络计划应用中存在如下问题：1、对其精确性和实现可能性的认识存在误区2、其发展与计算机技术的发展脱节3、对单、双代号网络的认识片面4、应用的目的和水

25、平制约了软件的研制和开发5、将其误认为是进度控制的全部手段网络计划的应用和发展趋势:必须与先进的工程管理思想和技术相结合;必须与计算机技术的发展相适应;概率分析方法将成为工程项目决策的重要手段;单双号网络技术的融合是必然趋势。,是一种进度计划，是用来反映工作进度日程的计划。甘特图是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动及其进度。二十世纪初由亨利甘特开发的。甘特图这种方法虽然简单但却是一种重要的作业计划与管理工具。直观地表明任务在何时进行，以及实际进展与计划要求的对比，它使管理者很容易搞清楚一项任务还剩下那些工作要做，工作是提前还是拖后了。,(四)甘特图法,甘特图包含以下三个含义：1、以

26、图形或表格的形式显示活动；2、现在是一种通用的显示进度的方法；3、构造时应包括实际日历天和持续时间，并且不要将周末和节假日算在进度之内。甘特图具有简单、醒目和便于编制等特点，在企业管理工作中被广泛应用。甘特图按反映的内容不同，可分为计划图表、负荷图表、机器闲置图表、人员闲置图表和进度表等五种形式。,1、含义,1.项目管理：在现代的项目管理里，被广泛的应用。它可以让你预测时间、成本、数量及质量上的结果并回到开始。2.它也能帮助你考虑人力、资源、日期、项目中重复的要素和关键的部分，你还能把10张各方面的甘特图集成为一张总图。以甘特图的方式，可以直观的看到任务的进展情况，资源的利用率等等。3.其它领

27、域：如今甘特图不单单被应用到生产管理领域，随着生产管理的发展、项目管理的扩展，它被应用到了各个领域，如：建筑、IT软件、汽车。,2、应用范围,优点图形化概要，通用技术，易于理解；中小型项目一般不超过30项活动；有专业软件支持，无须担心复杂计算和分析。局限甘特图事实上仅仅部分地反映了项目管理的三重约束（时间、成本和范围），因为它主要关注进程管理（时间）软件的不足。尽管能够通过项目管理软件描绘出项目活动的内在关系，但是如果关系过多，纷繁芜杂的线图必将增加甘特图的阅读难度。,3、图形优劣,1 GanttView for WinForms2 FineReport3 Microsoft OfficePr

28、oject4VARCHART XGantt5GanttProject,4、制作工具,活动,土建,卫生装置,电器装置,通讯装置,1,3 4,2,月 份,报告期,报告期已完工作量,剩余工作量,5、甘特图,甘特图往往用于项目管理或者某项工作（任务），很少有人将它引用到人力资源管理中。甘特图的创新（一）参量的扩展甘特图中往往用纵轴表示项目（工作），为满足不同的管理需要，可以将甘特图纵轴的参量用职位、岗位或者具体人员来表示。（二）线段的表示传统的甘特图是用相同的线段表示工作进程，并不能反映出每项工作的重要程度，通过用粗细不同的线段可以有效地表明某项工作在不同时间的重要性。,6、创新“甘特图”在人力资源管

29、理中的运用,（三）间断线的表示甘特图中一般用线段表示，且往往都是连续的线段，这只能表明该项工作在一段时间内是连续进行的。但实践中的每项工作会有间断进行的情况，所以可以在甘特图中用间断的短线表示工作开展的计划。短线可以只是一点，间断的距离可以有长有短，这样可以有效地表示出工作持续时间及间隔时间。（四）箭头线的表示一项工作中可能会涉及不同的人、不同的部门，只有通过箭头线的衔接，才能充分形象的表现出不同人、不同部门、不同任务之间的逻辑关系。,（五）特殊标记的使用每项工作的完成可能对整个项目具有不同的意义。在甘特图中，具有里程碑意义的工作完成后采用不同的特殊标记，可以清晰地表示出该项工作在整个宏观项目中的重要程度。（六）甘特图的跟踪一般情况下，甘特图多为计划所用。管理行为中，总要通过跟踪方式对计划进行有效控制。若重新做出甘特图的跟踪图，比较起来不直观，若在原甘特图中进行跟踪，即简便又直观，可增强对比度。,例如，在一个公司里，有甲、乙、丙三人工作，各自承担不同的岗位和工作职责。三人各自的工作进程、持续时间、工作之间的相互关系和工作的逻辑顺序可能表现为下图。,