生产与运作管理全套教程-后勤管理.ppt

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1、5 后勤管理Logistics,5.概述一、后勤管理 对物料 获得移动存储进行的全面管理二、后勤管理活动 增值物流 企业后勤 顾客 批发商 地区配送 生产 采购 供应商 信息流,天马行空官方博客：http:/；QQ群：175569632,三、5种主要后勤活动,1）采购 2）物料、库存管理 3）配送（交付）：工厂顾客的移动管理过程4）运输：方式、计划、路线、支付5）维修：对后勤系统内有形部分及信息处理能力等的维护,5.供应链管理,一、价值链到供应链1价值链 连接企业消费者过程目标的活动。增值活动：内部后勤生产外部后勤市场营销售后服务 构成价值链,天马行空官方博客：http:/；QQ群：17556

2、9632,2供应链：多个组织构成的完整价值链 供应链看作完整的运作过程对其进行集成管理，用 更少总成本实现价值增值。供应链管理的基本思想：通过相互间责任分担共同 获得利益。核心系统优化 80年代：质量竞争，物美价廉 90年代：供应链 21世纪：运作的有效性（工作方式、流程进入相对规范）人力资源,二、供应链上的三种流,1物流：首要2信息流：信息与物流互相作用，信息双向流动 每一企业，上游供应商供应能力及下游客户的需求3资金流：款项结算 投资资金的流动（日本普遍）,典型供应链,供应商 生产商 存储 顾客,美国供应链委员会（Supply Chain Council）提出来了供应链管理参考模型（Sup

3、ply Chain Operations Reference ModelSCOR）。SCOR包括4个基本的供应链过程：计划（Plan）、资源利用（Resource）、生产制造（Make）、产品交付（Deliver）。企业运营的链条由三部分组成：资源利用（Source）、生产制造（Make）和产品交付（Deliver）企业对这些环节的计划和管理（Plan）则贯穿始终。,供应链管理系统领域国际知名的开发商i2公司（Oracle之重要合作伙伴），则定义了供应链管理中的五项基本活动：采购、制造、运输、存储和销售,i2 公司对供应链管理的基本活动定义 活 动 近 期 计 划 远 期 计 划 采购 应该从

4、供应商购买什么规格 谁应该成为策略供应商？应该与几个 和质量的原材料，何时到货？供应商建立特殊的关系还是与多数供应商合作？制造 为了更好地利用企业资源，应该为了在全球范围内向客户提供快速反应，如何安排生产？应该安排换班？应该在哪里建设工厂？它们应该生产所有 产品还是只生产特定产品？运输 如何安排车辆才能取得最佳的 应该如何建立全球的运输网络？运输路线？是否应该将此项业务外包？存储 如何制定订单履行计划？如何设计营销网络？如何存储物品？销售 按照什么顺序履行对客户的承诺？下一个计划期间的销售预测如何？如果进行 优先销售对我们最有价值的物品吗？特别的促销活动，生产和分销网络能够应付 销售高峰吗？,

5、供应链管理的原则,根据客户服务需求划分客户群后勤网络顾客化 关注市场变化并在整个供应链范围内随之响应 延迟产品的差异化 与供应商、销售商建立双赢的合作策略 在整个供应链领域建立信息系统 在供应链全范围内建立绩效考核准则,三、供应链结构,1多种方法：提高企业纵向集成度 阿莫克石油公司 企业间联盟 企业集团内的供应链2纵向集成：交易成本最低，易控制物流、交流信息，降低成本 全部所有权：了解外部变化慢，难保证提供更好服 务反应速度慢3联盟：自由市场环境，建立合作关系，交易成本高4配套专业化协作企业集团 各企业相互支持，大企业对中小企业提供资金、技术、人员培训等 如：日本大企业，银企结合,四、案例,1

6、.SonyBeta与JVC松下录像机之争2.乐凯胶卷3.Apple Mactosh与PC之争,5.采购管理,一、意义1企业经营生产中的中心作用 制造业企业：40年代，物料采购成本40销售额；90年代，602与库存关系：采购不当，多余库存,二、采购管理一般程序,1接受采购要求或采购指示（来自生产计划）2选择供应商：供应商选择，保持与供应商的关系3订货4订货跟踪：被动式管理5货到验收,三、采购计划的制定步骤 1。某企业实际介绍2。采购计划制定流程分析紹,四、供应商选择基准1价格、质量、交货期、服务2应用层次分析法选择供应商3 供应商选择案例,五、与供应商的基本关系：竞争还是合作,1传统：竞争对手关

7、系，哪方取胜取决于哪方在交易中占上风1）买方占上风：购买量占供应商销售量总量百分比很大；买方易从其它供应商得到；改变供应商不需要花费成本2）特征：买方讨价还价，招标；供应商名义上的最低报价并不能带来真正低成本 关系松散，用较高库存缓解需求波动 如：福特汽车公司，零部件招标,2合作模式 特征：买方将供应商分层，减少采购管理费用；如黄河 双方在确定目标价格下，共同分析成本，共享利润；共同保证提高质量：出现问题，用5W1H分析问题 信息共享；JIT式的交货；较少数目供应商，供应商有规模优势 不利：供应中断风险增加；供应商缺乏竞争压力；JIT交货随时有中断生产的风险,六、公司也是供应商 美国零售商利润

8、是销售额1，供应商利润为4 英国零售商利润是销售额4，供应商利润为1七、全球供应八、电子信息流 快速反应，沃尔码信息系统,5.库存管理,一、库存基本概念1库存功能：保证各生产环节的独立性；适应生产的需求变化;增强生产计划工作的灵活性；增强企业抵御原材料市场变化的能力；达到经济订货规模,2.库存存在的原因,保护公司避免顾客需求的变化产品寿命周期的不断缩短（顾客需求历史数据获得有限）不断出现的新的竞争性产品（预测某个具体产品的需求困难）供应的数量和质量、供应商的成本及交货时间有很大不确定性。运输企业提供的规模经济鼓励企业运输大量产品，库存大量。,3库存种类1）按在生产中的作用分：生产过程中价值变化

9、情况 主要原材料、辅助材料、燃料和动力；修理用备件2）存在状态分：库存控制与生产系统的设计 原材料库存、成品库存、部件库存、备件库存、在制品库存3）库存用途分：库存决策 经常性库存、保险性库存、季节性库存,库存管理的重要问题,需求预测订货批量的计算需求预测值与最佳订货批量之间的关系订货批量需求预测值订货批量与需求预测值的差异,二、库存控制决策,1基本决策 两次订货间隔时间；每次订货的订货批量；每次订货提前期；库存控制程度（满足用户需求的服务水平）2影响库存控制决策的因素 需求特性：确定性与非确定性；有规律变化与随机变化；独立与相关需求 订货提前期 自制与外购 服务水平：满足用户的百分比，满足9

10、5，生产系统缺货率5 仓库存储的产品种类数 计划期的长短 成本:订货成本和库存保管成本,3库存成本 库存控制的目标之一是对生产成本进行控制1）订货成本或调整成本：与次数有关，与批量关系不大2）保管成本：库存过程中发生的成本，取决于库存量与库 存时间3）购置成本：购买物资耗散的货款4）缺货成本：处理延误任务付出费用误期交货对企业收 入的影响 订货批量增加，1）、3）、4）降低；2）上升。,三、库存控制的基本方式,1连续检查控制方式：每次出库，均盘点剩余物资，判断订货否1）特点：订货批量固定；订货时间间隔取决需求量 变化；订货提前期基本不变（外界因素决定）。2）控制要点：订货批量的确定及订货警戒线

11、的设立3）适用：具备进行连续检查的物资；价值较低需求量大，价格昂贵需重点控制物 资易采购物资,2周期检查方式：定期盘点库存1）特点：订货批量变化；订货时间间隔固定；订货提前气期基本不变（外界因素决定）。2）控制要点：订货期的确定3）适用：定期盘点和定期采购的物资；具有相同供应来源的物资；需计划控制的物资3库存重点控制方法ABC分析法 A类连续检查，C类周期检查4库存管理衡量指标 平均库存值；可供应时间；库存周转率（库存管理效率）,四、库存控制决策的定量分析方法,1确定性固定订货量系统(Q系统）1）需求恒定D；订货提前期L常数；订货批量Q一定；不允许缺货；2)经济订货批量的确定 订货成本C（一定

12、），单价P，年保管费率H，年订货成本=D*C/Q 年库存成本=P*H*Q/2 年库存总成本=D*C/Q+P*H*Q/2 则Q=(2D*C/(P*H)1/23)订货点R的确定：何时发出订货指令 订货点处的库存量=D*L,模型分析,最佳的订货策略是在单位时间的库存保管成本与订货固定成本之间权衡的结果.总库存成本对订货批量的变动缺乏敏感性,订货批量变化对年固定订货成本和库保管成本影响不大.Q为Q*的b倍,订货批量为bQ*b的变化对系统总成本影响B 0.5 0.8 0.9 1 1.1 1.2 1.5 2成本增加(%)25 2.5 0.5 0 0.4 1.6 8 25,需求不确定性影响,泳装生产销售部门

13、利用前五年历史数据进行需求的概率预测 销量8000 10000 12000 14000 16000 18000概率 0.11 0.11 0.28 0.23 0.17 0.1平均需求13000启动生产,制造商必须投资10万,固定生产成本每件变动成本80元销售价125元,过季20元,生产量、顾客需求、利润关系,若生产1万件，最终需求为1.2万件利润=125*10000-80*10000-100000=350000若生产1万件，最终需求为0.8万件利润=125*8000+20*2000-80*10000-00000=140000需求1.2万概率0.27,0.8万概率0.11,生产1万件前提下其它销售

14、情况所能获得利润及其平均利润,最优生产量与平均需求的关系,多生产一件泳装的边际利润、边际成本销售价格与变动生产成本差：45变动生产成本与残值差：60最优生产量应低于平均需求结论最优生产批量未必等于需求的预测值或平均需求。最优生产批量依赖多生产一单位产品的边际利润与边际成本间关系。生产批量增加，平均利润增加，达到某个生产批量后，平均利润下降。批量扩大，风险扩大，同时获取更多利润的可能性增大,初始库存的影响,设制造商初始库存为5000件，需求同上制造商生产，无论生产多少，要发生固定成本制造商不生产，供销售为5000件，无固定成本利润及初始库存的影响,2.非确定性固定订货量系统1）订货批量的确定 可

15、能缺货，要考虑缺货成本，设缺货成本与缺货数量及时间成正比则 缺货成本=St*P*H/2=(Q-I)t*C/2 保管成本=It*P*H/2 TC=C*D/Q+It1/2(P*H)D/Q+1/2(Q-I)t2*Cs*D/QQ=2D*C Cs+P*H P*H Cs2)订货点的确定 库存储备由经常性库存和保险储备共同组成,在准备时间内需求波动（概率分布）,正态分布服务水平：所对应的标准差准备时间L内，需求(m,）再定货点RM 当库存降到R时就向供应商订货Q，订货提前期为L,3固定订货期系统T1）订货周期的确定 经济订货次数=年需求量经济订货批量 订货周期T=1/经济订货次数2）目标库存水平的确定 目标

16、库存水平M=(T+L)d+Z*Sm Sm-订货周期加提前完成期内的需求变动标准差 每次检查库存后提出的订货批量Q=M-Ij,Q和T系统的分析,同样的服务水平，T系统的库存总是比Q系统的库存要高。预测的使用Q系统：用准备时间内L的预测需求来代替L内的平均需求T系统：TL期间的预测需求来代替TL内的平均需求多种物品若Q和T系统不违反约束（预算，空间），所有单个物品的存储的简单组合；违反，则调整（服务水平，費率）单一的供应商提供多种物品，多种物品可相互影响；则一起订货一起运输的总成本与分别订货的总成本之和加以比较,降低库存水平的策略,定期库存检查策略识别流动缓慢和过时的产品严格管理使用速度、提前期和安全库存识别使用速度降低的情况ABC法降低安全库存：通过缩短提前期实现定量方法：正确权衡库存保管成本和订货成本库存周转率=年销售量平均库存水平库存周转率提高有利于降低评价库存水平集合需求的信息比分散数据更准确,预测误差的调节,更好的预测运作有更好的弹性减少预测所需的准备时间,思考题,1库存的基本功能有哪些？企业是否可以完全消灭库存？2库存成本由哪几种成本组成，订货批量变化使它们如何相应地变化？3库存控制的基本决策4对于要求准时送货的订单，小供应商无法与大供应商竞争，说法是否正确，说明理由。5公司潜在的合格供应商要具备哪些条件？6每种采购物资有多个供应商，如何选择其中一个作为长期单一供应商？,