管理决策过程论.ppt

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1、第二章管理决策过程论,周伟 副教授,2 管理决策过程论,教学目的通过本章内容的学习，使学生了解管理决策的常用方法；理解管理研究问题确定的准则和管理研究问题选择的矩阵表示；掌握管理决策的基本过程和管理研究问题的确定过程。教学重点管理决策过程、管理研究问题的确定准则和确定过程、管理研究问题选择的矩阵表示。教学难点管理研究问题的确定准则和确定过程。,课堂导入,管理决策研究需要回答：什么问题是管理决策问题？作出什么决策？如何做出决策？以及决策做得如何？管理决策理论的奠基人西蒙将上述问题归结于：情报活动、设计活动、抉择活动和评审活动之中。,第2章 管理决策过程论,决策需要回答：作出什么决策？如何作出决策

2、？决策作得如何？管理决策理论的奠基人西蒙()情报活动、设计活动、抉择活动、评审活动。,2.1 管理决策的基本过程2.2 潜在问题的分析与防范2.3 管理研究问题确定的准则2.4 管理研究问题选择的矩阵表示2.5 管理研究问题的确定过程,第2章 管理决策过程论,2.1 管理决策的基本过程,按照西蒙的理论，管理决策概括为如下的四项活动六个步骤，每个步骤都可能向前一个或前几个步骤反馈的循环过程。,2.1 管理决策的基本过程,2.1.1 情报活动2.1.2 设计活动2.1.3 抉择活动2.1.4 评审活动2.1.5 管理决策是个连续反馈循环过程,2.1.1 情报活动,情报活动主要解决“作什么”的问题，

3、是审时度势、选择决策主题和时机的阶段。这要求决策者发现问题，抓住机遇，避免和克服危机(HMintzberg)。危机指由某种突然事件触发的需紧急处理的情况。问题是指在受到一连串的事件激发以后，许多原来模糊的信息构成某种明朗的矛盾状况。机遇由某种思想或某一事件(非危机)所激发。,2.1.1 情报活动,1管理决策问题识别2管理决策问题定义,2.1.1 情报活动,1管理决策问题识别管理问题的识别就是要透过管理问题的表面现象，分析其主要特性。管理问题的识别需将问题的目的、性质、根据和条件结合考虑，即将需要性、价值性、时效性和允许性结合考虑，就是从管理决策的可能性、可行性和可接受性三个方面去辩识选择。,2

4、.1.1 情报活动,1管理决策问题识别一是要弄清问题的性质、范围、程度以及它的价值和影响。二是要找出问题产生的原因，分析其主观原因和客观原因，主要因素与次要因素，直接原因与间接原因等。,2.1.1 情报活动,2管理决策问题定义 通过大量的研究认为，应把管理决策问题定义置于问题求解的全过程来考虑，管理决策问题定义的规定结构是由问题的确认阶段、扩展阶段和探求阶段及其反馈而构成的循环结构。,2.1.1 情报活动,案例 等电梯问题,图2-2 管理决策问题定义的规定结构,2.1 管理决策的基本过程,2.1.1 情报活动2.1.2 设计活动2.1.3 抉择活动2.1.4 评审活动2.1.5 管理决策是个连

5、续反馈循环过程,2.1.2 设计活动,设计活动是寻求多种途径解决问题的过程，在此过程中，决策者或他的咨询人员发掘、构想和分析多种可行的相互替代的活动方案。“如果你感到似乎只有一条路可走，那很可能这条路就是不该走的”,2.1.2 设计活动,设计活动是寻求多种途径解决问题的过程，在此过程中，决策者或他的咨询人员发掘、构想和分析多种可行的相互替代的活动方案。替代方案探求的过程意味着放弃现行行动方案而改用新的可行方案。首先发掘组（般35个）替代方案，然后加以评价，如其中尚未找到满意的解决方案，则再探求下一组方案，依此逐次探求。,2.1.2 设计活动,(1)必须制定多种可供选择的方案，方案之间具有原则区

6、别，便于权衡比较；(2)每一种方案以确切的定量数据反映其成果；(3)要说明各种方案的特点、弱点及实践条件；(4)各种方案的表达方式必须做到条理化和直观化。,2.1.2 设计活动,制定方案的步骤 第一步是设想阶级 要求有创新精神和丰富的想象力。这些都取决于参谋人员的知识、能力、智慧和胆识。既要实事求是，又不能因循守旧。思想要敏锐、有洞察力并富于远见。第二步是精心设计 这一步却更要冷静思索、反复计算、严密论证和细致推敲，即经得起怀疑者和反对者的挑剔。这一步，主要搞好两项工作：一是确定方案的细节；二是估计方案的结果。既要有好的主意，又要有好的结果。,2.1 管理决策的基本过程,2.1.1 情报活动2

7、.1.2 设计活动2.1.3 抉择活动2.1.4 评审活动2.1.5 管理决策是个连续反馈循环过程,2.1.3 抉择活动,抉择活动是预估、评价和选择的过程，在预估多种解决方案的后果并作出结论性的评价判断后，选择一种行动方案。“没有选择就没有决策”选择什么样的方案为好?什么为差?这是个复杂的问题，并不是弄清各种替代方案的后果以后就能马上作出回答的。,2.1.3 抉择活动,方案后果的多样性和后果评价准则的多样性，很难找到一个对所有准则来说都是满意的方案。评价准则因人而异，未来后果往往是风险事件。抉择最终取决于决策者的习惯、传统、经验和信念等。,2.1.3 抉择活动,备选方案评估。要尽可能采用现代科

8、学的评估方法和决策技术，如“可行性分析”、“决策树”、“矩阵决策”、“模糊决策”等技术，对预选方案进行综合评价。主要内容是，通过定性、定量、定时的分析，评估各预选方案的近期、中期、远期效能价值，分析方案的后果及其影响。,2.1.3 抉择活动,选择满意方案是决策的关键一环，也是领导的至关重要的职能。在此用得上“一着不慎，满盘皆输”这句警句。做好方案优选，需要满足两个条件：一、合理的选择标准二、科学的选择方法,2.1.3 抉择活动,1关于选择方案的标准什么样的方案是最佳方案?其标准是什么?这就需要建立价值标准；达到什么程度才符合要求，是最优呢，还是满意就行?这又提出一个“满意标准”问题；如果一个方

9、案执行起来会出现几种不同的可能结果，这时应按什么标准去选择?这就产生了不确定情况下的选择标准问题。,2.1.3 抉择活动,(1)价值标准这是选择方案的基本判据。其内容有确定各项价值指标，分清主次，综合评价。一般从系统性、先进性、效益性、现实性四个方面进行综合评价。(2)“最优标准”还是“满意标准”？,2.1.3 抉择活动,2选择方案的方法选择方案的方法甚多，归纳起来，有经验判断包括：淘汰法、排队法、归纳法；数学方法；试验法等。,2.1.3 抉择活动,经验判断这是最古老的一种传统的方法。1940年代前的管理决策基本上都是依靠经验判断。今天把数学方法、物理模型、网络模型方法引进决策中后，经验判断的

10、方法仍然是不可缺少和忽视的。尤其是一些涉及到社会、心理因素等复杂问题和非计量性多的决策，需要有领导者的经验判断。,2.1.3 抉择活动,(2)归纳法所谓归纳法，是在方案众多的情况下，先把方案归成几大类，先看哪类最好，就选中哪类，然后再从中选出最好的方案，如选择厂址的决策，往往采取这种方法。这个方法的优点是可以较快缩小选择范围。缺点是可能漏掉最优方案。因为最优方案也可能处在不是最好的那个类中。不过在不允许进行全面对比的情况下，这个办法仍常被采用，因为按此法选出的方案一般还是比较满意的。,2.1.3 抉择活动,(3)数学方法运用数学方法选择方案，在1950年代以后发展很快。因为在控制变量属于连续型

11、的情况下，经验判断方法很难直接找到最优或满意方案，要借助于数学方法。所谓连续型变量是指这个变量的两个变异值之间，可以存在无穷多个中间数值。如产值、成本、利润等就是连续变量。连续型的控制变量就是意味着备选方案无穷多。,(3)数学方法,运用数学方法，可以使决策达到精确化。但到目前为止，尚有许多复杂的决策，用数学方法还解决不了，要综合运用选择方案的多种方法加以解决。,2.1.3 抉择活动,试验法社会问题的决策，虽然不可能创造出象实验室那样人为的典型条件，如科技界那样去实验。但对重大问题的决策，尤其是对新情况、新问题及无形因素起重大作用不便用数学方法分析时，先选择少数几个典型单位进行试点，然后总结经验

12、以作为最后决策的依据，也不失为一种有效的方法。有些复杂的决策，虽然反复计算、讨论、比较，仍然没有多大把握，这时，实验就被提上日程。但也不是事事都经过试验。,2.1.3 抉择活动,在方案选择过程中，往往是在选择范围已经缩小到只剩下两个关键方案而定不下来时，或方案已初步选出但仍感到还不放心时，不妨去作试验为妥。,2.1.3 抉择活动,方案优选，就是领导者的决断，是决策行动，也是决策全过程中最核心、最关键的一着。在这个决定性的环节上见领导者的才能的高低。通常说的领导“善断”，也就是方案“优选”，无“优选”，即无“善断”。在现代化建设中，真正做到“善断”，不是一件易事，要求领导者要有很高的决策的素养，

13、要有战略的系统的观点，科学的思维方法，丰富的经验判断和很强的鉴别能力。,2.1 管理决策的基本过程,2.1.1 情报活动2.1.2 设计活动2.1.3 抉择活动2.1.4 评审活动2.1.5 管理决策是个连续反馈循环过程,2.1.4 评审活动,一旦选择出满意方案，并不是下达一些命令、指示就完事，还须制订出执行计划和资源预算以满足实施方案的各种可能的需要。潜在风险和不确定因素虽然在评价和抉择阶段中受到注意，但一旦作出决策后人们往往有一种趋势，把纸面上的决定看成是现实，这在认知科学上叫做控制错觉(Illusion of Control)。,2.1.4 评审活动,此外，管理者还往往以为一旦作出决定就

14、会自动执行，事实上即使是一项好的决策，如果其下属不愿意执行或不明确怎样做也是无效的。,2.1.4 评审活动,决策的实施过程需要跟踪、监督，原计划是否已执行?有哪些偏离?执行决策结果导致了内外部环境发生哪些变化?各个下属部门是否按要求完成任务?在实施的过程中不断得到反馈信息，回顾和比较所作出的决策和行动结果，实际上是个学习和改善今后决策的过程。,2.1.4 评审活动,1贯彻实施实施是执行、跟踪和学习的过程。方案择定后，要付诸实施，在普遍实施前进行“试点”。试点要注意选择在整个系统中具有典型性的地方，不能人为地创造某些特殊条件，这样纵然试点成功，也很难以实践。,2.1.4 评审活动,在试验实证中，

15、应特别注重“可靠性”分析。可靠性的概念，即在规定条件下和预定时间内，完成任务或达到目标的成败概率。其中“失败率”是一个重要标志。“失效”与“可靠”作为一对矛盾范畴，看其在试行过程中的变化规律。,2.1.4 评审活动,对于可靠性的概率表示，视不同方案可以有不同的系数，如一项科研决策方案，可靠性系数用Kv表示，则Kv=K1K2K3K4K5。用下表来表示：,2.1.4 评审活动,(1)把决策的目标、价值标准以及整个方案向下属交底，动员群众、干部和科技人员为实现目标而共同努力，以求实现。(2)围绕目标和实施目标的优化方案，制定具体的实施方案，明确各部门的职责、分工和任务，作出时间和进度安排。交方案同时

16、要交办法，层层要有落实方案的具体措施，使总目标有层层保证的基础。,2.1.4 评审活动,(3)制定各级各部门及执行人员的责任制，确立规范，严明制度，赏罚分明。切忌吃“大锅饭”及粗放管理。要把统一指挥同调动组织成员的积极性结合起来，加强思想政治工作。(4)随时纠正偏差，减少偏离目标的震荡。,2.1.4 评审活动,2反馈及控制这个阶段的任务，就是要准确、及时地把方案实施过程中出现的问题、执行情况的信息，输送到决策机构，以进行追踪检查。,2.1.4 评审活动,在贯彻实施方案中一般遇到的问题，大致可归纳为三种情况：执行人员没有按规定完成任务；执行中遇到实际困难，发现方案中有不妥当的问题；已经按方案执行

17、了，但未达到预定目标。,2.1.4 评审活动,追踪决策是正常的但不是注定要发生的或经常大量出现的，否则就失去了决策的科学性了。对追踪决策要有正确的看法，采取冷静审慎的态度。,2.1.4 评审活动,决策过程是一个动态的依赖于时空变量的复杂随机函数，把决策看成一个凝固僵化的东西，是不切实际的。对方案进行必要的修正是不鲜见的。对决策进行根本性修正的追踪决策，也是不奇怪的。经过追踪决策使方案达到双重优化，不但会减少损失，而且可以获得更佳效益。,2.1 管理决策的基本过程,2.1.1 情报活动2.1.2 设计活动2.1.3 抉择活动2.1.4 评审活动2.1.5 管理决策是个连续反馈循环过程,2.1.5

18、 管理决策是个连续反馈循环过程,管理决策是个连续过程，一般可按上述情报、设计、抉择和实施四项活动划分并按顺序进行，但前面的活动不断从后继活动得到反馈信息，设计活动分析研究的结果可能修正情报活动提出的决策主题，抉择活动也可能对各种替代方案提出补充和修改。实施活动中的信息就更为重要，实施结果可能对整个决策作出评价和修正。,图2-1 管理决策的基本过程,思考题,1.简述管理决策过程。2.如何理解管理决策是个连续反馈循环过程?3.举例说明问题定义的重要性。4.举例说明方案选择标准的多样性。,2.2 潜在问题的分析与防范,决策者除了要制定出决策方案的最终实施计划外，还应该考虑在决策执行过程中，会不会产生

19、某些不良后果，应该事先对可能发生的潜在问题进行分析和研究。一旦问题发生，可以采取某些应变措施，使发生的问题对决策目标的影响减到最低限度，并适当加以补救。,2.2 潜在问题的分析与防范,能够通过对潜在问题的分析和研究、寻找经济而可行的防患于未然的措施。有人把这种系统地分析潜在问题的方法，称为防范分析。,2.2.1 分析潜在问题的内容,在进行防范分析时，应考虑下面几个问题：未来可能发生哪些问题？发生的问题对决策目标有何影响？发生这些问题的可能原因是什么？可以采取哪些预防措施？有哪些应变措施，以减少对决策目标的影响？怎样保证应变措施的实施？,2.2.2 防范分析的步骤,预计决策方案执行中和执行后可能

20、会出现哪些不希望发生的问题，运用科学的方法预测未来可能发生的困难。评价潜在问题的危险性。制定预防措施。准备应急措施。注意应急措施不同于预防措施，前者是备用的，要在不良问题发生后才采用，后者是在不良问题发生以前，在决策执行时就要实行的措施。,2.2.3 管理决策的常用方法,确定目标阶段：做价值分析；搜集资料阶段：搞好科学预测；制定方案阶段：“头脑风暴法”、“对演法”等；优选方案阶段：要进行“可行性分析”，运用“期望值”分析，以及数学方法、经验判断等；实施方案阶段：要做可靠性分析；反馈及追踪检查阶段：要建立反馈系统，必要时还得“追踪决策”，而这种决策又有其特点和方法。当前，在决策方法上，广泛运用了

21、系统分析、运筹学、数理统计、技术经济分析等方法。,2.3 管理研究问题确定的准则及过程,本节内容包括：讨论管理问题空间、管理问题求解难度及管理研究问题的形式化定义；讨论问题分类研究概况及依据求解难度的管理问题分类；讨论依据对标准问题的求解能力给研究者分类，给出管理研究问题选择的矩阵表示；讨论了管理研究问题确定过程，给出了4阶段6步骤的划分。讨论了每步骤的内容、要求及方法。,2.3.1 管理问题空间及研究问题,管理问题的三个基本成分：初始状态空间ISS：用 表示某个可能的初始状态，初始状态的全体构成ISS；目标状态空间GSS：用 表示某个可能的目标状态，目标状态的全体构成GSS；所有的问题都含有

22、三个基本成分：问题的初始状态、目标状态和障碍(从初始状态转变到目标状态无显而不易见的途径或方法)；未知知识空间UOS：寻找一个未知算子，使。未知算子的全体构成该问题的未知知识空间F。,2.3.1 管理问题空间及研究问题,管理问题空间(Management Problem Space，简记为MPS)：全体状态(包括所有的初始状态，所有的目标状态、任一初始状态转移到任一目标状态的所有中间状态)及相应的转移算子。我们用d 表示管理问题的求解难度。一般情况下，随着d的增大，即在认知上的差距增大，问题的求解难度也就增大，其研究价值也会增大。在某个阶段或时期，由于知识和技术水平所限，不允许我们去从事d 很

23、大的问题的研究。选择难度适中的管理问题进行研究，就是存在两个阈值d1，d2(d1d2)，只有使d1dd2成立的问题才能成为研究问题。,2.3.1 管理问题空间及研究问题,管理问题一般与管理研究问题不完全相同，一般情况下，为研究方便，往往从问题的不同侧面去研究该问题。因此，一个管理问题往往会诱引出许多管理研究问题。但研究问题本身也是一个问题，从这个意义上来讲，我们仅需讨论研究问题与问题是完全相同的情理。,2.3.2 问题分类的研究概况及管理问题的一种分类,问题分类的研究概况Reitman(1965)按问题是怎样被规定的将问题分为两大类：一类是清楚规定的问题，即问题的初始状态和目标状态均有清楚的说

24、明；另一类是含糊规定的问题，此类问题对其初始状态或目标状态没有清楚的说明，或对两者都没有清楚的说明。Greeno(1978)按问题的结构区分出三种重要的问题类型归纳为：结构问题、转换问题和排列问题。,2.3.2 问题分类的研究概况及管理问题的一种分类,问题分类的研究概况Holtzman(1989)按对问题的无知程度将问题分为七层次的无知类型：,结合性无知(有合适的模型和求解方法，但计算不出答案，如非常大的线性规划问题)；华生无知(有合适的模型但求解方法不完全，如福尔摩斯与华生)；圣地亚无知(模型不完全，如哥地亚结，哥伦布鸡旦)；托勒弥无知(模型可能是完全的，但无用，如托勒弥与哥白尼)；魔力无知

25、(模型包含一些未被解释的元素，如广告)；黑色无知(意识到问题的存在，但没有模型，如生活)；基本无知(根本未意识到问题)。,2.3.2 问题分类的研究概况及管理问题的一种分类,问题分类的研究概况谢安田(1970)按一般解决问题的方法，将问题分为三类：概念问题：这类问题通常可用创造性的思考、选择及综合来解决；逻辑问题：这类问题可以用演绎法由前提推出；经验问题：这时演绎的推论是以观察得到的现象作为判断的基础。,管理问题的一种分类,按照知识空间 与该问题的未知知识空间F在认知上的差距d的大小来为管理问题分类：d=0类问题：类似于Simon的好结构化问题，求解难度不大。d较小类问题：属于需要用一定的创新

26、算子才可能解决的问题，求解有一定的难度。d较大类问题：需要全面创新的算子才能解决的问题，求解有难度。d很大类问题：属于基本无知类型，就现有的知识水平很难找到解决方法。,2.4 管理研究问题选择的矩阵表示,研究者能力水平的一种分类用习惯性方法(或已知算子Known Operator)解决它的研究者，其研究该类问题的能力强、水平高；需经过一定的训练(或扩展知识或算子Expand Operator)解决该标准问题的研究者，其研究该类问题的能力一般、水平一般；需经过大量的训练(或新增知识或创新算子Innovation Operator)才能解决该标准问题的研究者，其研究该类问题的能力较低水平较低；经过训练也解决不了该标准问题(无算子No Operator)的研究者，无能力研究该类问题。,2.4 管理研究问题选择的矩阵表示,用KO，EO，IO，NO分别表示上述四种能力的研究者。,管理研究问题选择的矩阵表示,2.5 管理研究问题的确定过程,2.5 管理研究问题的确定过程,研究草案的选择选择准则：研究计划是否可行研究方法、技术路线是否先进研究的基础是否具备时间进度、经费预算的编制是否合理研究草案编制是否清晰选择方法：系统分析淘汰法比较综合分析方法咨询论证法,