现代项目管理(丁荣贵)第四章项目时间管理.ppt

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1、,第 四 章项目时间管理,4.1 项目时间管理的主要过程 4.2 网络计划技术 4.3 进度计划的优化 4.4 项目进度的控制 4.5 关键链项目管理,第四章 项目时间管理,第四章 项目时间管理,概述 项目时间管理（Time Management），又称进度管理（Schedule Management），是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。,4.1 项目时间管理的主要过程,4.1.1 项目活动的定义 4.1.2 项目活动的排序 4.1.3 活动资源估算 4.1.4 活动持续时间估算 4.1.5 进度计划制定,4.1 项目时间管理的主要过程,时间管理包括以下

2、六个过程：活动定义：确定为完成各种项目可交付成果所必须进行的各项具体活动。活动排序：确定各计划活动之间的依赖关系，并形成文档。活动资源估算：估计完成各计划活动所需资源的种类与数量。活动持续时间估算：估算完成各项活动所需要的时间。进度计划制定：在分析活动顺序、活动持续时间、资源要求，以及进度制约因素的基础上编制项目进度计划。进度控制：控制项目进度计划变更。,4.1 项目时间管理的主要过程,4.1.1 项目活动定义,活动定义的工作内容见下图项目活动定义的成果包括：活动清单和活动属性。,4.1.2 项目活动的排序,任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行

3、，这就是工作的先后依赖关系，即活动排序。项目活动排序的主要工作内容见下图:,项目活动的排序,活动排序的主要工具是双代号网络图(AOA,Activity on Arrow，又称箭线绘图法）,单代号网络图（AON,Activity on Node，又称紧前关系绘图法）,4.1.2 项目活动的排序,活动排序所要考虑的因素强制性逻辑关系资源制约外部制约关系,4.1.3 活动资源估算,项目活动资源估算的主要工作内容见下图活动资源估算过程的成果包括：活动资源要求和资源日历,4.1.4 活动持续时间估算,活动持续时间估算，也叫活动历时估计或活动工期估计。活动持续时间估算需要考虑的主要因素包括：工作量和复杂程

4、度、资源数量、资源能力、项目约束和限制条件、历史信息。,4.1.5 进度计划制定,进度计划制定的主要依据是：活动定义、活动排序及活动持续时间估算的结果和所需要的资源。批准后的进度计划是跟踪项目绩效的基准，也是编制费用预算、风险应对计划等其它计划的基准。进度计划制定的主要工作内容见下图,4.1.5 进度计划制定,项目进度计划的表现形式 里程碑图表格的形式横道图网络计划图时标网络计划图,4.1.5 进度计划制定,里程碑图这种方法在管理层中用的最多，它主要是列出项目关键节点以及这些节点的完成或开始时间。上图为里程碑图例。其中行代表时间，列代表里程碑事件，行列交叉处的三角给出了该里程碑事件发生的时间。

5、,4.1.5 进度计划制定,表格的形式,4.1.5 进度计划制定,横道图横道图又叫甘特图或条形图，项目活动时间在横轴上列出，项目活动在纵轴上列出。图中的横道线表示某项工作从开始到结束跨越的时间段，此外还可用不同的横道线将关键活动与非关键活动区分开来。,4.1.5 进度计划制定,网络计划图网络图是描述进度计划最主要的方式。时标网络计划图所谓时标，即时间坐标（time-coordinate），是按一定单位表示工作进度时间的坐标轴。时标网络图即是以时间坐标为尺度绘制网络图。,4.2 网络计划技术,4.2.1 网络计划技术的基本原理4.2.2 单代号网络图4.2.3 双代号网络图4.2.4 计划评审技

6、术（PERT）,4.2 网络计划技术,概述网络计划技术是用网络计划对任务的工作进度进行安排和控制，以保证实现预定目标的科学的计划管理技术。它既是一种科学的计划方法，又是一种有效的科学管理方法。网络计划技术的主要类型 关键线路法（Critical Path Method,CPM）计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique,PERT）图形评审技术（Graphical Evaluation and Review Technique,GERT）风险评审技术 venture evaluation and review technique，(简称VERT)

7、,网络计划技术的基本原理,基本术语活动（Activity）活动是项目需要时间完成的一个组成部分，它可能需要也可能不需要资源。事件（Event）活动开始或完成的时间点，它不消耗时间。紧前工作(Front closely activity)紧排在本工作之前的工作。紧后工作(Back closely activity)紧排在本工作之后的工作。虚工作（Dummy activity）在双代号网络图中持续时间为零，用来表示逻辑关系的活动。路线（Path）从起始节点开始沿箭线方向顺序通过一系列箭线与节点，最终到达终止节点的活动序列。关键路线（Critical Path）关键路线是决定项目持续时间长短的计划活

8、动序列；如果这一路线上的活动被延迟，则整个项目被延迟相同数量的时间。,网络计划技术的基本原理,绘制网络图的基本规则网络图的主方向是从起始节点到终点节点的方向，在绘制网络图时应优先选择由左至右的水平走向，箭线方向必须优先选择与主方向相应的走向。必须按工作的逻辑关系画图，只有紧前的相关活动已经完成后紧后活动才能开始。工作或事件的字母代号或数字编号，在同一网络图中不允许重复使用，每条箭线箭头节点的编号（j）必须大于其箭尾节点的编号（i）。网络图中只允许有一个起始节点和一个终点节点。除起始节点和终点节点外，其他所有节点前后都要用箭线或虚箭线连接起来。代表活动的箭线，其首尾必须都有事件节点，即在两个事件

9、节点之间只能有一项活动。网络图是有向的，图中不允许出现封闭循环回路。绘制网络图时，应尽量避免箭线的交叉。,网络计划技术的基本原理,关键线路法P78例4.1 对一个项目而言，只有项目网络图中最长的或耗时最多的活动路线完成之后，项目才能结束，这条最长的活动路线叫做关键线路。关键线路的特征有:从网络图起点开始到终点为止，工期最长的线路即为关键线路。从网络图起点开始到终点工作总时差为零或为最小值的关键工作串联起来，即为关键线路。关键线路的长度为完成项目所需的最短时间。关键路线上的工作即为关键工作。,网络计划技术的基本原理,网络计划的时间主要参数工作持续时间D(Duration)工期T(Project

10、Duration)节点最早时间ET(Earliest Time)节点最迟时间LT(Latest Time)工作最早开始时间ES（Earliest Start Time）工作最早完成时间EF（Earliest Finish）工作最迟开始时间LS（Latest Start Time）工作最迟完成时间LF（Latest Finish Time）工作的总时差TF（Total Float）工作的自由时差FF（Free Float）,网络计划技术的基本原理,时间参数的计算过程第一步：计算活动的最早时间。第二步：确定网络计划的计划工期Tp。第三步：计算活动的最迟时间。第四步：计算各项活动的总时差TF。第五步

11、：计算各项活动的自由时差FF。,4.2.2 单代号网络图,概述 单代号网络图是一种用节点表示工作，箭线表示工作关系的网络图。由于它是用一个节点编号表示一个工作，因此称为单代号网络图。单代号网络图时间参数的计算（见课本例4.2）,4.2.2 单代号网络图,单代号搭接网络计划 采用单代号网络图可以表示活动之间的搭接关系。只有在单代号网络计划中，可以利用标注相邻工作间的时间间隔来表示其前后搭接关系，因此又称为搭接网络计划。项目活动与活动之间的先后顺序有四种搭接依赖关系：结束到开始的关系FTS（Finish To Start）开始到开始的关系STS（Start To Start）结束到结束的关系FTF

12、（Finish To Finish）开始到结束的关系STF（Start To Finish）,4.2.3 双代号网络图,概述 这是一种用节点表示某事项（件），例如任务、活动或工作的开始或结束，箭线表示有明确目的要求的工作任务或工作的网络图方法。由于它是用两个节点的编号表示一个工作，因此称为双代号网络图。,4.2.3 双代号网络图,时间参数的计算（一般步骤）计算各项工作的最早开始时间ESi-j和最早完成时间EFi-j确定网络计划的计划工期Tp计算各项工作的最迟完成时间LFi-j和最迟开始时间LSi-j计算各项工作的总时差TFi-j计算各项工作的自由（单）时差FFi-j计算出的各时间参数应标注在网

13、络图上。,4.2.3 双代号网络图,双代号时标网络计划（课本例4.6）时标网络计划又称为日历网络计划，是指以时间坐标为尺度绘制的网络计划。时标单位可分为小时、天、周、旬、月、季、年等，应根据需要选定。双代号时标网络计划以实箭线表示工作，以虚箭线表示虚工作，其箭线宜用水平箭线和由水平线与垂直线组成的箭线，不宜采用斜箭线，虚工作的水平段应绘成波形线。波形线表示本工作与其紧后工作的时间间隔。当一项工作之后紧接有工作时，波形线表示的是本工作的自由时差；当工作之后紧接的只是虚工作时，则紧接的各虚工作中，长度最短的波形线为该工作的自由时差。,4.2.4 计划评审技术（PERT）,概述 计划评审技术是一种非

14、确定型网络分析方法。这种方法就是先用概率统计方法求得项目活动平均需要时间，并以此时间作为网络图中相关工作的持续时间，化非确定型网络计划为确定型网络计划，再进行网络计划时间参数计算和分析。并可进一步根据概率统计理论估算项目按时完工的概率大小。,4.2.4 计划评审技术（PERT）,完工时间的概率，或有一定概率值的项目完工时间的计算三种时间估计值：即无法准确估计某工作的的持续时间，只能估计出其三个时间，即：最乐观时间a：完成该活动最短的估计时间;最可能时间m：指在正常情况下完成某活动最可能的时间;最悲观时间b：完成该活动最长的时间或称最保守的估计时间。具体计算步骤如下：,4.2.4 计划评审技术（

15、PERT）,“期望时间”TE，可以用下式得出：我们还可以估算出此分布的标准偏差：,4.2.4 计划评审技术（PERT）,该分布的方差估算如下 进一步，我们把关键线路上的工作节点依次记为1，2，n。则项目完工时间的期望值为,4.2.4 计划评审技术（PERT）,整个项目完工方差为：如果规定项目完工要求时间为TK，则由正态分布：,4.3 进度计划的优化,4.3.1 赶工费用与进度权衡 4.3.2 资源平衡,4.3 进度计划的优化,网络计划优化就是利用作业的总时差不断改善网络计划的最初方案，使之获得最佳工期、最低费用及最有效地利用资源。进度优化的主要方法有：调整关键工作把富裕线路上的资源调整到关键线

16、路上，包括推迟非关键工作的开始时间、延长非关键工作的延续时间及其两者的结合。从计划外增加人、财、物等资源，使计划达到加快速度、缩短生产周期的目的。在人力资源有保证时，增加工作班次，改一班制为多班制，以缩短进度。,4.3.1 赶工费用与进度权衡,项目实施费用与工期的关系一般情况下，项目费用与工期的关系如图所示，其间接费用与项目工期大致成正比关系，它将随工期的延长而递增；其直接费用与工期呈反比关系，通常情况下，它会随工期的缩短而增加（但工期不正常延长时，其费用也会增加）。,4.3.1 赶工费用与进度权衡,赶工费用优化的步骤：确定关键线路并计算总工期求出正常工作时间条件下的总费用，并计算各项工作的费

17、用率确定缩短持续时间的关键工作确定持续时间的缩短值计算缩短持续时间的费用增加值计算总费用缩短新的关键工作并计算其费用,4.3.2 资源平衡,资源优化就是解决网络计划中资源的供需矛盾或实现资源均衡利用的有效方法。资源优化通常包括两类：“资源有限工期最短”优化。又叫“资源计划安排法”。“工期固定资源均衡”优化。,4.3.2 资源平衡,“资源有限工期最短”优化步骤：计算网络计划每天的资源需用量资源需用量是否超过资源限量调整超出资源限量时段的工作安排确定有效调整方案调整其它超出资源限量时段确定最优方案,4.3.2 资源平衡,“工期固定资源均衡”优化具体步骤（示例示范）第一步：绘制网络图并计算各工作时差

18、和关键线路第二步：将各工作的预计最早开工时间列出其日程第三步：利用时差，削峰填谷，进行人力资源的平衡第四步：进行第二次优化。第五步:进行第三次优化,4.4 项目进度控制,项目进度计划的检查项目进度计划的更新项目进度计划实施的比较分析,4.4.1 项目进度计划的检查,概述项目进度控制就是为了保证项目计划的实施和项目总目标的实现而采取的一系列管理行动。进度控制的作用在于收集、处理有关工作项目、进度等方面的信息，监督保证项目进度按基准计划执行，为项目经理的及时决策提供帮助。项目中的各项计划工作都要通过控制系统才能落实，进度控制反复进行的过程，每个周期的活动大概可以分为四个阶段：编制计划、实施计划、跟

19、踪检查计划、更新计划。,项目进度计划的检查,进度控制中项目监测系统及调整系统的运作过程如图4.37和图4.38所示,4.4.2 项目进度计划的更新,由于各种因素的影响，项目进度计划的变化是必然的。应及时汇总影响进度的变更和因素，并及时记录在项目进展报告中。项目进展报告根据报告的对象不同，确定不同的编制范围和内容，一般分为项目概要级进度控制报告（以整个项目为对象说明进度计划执行情况的报告）、项目管理级进度控制报告（以分项目为对象说明进度计划执行情况的报告）和业务管理级进度控制报告（以某重点部位或重点问题为对象所编写的报告）。,4.4.2 项目进度计划的更新,一份标准而全面的项目进展报告主要包括以

20、下几部分的内容：本报告期间取得的主要成果和达到的关键性目标，项目工作量完成情况以及里程碑实现情况；与计划相比，项目的成本、进度和工作范围的实施情况，以及完成工作的质量情况；前期遗留问题的解决情况，本报告期间发生的问题及存在的隐患，计划采取的改进措施及其理由；下一个报告期内期望达到的目标及预期实现的里程碑。,4.4.3 项目进度计划实施的比较分析,将项目的实际进度与计划进度进行比较分析，确定实际进度与计划进度不相符合的原因，进而找出对策，这是进度控制的重要环节之一。进行比较分析的方法主要有以下几种。横道图比较法“S”型曲线比较法“香蕉”曲线比较法实际进度前锋线比较法,4.4.3 项目进度计划实施

21、的比较分析,横道图比较法 横道图比较法是将在项目进展中的信息经整理后，用不同颜色或不同线条将实际进度横道线并列画在计划进度的横道线之下，一起进行比较的方法。它明确反映了实际进度与计划进度的关系，如图所示。,4.4.3 项目进度计划实施的比较分析,当工作安排为非匀速进行时，就要对横道图的表示方法稍作修改：即横道的长度只表示投入的工作时间，而所完成的工作量的累计百分比在横道图上下两侧用数字表示，如图所示。,4.4.3 项目进度计划实施的比较分析,“S”型曲线比较法在大多数项目的开始实施阶段和收尾阶段，由于准备工作及其他配合事项等因素的影响，其进度一般都较缓慢一点，而在项目实施的中间阶段，一切趋于正

22、常，进度也要稍快一些，其单位时间内完成的工作量曲线如图 4.41（a）所示，此时，其累计完成工作量曲线就为一中间陡而两头平缓的形如“S”的曲线，见图 4.41(b)所示。,4.4.3 项目进度计划实施的比较分析,以横坐标表示进度时间，纵坐标表示累计完成工作量，这样绘制出一条按计划时间累计完成工作量的S形曲线，如图 所示。,4.4.3 项目进度计划实施的比较分析,“香蕉”曲线比较法香蕉型曲线是两条S形曲线组合而成的闭合曲线。对于一个项目的网络计划，在理论上总是分为最早和最迟两种开始和完成时间。因此，任何一个项目的网络计划，都可以绘制出两条S形曲线，即以最早时间和最迟时间分别绘制出的相应的S形曲线

23、，分别称为ES曲线和LS曲线。,4.4.3 项目进度计划实施的比较分析,实际进度前锋线比较法。实际进度前锋线，是一种在时间坐标网络中记录实际进度情况的曲线，简称为前锋线。它是网络计划执行过程中，某一时刻正在进行的各工作的实际进度前锋的连线，如图中点划线所示。,4.5 关键链项目管理,4.5.1 关键链的概念 4.5.2 关键链项目管理方法,4.5 关键链项目管理,20世纪末，项目管理实践者开始将基于约束理论（Theory of Constraints，TOC）与项目管理联系起来，提出了的一种新的项目进度管理方法关键链项目管理（Critical Chain Project Management,

24、CCPM）。,4.5.1 关键链的概念,关键链的提出主要基于两方面的考虑：如果一项工作尽早开始，往往存在着一定的松弛量、时间浮动和安全裕量，那么这个工作往往推迟到它最后所允许的那一天为止。这一期间整个工作就没有充分发挥它的效率，造成了人力、物力的浪费。如果按照最迟的时间开始做安排，没有浮动和安全裕量，无形当中对从事这个项目的工作人员施加了压力，他没有任何选择余地，只有尽可能努力地按时完成既定任务。,4.5.1 关键链的概念,在进行项目估算的时候，需要设法把个人估算当中的一些隐藏的裕量剔除。经验表明，人们在进行估算的时候，往往是按照能够100%所需要的时间来进行时间估算。在这种情况下，如果按照5

25、0%的可能性，只有一半的可能性能够完成任务，有50%的可能性又要延期，这样就大大缩短原来对工作的时间估算。按照平均规律，把项目中所有的任务都按照50%的概率进行项目的时间估算，结果使项目整个估算时间总体压缩了50%，如果把它富余的时间压缩出来，作为一个统一的安全备用，作为项目管理的一个公共资源统一调度、统一使用，使备用的资源有效运用到真正需要它的地方，这样就可以大大缩短原项目的工期。,4.5.1 关键链的概念,关键链的概念在充分考虑任务的依赖性与资源约束等因素的前提下，工期最长的路径。,4.5.2 关键链项目管理方法,关键链项目管理是指，在项目的整个过程中，对关键链进行规划、工期计划和维护等方面的工作。关键链计划的每个步骤步骤1：按照最早开始时间建立进度项目网络图步骤2：将最早开始进度转化为最迟完成进度并增加资源步骤3：解决资源冲突步骤4：使用缓冲,4.5.2 关键链项目管理方法,通过使用CCPM，获得成功的项目举例霍尼韦尔航空电子防御系统 朗讯科技关键链好处是最大限度地发挥工作人员的积极性和效率，可以提高项目的绩效；在项目管理中便于抓住重点，对重点工作进行管理，提前完成项目。,