管理体制与运营机制研究.ppt

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1、XX公司国际化管理体制与运营机制研究,天津大学企业战略与企业文化研究所,项目研究背景,BGP公司在短短十余年的时间，从国际物探行业的新手锻造成为世界级的大型物探公司BGP 的陆上数据采集业务居世界第一位，而其它业务份额相对较低，说明在国际业务方面存在巨大的发展机会和激烈的竞争BGP的“愿景”是，执行“国际业务一体化”战略，改革现有国际业务管理体制与运营机制，充分利用现有的优势，把BGP建立成为全球一流物探企业,汇报沟通,企业调研,项目研究过程,最终报告,修改完善,项目的总体思路,企业调研，了解公司国际化战略，明确公司实施一体化战略的原因，企业在实施一体化战略中各部门感到存在的问题和不协调分析这

2、些问题之间的相互关联，思考问题存在的根源，从管理体制和运营机制两个方面探讨解决问题的方法进一步收集其他相关信息，特别是有关国际竞争对手的信息，对提出的解决方案进行对照，比较，寻找证据，形成思路。提出初步报告，向企业项目负责同志汇报、沟通，获得企业的反馈意见。对报告进行进一步的修改完善，进一步的收集资料、信息和证据，提出最终的咨询报告。,项目主要结论,建立新的市场运作机制改革现有激励机制成立国际区域管理部门，作为总部前方派出机构确立国际区域管理部门的管理职能，包括财务、审计、HSE等，相应的检查和沟通机制加强公司总部管理职能建设,东方物探公司国际化管理体制与运营机制研究,BGP国际化战略演进及能

3、力发展各个部门提出的相关问题有那些这些问题的深层次根源是什么BGP管理体制与运营机制应当如何变革国际竞争对手CGG的国际化管理体制与运营机制情况,2002年9月中国石油集团物探局国际化战略研究 2003年“45538”工程2004年“19558”工程,BGP的国际化战略演进过程,BGP公司是一个特别重视战略的企业，也可以说，正是由于公司总部极强的战略意识，才创造了BGP的今天一体化战略是公司海外战略的重要组成部分。,BGP公司组织结构的调整过程,BGP公司管理能力的演进过程,BGP公司组织知识的积累过程,在探索阶段，接触海外项目运作模式，形成国际理念在成长阶段，努力探索标准化、规范化在快速发展

4、阶段，开始强调技术创新和文化创新在一体化发展阶段，东方公司的组织学习上升到了核心竞争能力的高度,探索阶段 成长阶段 快速发展阶段 一体化发展阶段,接受国际理念,规范化标准化,技术创新文化创新,核心竞争力,东方物探公司国际化管理体制与运营机制研究,BGP国际化战略演进及能力发展各个部门提出的相关问题有那些这些问题的深层次根源是什么BGP管理体制与运营机制应当如何变革国际竞争对手CGG的国际化管理体制与运营机制情况,调研描述,在调研过程中，各个一体化单位首先表示出对公司一体化管理的认可，同时，均表示在国际业务中，与国际事业部的合作相当融洽同时，从为了更好的执行公司国际化战略的角度，也分别对目前存在

5、的一些相关问题进行了阐述,体制与机制的互动作用,体制构建了企业运行的框架，是机制所依存的宏观基础机制是企业各个要素相互依存，相互制约的关系，是体制微观构成只有机制和体制的协调运作，才能促进企业的全面进步,体制问题（1）国际市场开发统一平台问题,市场开发中没有统一平台，对国际项目经理部充分放权使得客户关系、资源、信息没有被公司总部掌握。一体化事业部由于没有信息来源，做不了市场开发，仅在市场开发过程中提供技术支持,体制问题（2）总部职能问题,一体化市场的压力经由国际部传达到各个地区经理部，然后分散到各个项目经理部各个国际区域缺少总部的宏观调配，由国际部代行总部职能总部职能部门各项管理措施需由各个事

6、业部传递到前方业务操作单元前方各种信息的反馈需经过各个事业部，再回馈到总部各个职能部门,体制问题（3）综合性国际人才培养问题,国际部市场人员掌握市场资源，但对一体化单位技术缺乏了解一体化事业部国际市场开发人员成长较慢，不能成为一体化国际市场开发的主体公司内部缺少同时懂得国际部业务和一体化业务的市场人员,各部门问题汇总运行机制问题,机制问题（1）沟通机制,国际业务市场信息、财务信息、人力资源信息等在国际部与一体化事业部之间沟通不及时，容易产生冲突在信息传递和国际业务管理方面，研究院与国际部之间固定的沟通平台还未建立缺少沟通平台来解决市场开发和项目运作中的矛盾，在市场开发中，国际部只有建议权，一体

7、化事业部有决策权综合物化探事业部欲派遣本部门人员到国际部在海外的项目经理部，协助进行物化探市场的开发，但在实际实施中进展不好,机制问题（2）激励机制,国际部和一体化单位在考核指标上的不一致造成了报价问题上的矛盾物化探项目较小，与陆上数据采集业务相差悬殊，相比而言，现有一体化的考核体系对国际部发挥的激励作用不明显一体化管理中的利益主体过多，指标考核体系存在问题,机制问题（3）财务运行机制,不同事业部的财务核算体系有差异，造成一体化国际业务核算成本不一致，从而影响投标决策一体化事业部认为，在国际市场开发和项目运作中，财务不够透明。从而使事业部无法得到详细的财务数据，成本不可控国际部对一体化单位进行

8、利润补偿，说明考核制度没能充分发挥激励和约束作用,BGP国际化战略演进及能力发展各个部门提出的相关问题有那些这些问题的深层次根源是什么BGP管理体制与运营机制应当如何变革国际竞争对手CGG的国际化管理体制与运营机制情况,东方物探公司国际化管理体制与运营机制研究,本部分分析思路,国际部对其它一体化单位的带动能力分析在国际部协助下一体化单位获得的优势这些能力应当如何向一体化事业部传递现有的传递情况如何，原因何在经济学上的解决思路是什么管理体制与运营机制的深层次分析,国际部对其它一体化单位的带动能力分析,国际部拥有的市场资源 与取得市场有关的所有国际化经验，如国际油公司的市场状况、其它竞争对手的市场

9、状况，竞争对手的技术状况，客户关系等等 国际部拥有的业务运作资源 与项目运作有关的所有国际化经验，如：当地国家的文化、政策、法律、油公司的情况、人力资源、HSE等等,在国际部协助下一体化单位获得的收益,跳板作用国际部的市场资源成为一体化单位走向国际市场的跳板,成本节约国际部业务运作资源可以大大减少一体化单位的国际业务试错性成本,知识概念的引入,将国际部的带动能力转变成为一体化单位的优势 实际上是知识在两个事业部之间转移造成的结果,从知识管理的角度，公司的一体化管理就是让国际部拥有的国际知识能够传递到其它一体化相关单位，从而最快速的在各个一体化相关单位中培养起来这些知识。,知识的分类显性知识和隐

10、性知识,显性知识,隐性知识,这类知识随着国际部的国际化运作而逐渐形成文件、管理体制、管理系统等等，这类知识是外在的，可以被直接看到并具有可复制性的,隐性知识是尚未形成规范和标准的知识，或者是难于规范化标准化（显性化）的知识，所以隐性知识的学习大多需要言传身教、通过长时间的体会才能学到。,何谓隐性知识？,波兰尼证明隐性知识的经典比喻是：“我们能在成千上万张脸中认出某一个人的脸。但是，在通常情况下，我们却说不出我们是怎样认出这张脸的”。这类知识的绝大部分是难以用语言来表达的。一个著名命题说到：“我们知晓的比我们能够说出的多”。同样道理，一体化单位市场人员知道了取得国际项目的程序，但是却不一定能够拿

11、到项目,隐性知识和显性知识的比例,冰山理论,海平面,冰山,显性知识如冰山露出水面的部分，而隐性知识则深藏在水下，占整个知识总量的90左右BGP国际业务管理体制与运营机制的设计就应该为两种知识建立一个快速传播的平台,显性知识,隐性知识,国际部,显性知识,隐性知识,一体化事业部,建议：隐性知识显性化将大大降低成本，所以在企业中建立这种转换平台，将能够文字化的经验尽量文字化。,由上图可见，国际部对其它一体化事业部的带动能力就体现在两个传递路径的建立上，如果传递路径能够迅速得把国际部已有的国际型知识（尤其是隐性知识）传递到其它的部门，那么就会很迅速得完成一体化战略的任务,传递路径：可以通过文字、图表、

12、音像等形式进行复制一般成本较低,传递路径：必须通过言传身教来进行一般成本很大,现有一体化管理的知识传递路径分析,一体化管理知识传递路径不通畅的表现,通过一体化管理，促进相关单位开发国际市场的目标的实现，存在着一定的困难和矛盾在帮助一体化单位进行市场开发的过程中，主要由国际部的人员来完成，一体化单位只提供相应的技术支持一体化单位的市场人员直接参与到国际市场开发的实践较少一体化单位的国际业务运作能力提高速度较慢,一体化管理知识传递路径不通畅的体制原因,1.国际部定位：扮演业务部和职能部双重角色 国际部扮演业务部和职能部双重角色。尽管国际部是利润中心，但一体化中国际部兼有业务部门和职能部门的双重身份

13、，既要进行陆上勘探业务的开发、运作并承担一体化相关部门的市场开发职能，同时它又肩负着国际业务发展规划的组织编写、国际业务所需固定资产投资计划的制定等职能工作,一体化管理知识传递路径不通畅的体制原因,2.一体化事业单位国际业务管理职能缺失,在现有的国际环境下，一体化单位只能对项目作业进行全方位的管理,3.国际部地区经理部一身兼数职,一体化管理知识传递路径不通畅的体制原因,地区经理部,市场开发,一体化运作管理,客户维护,陆上采集项目运作,一体化市场开发,国际陆上采集业务,一体化国际市场开发,4.前方总部协调职能缺失,一体化管理知识传递路径不通畅的体制原因,1.项目的运作过程各阶段分析,一体化管理知

14、识传递路径不通畅的机制原因,项目投标阶段,中标项目准备阶段,市场开发阶段,项目运作阶段,后期客户关系管理,国际部,一体化单位,项目管理,业务运作,由于一体化单位对国际市场的不了解，经常造成资源使用的浪费或者不足,国际部和一体化单位的沟通以会议为主，各部门从自身的利益出发，沟通效果不理想,一体化单位难于进行独立的财务核算；出现违反程序的一体化资源调用问题,一体化单位基本上不参与，影响新市场开发,缺少一体化单位的技术支持，从而增大了国际部开发一体化市场的难度,2.一体化市场信息的传递分析,一体化管理知识传递路径不通畅的机制原因,国际部,BGP总部,国际部项目经理部,一体化单位,市场信息,市场信息传

15、递路线冗长，可造成信息失真，从而决策失利；另一方面，也不能对市场信息进行快速反应，从而浪费市场机会,一体化单位和国际部项目经理部联系，可以防止一部分这种现象，但是不能在体制上有效保障,有时候，总部需要在国际部和一体化单位间对一体化市场进行协调，从而更增加了信息的传递路线,3.财务信息的传递分析,一体化管理知识传递路径不通畅的机制原因,财务信息记录日常财务管理,信息使用、决策,国际部,一体化单位,财务信息发生,国际部代行一体化相关单位国际项目财务管理职能，在有效降低一体化相关单位财务管理成本的同时，也存在着和一体化相关单位财务沟通上的不畅，从而非常容易导致事业部之间对于财务数据的抵牾,一体化管理

16、的最终知识传递平台构建,显性知识,隐性知识,事业部一,显性知识,隐性知识,事业部二,从上图我们可以看到，知识传递平台建立之后，各个事业部相互之间将进行知识的传递，并且，此平台也将有助于总部和前方各个运作单元之间的知识传递与共享，则最终能够快速推进BGP公司的国际知识增长,一体化市场开发不足的经济学原因 边际效益的差异,陆上数据采集业务的边际收益要远远高于其它一体化业务，通俗而言，一块钱的投入在陆上数据采集的业务方面得到的收益要远远高于其它业务作为事业部的国际部，其首要的绩效指标是经济成果，追求边际效益的极大化是必然的因此，对于有限的市场开发资源，在向多种竞争用途分配时，必将向边际收益较高的陆上

17、数据采集业务倾斜，而对于边际收益较低的一体化业务分配较少的资源，或者不分配相关资源 现有的激励机制并不能弥补边际收益之间的差额,破解该问题的理论思路（1）,从经济学的原理知道，为了使资源投入的收益最大化，多种业务获得资源配置的原则是各业务获得的边际收益相等思路一：提高一体化业务的边际收益。由总公司通过相应的途径将这种差距完全弥补，比如政策倾斜，资金支持，激励措施改进等等，从而，实际上提高一体化业务的边际收益，这种补偿称为战略溢价,破解该问题的理论思路（2）,思路二：降低地震采集业务的边际收益如果国际部资源足够丰富，市场开发的程度足够充分，那么在地震采集业务获得较大规模总收入的同时，边际收益会降

18、得较低。如与一体化业务边际收益相近时，向一体化业务配置资源的效益就可以显现出来,对国际部考核内容：国际陆上采集业务利润 一体化国际市场开发收入对一体化单位考核内容：相关业务国内利润 国际利润,一体化国际市场开发收入相对于国际陆上采集业务利润来说微乎其微 也造成了国际部与一体化单位之间有关项目成本核算的差异，一体化单位的项目成本核算中包括付给国际部的市场开发费,激励机制的深层次分析,东方物探公司国际化管理体制与运营机制研究,BGP国际化战略演进及能力发展各个部门提出的相关问题有那些这些问题的深层次根源是什么BGP管理体制与运营机制应当如何变革国际竞争对手CGG的国际化管理体制与运营机制情况,管理

19、体制与运营机制变革的原则,专业化分工加强总部职能及对前方各业务单元的管理加强事业部利润中心的建设对客户信息做到快速反应、灵活应变建立前方、后方的互动学习平台保障知识传递路径的快速畅通矩阵式管理,变革一、将BGP国际市场划分成大型区域，成立区域管理部门,区域划分原则地理区域文化国家制度、法律等,区域管理部门采用的形式,根据当地的法律，依照规避风险的原则，采用子公司、分公司、办事处、代表处等等形式不同，但职责不变,区域管理部门的定位,具有公司总部职能的前方战略单元，负责管理各个事业部的前方业务单元财务上作为成本中心人员由公司总部直接派出,区域管理部门职责,负责公司总部在当地的信息服务功能协调BGP

20、在本地业务的统一运作，任一事业部的各项活动均以BGP的名义进行负责各项业务共同事务的管理，如市场开发、财务、审计、HSE等以职能完成情况作为考核的主要对象,区域内各一体化相关单位业务单元职责,负责本事业部业务在区域内的开展根据业务开展状况采取成本中心或利润中心的管理模式项目作业人员由各事业部单独派出接受区域管理部门市场、财务、审计、HSE的统一管理,区域管理部门人员构成区域管理部门总经理，由BGP总经理直接任命区域首席市场执行官，由公司市场部任命区域首席审计执行官，由公司审计部门任命区域首席财务执行官，由公司财务部任命区域首席HSE执行官，由公司HSE部门任命,区域管理部门总经理职责,执行BG

21、P公司在当地的战略运营，宏观协调区域管理部门以及各个事业部的各项活动具有BGP总经理在当地的唯一授权，以BGP名义在当地签署各项协议具有在特殊环境下，转委托、转授权的权利,区域首席市场执行官职责,完成BGP总部分配的本区域市场任务协调本区域内所有与市场相关的行为制定本区域内市场管理的各项措施并监督执行为各个事业部提供本区域内的市场服务信息,区域首席审计执行官职责,负责BGP总部要求的本区域内所有审计工作协调本区域内所有与审计有关的行为制定本区域内审计的各项措施并监督执行为本区域内各个事业部提供审计信息服务,区域首席财务执行官职责,负责BGP总部要求的本区域内所有财务工作协调本区域内所有与财务有

22、关的行为制定本区域内财务的各项措施并监督执行负责本区域内统一税收的管理为本区域内各个事业部提供财务信息服务,区域首席HSE执行官职责,负责BGP总部要求的本区域内所有HSE工作协调本区域内所有与HSE有关的行为制定本区域各项HSE措施并监督执行为本区域内各个事业部提供HSE信息服务,区域管理部门相关机制,（1）市场运作机制 区域首席市场执行官获得市场信息后，将同时向公司总部的条法部、审计部以及相关的业务部门汇报，待三方信息反馈后，由区域管理部门总经理协调三方意见，签字确认是否对该项目进行投标，最终的投标策略由各个事业部单独完成。,市场运作机制,市场决策,区域总经理,区域首席市场执行官,各个事业

23、部市场部门,BGP公司审计部门,BGP公司条法部门,建议：在公司层面上建立条法部，负责对各个国际区域进行条法方面的研究和管理工作,市场信息,区域管理部门,表示信息反馈路线表示信息传递路线,（2）财务、审计、HSE不定期检查，定期沟通机制,由财务、审计、HSE和公司总部一起确定本区域的各项制度由区域首席财务执行官、首席审计执行官、首席HSE执行官不定期对各个事业部本区域内项目进行检查定期召开本区域内各个事业部财务、审计、HSE的沟通会议，交流经验，探讨所出现问题的解决方案,改革后与原有沟通机制比较,改革后：一方面减少了原来冗余的步骤，对相关问题能够做到快速处理，灵活应对，提高了沟通的效率另一方面

24、，从专业化的角度，将各个事业部前方业务单元的管理职责从国际部转到区域管理部门，将大大改变原来沟通的效果,改革后知识传递平台图示,事业部,事业部,事业部,BGP总部,项目部,项目部,项目部,项目部,区域管理部门,区域管理部门作为前方知识的传递平台，能够把各个项目部的国际知识综合发酵，从而提高本区域的国际能力,公司总部作为后方知识的传递平台，综合各个事业部以及各个区域管理部门的国际知识综合发酵，从而提高公司的国际能力,建立区域管理部门，将有利于公司前后方的知识互动，增强公司总部国际管理能力,（3）改革现有市场激励机制,根据不同业务取得的边际成本不同，由公司制定相应的基准点，从而应用于激励机制之中,

25、财务管理机制的变化,区域管理部门负责执行本区域的BGP财务政策区域管理部门对各事业部业务运作单元财务管理人员的培训和管理区域管理部门和提供相关的财务信息服务统一税收，合理避税，最大限度提高公司效益,变革二、将国际设备资产划归国际部,装备事业部的国际陆上数据采集业务常用设备资产、管理和从事国际设备维修的技术人员都划归国际部所有 划归方式可以是投资也可以是有偿转让装备事业部保留国内业务运作所需设备的管理和维护职能,变革三、加强总部职能建设,在总部成立公司条法部，和区域管理部门一起负责公司所有国际区域条法问题的解决以及管理工作制定和完善各个区域内市场、财务、审计、HSE等的各项制度建立总部人员与区域

26、管理部门轮岗机制，促进总部国际职能建设建立各个区域的材料搜集、整理流程，加强情报建设,变革步骤建议,区域管理部门的建立应该先进行试点加强国际部地区项目经理部的建设地区经理部接受国际部、公司总部双重任命公司总部具备国际管理能力，由公司总部直接管理在试点过程之中总结积累经验教训，逐步完善各项管理体制和运营机制之后，在国际范围内推广,东方物探公司国际化管理体制与运营机制研究,BGP国际化战略演进及能力发展各个部门提出的相关问题有那些这些问题的深层次根源是什么BGP管理体制与运营机制应当如何变革国际竞争对手CGG的国际化管理体制与运营机制情况,2004年CGG公司部门结构大略图,CGG美洲LINK公司的组织架构,由于业务上的相对独立性，CGG美洲产品部门并不包含在CGG美洲LINK公司内,CGG美洲LINK公司的人员,CGG美洲LINK公司人员由总公司任命。CGG美洲LINK公司人员将对美洲范围内的各个事业部所属的项目部进行其权限之内的统一管理。,报告结束！谢谢各位领导！,CGG美洲LINK公司的体制、费用使用情况,体制：CGG美洲LINK公司采用子公司的形式。费用：CGG美洲LINK公司的费用由公司总部支出，严格按照预算进行管理。,