生产管理讲座(新版).ppt

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1、生产管理讲座,河北理工大学经济管理学院,1、树立正确观念的重要性,指导 决定观念 行为 效果 校正,错误的观念导致错误的行为，并进而产生不良的后果；要取得良好的管理效果，首先必须树立正确的观念。重行为，轻观念，导致的结果常常是一错再错。,引言,2、学习管理知识的重要性,现实企业中从事管理工作的管理者，由于没有进行过系统的管理培训，往往依赖于自身的经验来从事管理。不仅需要化费较多的代价，而且即使取得了好的效果也往往知其然而不知其所以然。,4,一头狮子带领的一群羊可以打败一头羊带领的一群狮子,3、管理者的重要性（职责）,思考？,管理者的作用,管理箴言,管理者的职责,管理者是在组织中从事管理工作并对

2、此负责的人。管理者拥有指挥下属的特权，但也负有要对下属的工作承担责任的额外责任。无论管理者在组织中的地位如何，其所担负的基本任务是一样的，即：设计和维护一种环境，使身处其间的人们能在组织内协调地工作，以充分发挥组织的力量，从而有效地实现组织的目标。,管理者的职责,本次培训认为：给员工创造一个安全、舒适的工作环境，使员工在工作过程中的生命安全和身体健康得到保障；设计和维护一种环境和秩序，让员工高效、协调、愉快地工作，使企业资源得到充分利用（省劲、挣更多的钱）；让投资者、员工、顾客、政府满意。提高企业的竞争能力,4、执行力的重要性,所谓执行力，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战

3、略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿，完成任务的能力，完成任务的程度。解决问题的能力不足，主要反映在执行能力欠缺，有效掌握与运用管理工具有效掌握与运用工艺技术工作经验与心得一项工作要得以顺利开展，首先要有执行能力，即要“会做”。,毛泽东：“政治路线确定之后，干部就是决定因素”,把信送给加西亚书中提到成功是一种心态，书中七条成功的定律：,专注目标，清楚地认识它，紧紧的盯住它接爱良好的教育，拥有达到目标的充分知识充分协调好自己的体能，全力以赴，奔向目标有干劲运用头脑，发挥聪明才智，去克服困难有着一种坚忍不拔的精神信念的指引与理想的沟通。,“送信”的象征意义：一种由主动性通往卓

4、越的成功模式；一种主动进取，忠诚敬业的荣誉象征。,领导者与管理者的区别,领导者群体-追随者自发形成威信-个人素质指导、协调、激励带领-在群众前面,管理者组织-下属依法任命职权-管理岗位计划、组织、控制鞭策-在群众后面,领导者：站得高 看得远 想得多 做得少管理者：临现场 讲细节 重职权 做得多,5、管理者要努力成为领导者,企业管理的内容分类,战略管理经营管理财务管理R&D或技术管理生产管理成本管理质量管理销售管理机电管理人事管理信息管理安全管理,生产管理讲座内容生产管理概述生产战略设施布置工作研究现场管理库存管理生产控制,讲座内容,一、生产管理概述,生产在企业中的地位与作用生产及生产管理的概念

5、生产管理的内容及目标生产运作的分类生产过程的组织零件在加工过程中的移动方式生产管理最近的发展趋势,讲座内容,（一）生产在企业中的地位与作用,生产是企业创造价值的主要环节生产占用了企业的绝大部分财力、设备和人力资源企业和企业之间的竞争最终体现在企业所提供的产品和服务上生产是企业竞争力的关键要素之一,生产运作战略与公司战略的关系,职能战略,生产作业的地位与作用,市场营销,会计,财务,人力资源,工程,生产作业,75%,80%,85%,生产支出,其他支出,降低成本的环节,选址：运输成本工厂平面布置：厂内运输成本生产单元（车间）内部布置：搬运成本生产组织方式：调整和搬运成本工作研究：人力成本现场管理：人

6、力成本采购管理与库存控制：占用成本,生产现场中的常见问题,常见的问题所谓管理，就是要管理异常的事情，而正常的事情并不需要加以管理。作为管理干部，本身并不需要参与具体生产的活动，管理者所要做的就是在生产现场出现问题时，能及时、有效地排除异常的问题。生产现场的活动是很复杂的，其中可能包含了很多繁琐的流程。因此，在生产现场将会遇到各方面的很多问题。,1.作业流程不顺畅每一条生产线中，一般都包含多个流程。因此，生产现场最常见的问题就是作业流程不顺畅。作业流程不顺畅的最直接影响就是致使公司生产产品所需的平均工时增加，从而相应地降低了生产现场的工作效率，甚至导致产品不能按时交货。当遇到作业流程不顺畅时，最

7、常用的方法是再增加同样的生产线。这样一来势必就浪费了不少工时，增加了企业对生产设备的投入，从而严重影响到公司产品生产的成本不断增加和效率不断下降。,2.不良品的混入如果生产现场不是井井有条，就会经常发生不良品混入的情况。所谓不良品的混入，指的是进料检验过程中出现的漏检，导致一部分不良的原料混入到生产线；或在进料检验过程中已经检验出来，并隔离在仓库，而在领料的过程中又粗心地领出来，混入了生产制造过程中；甚至有可能检验隔离出来的半成品，在进入下一道工序时又粗心地混入其中。不良品的混入必然会造成重复返工。重复返工在作业过程中的经常发生，又相应地使产品的品质不断下降。最后，不合格的产品必将直接导致客户

8、产生抱怨，要求退货，更为严重的是，客户以后不再愿意与企业合作。,3.设备故障设备故障也是生产线中经常容易出现的问题点。生产中，往往是通过对生产设备的经常维护保养以及出现问题后的及时维修，来保证生产设备的正常使用。生产设备的使用寿命一般都比较长，但在生产过程中设备可能突然发生故障，导致企业来不及正常生产急需的产品。另外，在生产现场可能将不同的工作模具混放在一起，这样，由于工作模具用错而生产出来的不合格产品，是很难补救的。,4.资金积压（半成品增加）作为企业的管理者，最关心的就是资金的流动问题。生产过程中的半成品或成品积压在仓库，这些库存可以折算成积压资金，这对企业的成本管理以及资金的有效流动是极

9、为不利的。积压在生产线上的半成品数量通常很难统计，往往只能凭感觉来判断是否比上月多还是少。生产管理人员常常误认为半成品较多是因为本月比上个月的订单多。然而实际情况并不一定果真如此，管理人员需要深入了解半成品积压的真正原因，否则势必容易出现重大的质量事故。,5.人力增加但产能却不能相应地增加 在很多企业中，人力的增加并不能相应地带来产能的增加。对于中国企业，正处于市场蓬勃发展的有利时机，处于这种情况下的企业所最为关键的不是降低成本，而是竭尽全力的更多地抢占市场份额。因此，企业会想尽办法地全力支援销售部门，在争取到订单的前提下，增加生产线以尽快地完成订单。当产能和人力不够时，企业就增加相关的人员。

10、但是，问题往往是人员虽然增加了，而产能却没有相应地得到明显的增加。,6.异常不能及时发现 设备故障的产生通常是由于对微小的异常不能及时发现和排除，以至于问题越来越大造成的。脏、乱、差的生产现场，灰尘、脏污、异物对设备造成的不良影响，使诸如漏油、振动、异音、裂纹、变色、温度过高、螺丝松动、焊点剥落等等就很难发现。通过5S活动对设备的清扫过程是对设备进行检查和排除设备隐患的机会。通过对设备表面和内部的彻底清扫，就有机会及时发现设备隐患和异常。,7.物品标识不清生产现场使用的物品品种繁多、规格复杂，如何找到，要靠一定的信息来指引，这就需要设置标志。但在生产现场，因物品、区域表示不清而造成寻找、辨识、

11、询问、错取、误用、走错路等现象大量存在。标志要回答两个相对应的问题，一是“物品放置在哪里”，二是“这是什么场所”。留在现场的物品，必须放置在指定的地方，每一件物品均有其储位，并通过设置标志表示清楚，让谁都明白“物品放置在哪里”；相对应地，现场的每个空间均应有明确的用途，应通过设置标志清楚地表明生产区、检验区、物品放置区、通道等的位置，使谁都明白“这是什么场所”。,8.安全事故在生产现场还可能出现一些重大的安全事故。安全事故的影响是很大的，发生安全事故会直接打击员工的工作士气。尤其是加工企业和生产作业环境的危险程度比较大的企业，更应针对安全生产的特点，认真地做到安全生产。任何企业只要生产活动还在

12、进行，就难免有不安全的因素存在，就往往存在着安全事故的防范问题。可以毫不夸张地说，这一管理工作在生产现场具有极为重要的“生命”一样的地位。因此，企业必须严谨地排除并随时防范任何可能出现的安全隐患。,常见问题的错误解决方式,【案例】管理袋鼠的启示有一家动物园，主要圈养大袋鼠。公园在饲养袋鼠时，袋鼠在篱笆里面跑来跑去，好让所有游客都能清楚地看到袋鼠活动时的情形。但是，动物园的管理人员发现，所有的袋鼠全跑到长颈鹿那边去了，这种现象让所有的动物园管理人员很紧张。因为袋鼠的身高是1.5米，而篱笆只有2米高，袋鼠用力一跳就可以跳出篱笆。所有的管理员经过仔细研究以后，决定把篱笆从2米围到了2.5米高。但是，

13、围起来的第二天，袋鼠又统统都跑出去了。所以管理人员打电话询问澳洲的动物学家：袋鼠最高到底能跳多高？澳洲的动物学家告诉动物园管理员一个事实：袋鼠最高只能跳到2.5米。所以篱笆应该没有问题，可能是篱笆本身的结构存在问题。管理人员马上将篱笆拍照，迅速传真到澳洲。澳洲的动物学家发现，果然是篱笆本身的结构不对。因为动物园管理人员没有注意到袋鼠的两只前爪很有力，篱笆不是铁栏杆的，而是网做成的，袋鼠就是通过网格爬出去了。因此，管理员在加高篱笆的同时向内弯折。因为一旦折进去，袋鼠爬到最上面时自然就会掉下来。当管理人员完成篱笆改造后，第二天，又发现所有的袋鼠又都跑出去了。管理人员更加奇怪了，百思不得其解，只好将

14、所有的篱笆再加高，并且再加第二道、第三道篱笆，这样的抗争持续了很久。但是，一个月之后，管理人员发现袋鼠又全跑到长颈鹿那边去了，于是管理人员绝望了。,管理袋鼠的启示,为什么现在篱笆的高度已经有10米多高了，甚至已经比长颈鹿还要高，而且管理人员还在开会研究要不要把篱笆再继续加高，或者像鸟笼一样关起来。其实后来发现问题出在管理人员每次喂完袋鼠之后，往往总是忘记了关门。实际上，在工厂的生产中，大家在设法解决生产问题时也经常容易犯同样的错误。没有真正找到问题产生的根源，使得问题越来越严重和复杂。在分析、解决问题时，经常遗漏了最为关键的事情。,问5次为什么”-挖掘问题根源方法“为何你将铁屑洒在地面上？”“

15、因为地面有点滑，不安全。”“为什么会滑，不安全？”“因为那儿有油渍。”“为什么会有油渍？”“因为机器在滴油。”“为什么会滴油？”“因为油是从联结器泄漏出来的。”“为什么会泄漏？”“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。”,企业生产中常见的浪费 浪费的定义 凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。各种各样的浪费现象在很多企业中普遍存在。为了杜绝工厂中的浪费现象，首先需要发现不合理的地方，然后才是想办法解决问题，这就需要加强生产管理，采用较为先进的管理方法予与消除。,1不良、修理的浪费 所谓不良、修理的浪费，指的是由于工厂内出现不良品，需要进行处置的时间、人

16、力、物力上的浪费，以及由此造成的相关损失。这类浪费具体包括：材料的损失、不良品变成废品；设备、人员和工时的损失；额外的修复、鉴别、追加检查的损失；有时需要降价处理产品，或者由于耽误出货而导致工厂信誉的下降。,2加工的浪费 加工的浪费也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：第一是多余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是需要多余的作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时。,3动作的浪费 动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常见的动作浪费主要有以下12种：两手空闲单手空闲作业动作突然停止作业动作过大左右手交换步行过多 这些动作

17、的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。,转身的角度太大移动中变换“状态”不明技巧伸背动作弯腰动作以及重复动作不必要的动作等,4搬运的浪费 搬运是一种不产生附加价值的动作，而不产生价值的工作都属于浪费。搬运的浪费具体表现为放置堆积移动整理等 由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。,5库存的浪费 按照过去的管理理念，人们认为库存虽然是不好的东西，但却是必要的。JIT的观点认为，库存是没有必要的，甚至认为库存是万恶之源。由于库存很多，将故障、不良品、缺勤、计划有误、调整时间过长、品质不一致、能力不平衡等问题全部掩盖住了。例如，有些企业生产线出现故障，造成停机、停线，

18、但由于有库存而不至于断货，这样就将故障造成停机、停线的问题掩盖住了，耽误了故障的排除。如果降低库存，就能将上述问题彻底暴露于水平面，进而能够逐步地解决这些库存浪费。,6制造过多或过早的浪费 制造过多或过早，提前用掉了生产费用，不但没有好处，还隐藏了由于等待所带来的浪费，失去了持续改善的机会。有些企业由于生产能力比较强大，为了不浪费生产能力而不中断生产，增加了在制品和空间的占用，还增加了搬运、堆积的浪费。此外，制造过多或过早，会带来庞大的成品库存量，利息负担增加，不可避免地增加了贬值的风险。,7等待的浪费 由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可做的等待，被称为等待的

19、浪费。生产线上不同品种之间的切换，如果准备工作不够充分，势必造成等待的浪费；每天的工作量变动幅度过大，有时很忙，有时造成人员、设备闲置不用；缺料造成的等待上游的工序出现问题，导致下游工序无事可做。生产线劳逸不均等现象的存在，也是造成等待浪费的重要原因。,8管理的浪费 管理浪费指的是问题发生以后，管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生的额外浪费。管理浪费是由于事先管理不到位而造成的问题，科学的管理应该是具有相当的预见性，有合理的规划，并在事情的推进过程中加强管理、控制和反馈，这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生。,（二）生产及生产管理的概念1.生产的概念及扩展将生产要素转换成具有一定价

20、值与效用的社会财富的活动。过去：将原材料转化为有形产品的过程称为生产（Production）。现在：生产的概念扩大到非制造领域，把提供服务的过程也称为生产（Operation）。,生产系统的组成环节（制造业）,原材料,客户信息,产品,工业性服务,废品、次品,厂房、设备工人、工艺,加工/制造,转换类型,实物、有形变换制造位置、地点变化运输所有权变化购销时间变化仓储心理、生理变化医疗信息传递沟通,2.生产管理的概念（1）管理管理是指一定组织中的管理者，通过计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。（2）生产管理生产管理是对生产系统设计、运

21、行与维护过程的管理。它包括对生产活动进行计划、组织、控制。,（三）生产管理的内容及目标1.生产管理的内容（1）生产系统的设计：产品和服务设计厂址选择生产流程选择生产能力规划劳动组织设计岗位与工作设计工厂布置和设备与设施布置,生产管理的内容,（2）生产系统运行管理：计划、组织、控制生产计划物料需求计划生产作业控制 质量控制库存管理项目管理设备维护,生产管理的内容,计划：解决生产什么、生产多少、何时出产？需求预测确定品种与产量、批量设置交货期、生产提前期人员班次安排,期量标准,生产管理的内容,组织：如何合理组织生产要素，充分利用资源生产要素包括：劳动者：工人、技术员、管理人员等；劳动资料：设施、机

22、器、工具、能源等；劳动对象：原材料、半成品、产品等；信息：技术资料、图纸、各类数据、信息等不同的组合构成不同的生产方式,生产管理的内容,控制：如何保证按计划完成任务？接受订货控制；投料控制；生产进度控制；库存控制；成本控制等。,生产与运作管理的范围,生 产,服 务,项 目,第37页,2.生产管理的目标 高效、低耗、灵活、准时地生产合格产品和（或）提供满意服务。高效：最少的投入获取最大的产出低耗：低成本灵活：快速适应市场变化，生产不同的品种和新品种（高柔性）准时：在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供所需的合格产品和服务。质量：指合格产品和满意服务。,生产管理的目标即是提升企业的竞争要素：时间

23、(Time)质量(Quality)成本(Cost)服务(Service)柔性(Flexibility),（四）生产运作的类型按产品特性1、制造性生产(1)流程式生产与加工装配式生产(2)备货型生产与订货型生产2、劳务性生产（1）纯劳务生产与一般劳务生产（2）顾客参与的服务生产与顾客不参与的服务生产,生产的分类,1.制造性生产,通过物理和（或）化学作用将有形输入转化为有形输出的过程。按产品的工艺过程特点进一步划分为：流程式生产加工装配式生产,生产的分类,流程式生产：工艺过程连续的生产炼油化工冶金食品造纸等特点：地理位置集中；生产过程自动化程度高；协作与协调任务少。,生产的分类,加工装配式生产：工

24、艺过程离散的生产机床家用电器计算机汽车等特点：地理位置分散；协作关系复杂；生产管理任务重。,加工装配式生产的生产管理一直是生产管理研究的重点。,生产的分类,2、劳务性生产（Service Operations）又称为准制造性生产。其基本特征是不制造有形产品。服务行业多从事劳务性生产。其特点为：生产率难以确定；质量标准难以建立；与顾客直接接触；不能通过库存来调节纯劳务性生产。,生产的分类,劳务性生产 制造性生产,接触性 与顾客接触（直接或间接）无形性 产出在很大程度上是无形的实时性 服务与消费同时库 存 服务不可储存个 性 劳动密集，情感交流生产率 难于度量质量标准 难以建立区 域 地点受顾客分

25、布影响,与顾客接触较少产品有形生产与消费分开产品可库存人-物关系，技术易度量较易建立不受区域限制,制造系统与服务系统的区别,生产的分类,按组织生产的依据和目的备货型生产(Make-to-Stock,MTS)：按已有的标准产品或产品系列进行生产。生产目的是为了补充库存，通过成品库存随时满足用户需求。家用电器标准件劳保用品,生产的分类,订货型生产(Make-to-Order,MTO)：按用户订单进行生产。用户提出各种要求，包括产品性能、数量等，经过协商确定价格和交货期等要素，然后组织设计和生产。例如船舶、大型工业锅炉等的生产。备货型生产与订货型生产在品种、设备、产品需求预测、交货期等方面存在差别。

26、,生产的分类,按产品或服务的专业化程度大量生产品种单一，产量大，生产重复程度高。成批生产品种不单一，每个品种均有批量，生产有一定的重复性（往往是每个月生产几种或更多种产品单件生产品种繁多，产量小，生产重复程度低。在实际生产中，多为大量大批生产，多品种中小批量生产，单件小批生产。,按零件大小和产量区分的生产类型,生产的分类,不同生产类型的特点 一般来说，大量大批生产容易实现高效率、低成本和高质量，而其致命的弱点是难以适应市场的变化；而单件小批生产具有“以不变应万变”的优点，而低效率又是其根本缺陷。如何提高单件小批生产类型的效率已成为当今理论界和实业界所关注的生产管理问题。,生产的分类,提高多品种

27、小批量生产类型效率的途径 1）减少零件变化：推行三化：产品系列化、零部件标准化、零部件通用化。推行成组技术：按零件的相似性组织生产，它将相似零件归并。模块化、插件化,生产的分类,2）提高生产系统的柔性 柔性：指灵活性与对变化的适应性。生产系统的柔性：能很快从生产一种产品转向另一种产品。方法：硬办法采用数控机床，柔性制造系统（FMS）。软办法采用成组技术（能使FMS的利用率提高80%以上）。,（五）生产过程的组织,1、生产过程的概念及其构成生产过程：从原材料投入到成品出产的全过程。包括:工艺过程检验过程运输过程等待停歇过程自然过程。,生产过程的组织,工艺过程：是以物理或化学方法对加工对象进行加工

28、，使之达到所要求的使用性能的过程。它可进一步细分成工艺阶段和工序（毛坯制造、零件加工、产品装配）。据统计，在机械加工生产过程中，工艺过程时间仅占整个生产过程时间的10%-25%。,生产过程的组织,运输、等待过程：发生在车间之间与工序之间。据统计，在机械加工生产过程中，运输等待时间占生产过程时间的60%-80%。因此，科学的工厂平面布置和车间内部的设备布置，合理组织运输，对缩短生产过程有重要意义。,生产过程的组织,存储过程：包括厂内原材料、半成品的存储，车间在制品的存储。在制品：从原材料投入到产品产出的过程中，处于加工、停放状态的制品，包括毛坯、半成品、车间在制品。应当尽量减少存储数量，减少存储

29、时间。,生产过程的组织,2、组织生产过程的基本原则工艺专业化原则对象专业化原则（1）工艺专业化原则按照工艺特征建立生产单位（车间或工段），即将完成相同工艺的设备和工人放到一个厂房或一个区域内。如铸造厂、锻造车间、车工车间等。,工艺专业化原则,零件A：车-铣-钻-热处理-切齿零件B：铣-钻-热处理-磨按工艺专业化原则布置：,工艺专业化原则,优点：对品种变化的适应能力强；生产系统的可靠性高；工艺及设备管理较方便；设备利用率高。,工艺专业化原则,缺点：运输路线长，运输次数多；协作关系复杂，协调任务重；生产周期长，在制品量大；生产效率较低，只能使用通用机床较适用于多品种小批量生产或单件生产。,（2）对

30、象专业化原则按产品或零部件建立生产单位，即把加工某种产品或零部件的全部或大部分工艺过程集中在一个厂房或一个区域内，相应地该区域内集中了加工该产品或零部件所需的设备、工艺装备和工人。多采用流水线方式。,对象专业化原则,按对象专业化原则布置：,流水线生产,流水线生产：劳动对象按一定的工艺路线和统一加工速度，连续不断地通过各个工作地，顺序地进行加工并出产产品(零件)的一种生产组织形式。,对象专业化原则,优点：减少运输次数，缩短运输路线；有利于提高工作地的专业化程度；可使用专用高效设备和工艺装备；协作关系较简单，简化了生产管理工作；在制品较少，缩短了生产周期。,对象专业化原则,缺点：对品种变化的适应性

31、较差；工艺及设备的管理较复杂；生产系统可靠性较差。适用于大量大批生产。,工艺式布置和产品生产线式布置比较,生产过程的组织,3、合理组织生产过程的基本要求连续性平行性比例性均衡性准时性,合理组织生产过程的基本要求,1）生产过程的连续性指产品生产过程的各个阶段、各个工序的活动是衔接的，物料处于不停的运动中，且流程尽可能短。时间上的连续：各个环节的运动处于连续状态，很少或没有不必要的等待。空间上的连续：各个环节在空间布置上合理紧凑，使物料流程尽可能短。,合理组织生产过程的基本要求,保持连续性可缩短产品生产周期，降低在制品库存，加速流动资金周转。前提：合理布置生产单位及生产设施；组织好各个生产环节：投

32、料、运输、检验、维修等；有切实可行的作业计划。,合理组织生产过程的基本要求,2）生产过程的平行性指生产过程的各个阶段、各个工序平行交叉进行。平行作业：相同零件同时在数台相同的机床上加工。交叉作业：一批零件在上道工序还未加工完时，将已完成的部分零件转到下道工序加工。生产过程的平行性可大大缩短产品生产周期,合理组织生产过程的基本要求,3）生产过程的比例性指生产过程各环节的生产能力要保持适合产品制造的比例关系，比例关系遭到破坏将使生产过程出现“瓶颈”，使连续性遭到破坏。,合理组织生产过程的基本要求,4）生产过程的均衡性（节奏性）指产品从投料到完工能按计划均衡地进行，能够在相等的时间间隔内完成大体相等

33、的工作量（即生产的产品产量大致相等），保持负荷均匀。均衡性的时间段一般取月、旬、日；节奏性取小时、分（用于大量大批生产）,合理组织生产过程的基本要求,4）生产过程的均衡性（节奏性）（续）保持生产过程的均衡性有利于建立正常的生产秩序，有利于提高产品质量，可使设备、人力负荷均衡，有利于加速流动资金的周转，降低产品成本。要保持生产过程的均衡性就必须加强组织管理，涉及毛坯和原材料供应、设备管理、作业计划与控制等。,合理组织生产过程的基本要求,5）生产过程的准时性 指生产过程的各阶段、各工序都能按后续阶段和工序的需要生产。即在需要的时候，按需要的数量生产所需要的零部件。,（六）零件在加工过程中的移动方式

34、 1、顺序移动方式 2、平行移动方式 3、平行顺序移动方式,例题某工厂加工一批零件，该零件共有4道工序，加工批量为4件，其加工顺序及对应的单件加工时间见下表。试分别计算顺序移动、平行移动、平行顺序移动方式下的生产周期。,零件在加工过程中的移动方式,1、顺序移动方式 一批零件在上道工序全部加工完毕后才整批地转移到下道工序继续加工。,顺序移动方式,T顺=n t1+n t2+n tn=n ti,m1 m2 m3 m4,例解：T顺=n ti=4(10+5+20+15)=200（分钟）,零件在加工过程中的移动方式,2、平行移动方式 每个零件在前道工序加工完毕后立即转移到下道工序继续加工，形成前后工序交叉

35、作业。,平行移动方式,T平=ti+（n-1）tl,例解：T平=ti+（n-1）tl=(10+5+20+15)+(4-1)20=110（分钟）,m1 m2 m3 m4,零件在加工过程中的移动方式,3、平行顺序移动方式要求：每道工序都连续进行加工；各道工序尽可能平行地加工。目的：综合顺序移动和平行移动的优点。,平行顺序移动方式,T平顺=n ti（n-1）min tj，tj+1,例解：T平=4(10+5+20+15)-(4-1)(5+5+15)=125（分钟）,m1 m2 m3 m4,零件在加工过程中的移动方式 三种移动方式的比较,零件在加工过程中的移动方式,七、生产管理最近的发展趋势,1、制造业的

36、环境变迁产品多样化生产技术的快速发展产品生命周期缩短成本结构改变国际化、自由化服务业的快速发展政府法令加强、社会价值观改变,2.生产管理最近的发展趋势（1）经济全球化，跨国公司的发展：全球制造生产与运作战略日趋重要全面质量管理（TQM）基于时间的竞争（Time_Based Competition）先进制造技术的发展（AMT）信息技术对生产与运作管理的冲击MRP，MRPII，ERP，CRM，EAM,EAM（企业资产管理）是Enterprise Asset Management的缩写.含义1：EAM是一种现代设备管理模式，是以研究设备一生为对象，追求设备寿命周期费用最经济和设备效能最高为目标，动员

37、全员参加，应用现代科学知识和管理技能，通过计划、组织、指挥、协调、控制等行动，开展的设备综合管理。它是一门把技术、经济和管理等综合起来对设备进行全面研究的新兴学料。包括现代设备管理的理论、方法、手段、组织、人才等内容。,含义2：EAM(Enterprise Asset Management)是面向资产密集型企业的企业信息化解决方案的总称。它以提高资产可利用率、降低企业运行维护成本为目标，以优化企业维修资源为核心，通过信息化手段，合理安排维修计划及相关资源与活动。通过提高设备可利用率得以增加收益，通过优化安排维修资源得以降低成本，从而提高企业的经济效益和企业的市场竞争力。,2.生产管理最近的发展

38、趋势（2）企业业务流程重构（BPR）的影响供应链管理（SCM）精细生产（LP）服务运作管理的重要性日益突出前工业社会，工业社会，后工业社会 农业经济，工业经济，服务经济环保意识和绿色制造。,3、生产与运作管理的新趋势,（1）强调质量、反应时间、柔性、服务等；（2）强调生产与运作战略的开发和应用；（3）强调生产与运作系统的开放；（4）强调不同职能、环节的集成，管理、技术和人的集成；（5）强调员工参与；（6）强调在世界范围内最佳地配置生产与运作资源；（7）强调新技术的开发、利用；（8）强调绿色产品、绿色设计、绿色工艺和绿色制造；（9）强调生产与运作系统的改进。,生产系统的演进与生产效率提高,手工生

39、产,大批量生产,丰田式生产,准时制生产,全面质量管理,大规模定制,柔性生产系统,世界级制造,成本,质量,柔性,时间,二、生产与运作战略,企业战略管理理论的产生企业战略和战略管理的概念生产运作战略的内容生产运作战略的发展,第2845页,讲座内容,（1）消费多层次与多样化（2）技术更新速度加快（3）交易范围迅速扩大（4）各种关系交错融合,市场扩大与缩小并存；创新与过时都更容易；盟友与对手同时增加；机会与陷阱距离愈近。,明天已不是昨天与今天的简单延伸。我们需要一种在,变化之中立足更稳、在机会到来时最有实力把握、在危险,降临之前能够从容避开的能力，因此我们需要战略。,企业战略兴起的背景,（一）战略管理

40、概述,企业战略及战略管理理论的产生,1.是在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下产生的；2.“企业战略”一词被广泛应用是在1965年：安索夫（）著企业战略论3.我国将“战略”引入经济领域是在70年代末80年代初：1982年正式使用,战略管理的产生,在现代市场经济中，“竞争”与过去的“战争”有很多相似之处。随着市场竞争的产生和竞争程度的加剧，相关的军事战略理论被引用到企业的经营管理中来，便产生了企业战略。1965年，美国管理学家安索夫（）的著作企业战略论出版，企业经营学中开始应用“企业战略”一词，而且从那时起，“战略”一词被广泛用于社会、政治、经济、文化、教育、科研和体育等领域。,企业战略的定

41、义,企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况,为求得企业生存和长期稳定地发展,为不断地获得新的竞争优势,对企业发展目标,达成目标的途径和手段的总体谋划。企业战略是企业通过确立目标、整合资源、创造价值和赢得顾客的有意识活动，以获取或维持竞争优势的过程。,企业战略的特征：,以市场为对象、顾客为核心；以竞争为动力、资源为基础；以生产为手段、成长为目的。,企业战略的层次,企业总体战略（Corporate Strategy）业务战略（Business Strategy）职能战略（Functional Strategy）,企业战略的层次,1、企业总体战略（Corporate Strategy）又

42、称公司战略，是企业战略层次结构中最高层次的战略，公司战略涉及整个企业，起着统帅全局的作用。特别是业务多元化的企业，公司战略就像一把雨伞，覆盖企业所有的多元化业务。,总体战略应解决的主要问题：企业战略态势的选择：进？退？守？业务领域的选择,企业总体战略选择主要涉及以下两方面的选择：1）战略态势选择发展型战略稳定型战略紧缩型战略2）发展方向（经营业务）选择密集增长战略一体化战略多角化战略,企业战略的层次,企业战略的层次,2、业务战略（Business Strategy）又称事业部战略、经营单位战略、事业战略，是战略经营单位、事业部或子公司的战略。它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的

43、计划和行动，为企业的整体目标服务。它处于企业战略层次结构中的第二个层次。,业务层战略应解决的问题：采用什么手段竞争？建立什么核心竞争力？如何确定战略投资方向？,业务战略选择要解决的主要问题：,经营单位战略所涉及的问题是在给定（企业总体战略选择的）的业务或行业内，经营单位如何竞争取胜的问题，即在什么基础上取得竞争优势。,战略优势,产品差异 低成本 全行业范围特定细分市场,迈克尔.波特的三种基本/一般/通用竞争战略：,业务战略类型,3、职能战略（Functional Strategy）又称职能部门战略、职能层战略，是为贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。亦可

44、表述为：企业的管理者为特定的职能活动、业务流程或业务领域内的重要部门所制定的策略规划。职能战略处于企业战略层次结构的第三个层次，它比经营单位战略涉及的范围要窄一些，但是它可以为经营单位战略提供一些细节：为管理某一具体职能部门、业务流程或关键活动提出行动方案、运作策略及实际操作方案。,职能战略要解决的主要问题,是为贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而为某一具体职能部门、业务流程或关键活动提出行动方案、运作策略及实际操作方案等，以确保企业发展战略态势和经营业务选择的正确性，以及各项经营业务竞争优势的形成。例如：R&D、生产运作、财务、人力资源、市场营销战略等,生产运作战略与公司战略的关系,企业

45、战略管理的概念,企业战略管理是指企业战略的分析制订、评价选择以及实施控制，使企业能够达到其战略目标的动态管理过程。指对企业的经营目标、发展方向、业务范围和资源配置等全局性、重大性、长远性问题的谋划和决策，以及实现这些谋划和决策的动态过程。,战略管理的过程：,分战略制定与战略实施两大阶段。战略制定阶段的管理工作主要是如何组织力量按必要的程序和方法把战略制定出来；战略实施阶段的管理工作主要是如何通过组织系统把战略贯彻下去并变为组织成员 的行动，也包括对战略实施过程的控制。,企业战略管理的追求：,生产运作战略：是企业在生产运作方面为 贯彻总体战略而制定的战略；它在企业的 总体战略中，具有基础性与源头

46、性的地位；,（二）生产运作战略：,生产运作战略的主要类型：,产品战略：以产品创新为核心；质量战略：以提高质量为核心；成本战略：以降低成本为核心；时间战略：以缩短交货期为核心；柔性战略：以增加适应性为核心。,生产运作战略追求的目的：,生产运作战略的最高境界：,形成具有竞争优势的独特性,让顾客成为我们的,案例：,第3134页,1、战略决策（Strategic Decisions）,生产与运作管理的战略决策，确定企业如何开发自己的生产资源或能力（Capabilities），以支持和保证企业战略（Corporate Strategy）的实现。主要决策内容：,生产运作战略决策层次及内容,自制或购买。低成

47、本和大批量。多品种和小批量。高质量 混合策略,生产运作的具体战略决策内容：,将生产或提供什么产品或服务？将用什么样的方式进行生产或服务？生产或服务的设施位置将在何处？将需要多大的规模或能力？生产或服务场所将如何布置？将采用什么样的作业方法？,2、战术决策（Tactical Decisions）,生产与运作管理的战术决策，在战略决策的约束下，确定如何有效地对物料和人力进行计划或安排。主要决策内容：在什么时候、需用多少人力？每天工作几个班次？是否需要加班？加班多少时间？何时交付物料？交付多少？是否需要成品库存？库存多少？,3、作业决策(Operational Decisions),生产与运作管理的

48、作业决策,在战术决策的约束下，确定如何有效地实际地进行日常的生产与运作活动。主要的决策内容：某周或某天应做什么工作？安排谁、去做什么？应先做什么、后做什么？,自制或购买决策的考虑,自制的原因低生产成本供应商不合适保证充足的供应利用剩余劳动力和设备创造更多的利润获得满意的质量消除与供应商的摩擦保持工厂的优势以避免员工被解雇保护专门设计和质量增加或保护公司的规模,外购的原因低获取成本保持与供应商的联系获得技术或管理能力生产能力不足减少库存成本保证可替换资源互惠互利产品受专利或贸易保护精力投入到公司的主要产品上,外包(Out-sourcing)业务外包:企业中非核心业务由合作企业完成在供应链管理环境

49、下，企业成功与否不再由“纵向一体化”程度的高低来衡量，而是由企业积蓄和使用知识为产品或服务增值的程度来衡量。,外包,美国财富报道,$5000万元以上公司，普遍开展业务外包$5000万元以上公司1998年业务外包开支上升27%，比1997年业务外包总开支增至近2350亿美元。,与传统自制-外购(make-buy)的区别,传统外购概念偏重于零部件、产品的外购。而外包不仅仅是零部件、产品的外购，更强调企业的次要业务、服务、原材料等资源的外向配置。,业务外包的原因,长远来看：释放企业资源分担风险加速重构优势,短期来看：企业难以管理或失控的辅助职能使用企业不拥有的资源降低和控制成本节约资本资金,业务外包

50、的主要内容,生产外包销售外包脑力资源外包网络管理外包财务管理外包人力资源管理外包物流管理外包,生产运作战略的战略重点,（1）成本（2）质量（3）交货（4）柔性（5）服务,两种新生产运作战略,1。基于质量的战略（Quality-based Strategy）以满足顾客为中心，将质过管理贯穿于企业的各个阶段。包括最终向顾客提供的产品或劳务，还包括相关的过程，如设计、生产及售后服务。2。基于时间的战略（Time-based Strategy）以减少完成各项活动所需要的时间为中心，这些活动包括开发新产品或劳务并销售之，对顾客需求变化的反应、交付产品或完成一项服务等等。,竞争重点的变化“制造未来调查”,