现代管理学基础第章计划与决策.ppt

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1、现代管理学基础,信息系统与管理学院 管理系李菊芳,第三章 计划与决策,2,内容提要,计划的概念计划工作的步骤计划的方法目标管理决策问题及其模型决策方法,3,调查统计：有计划和没计划,美国成功杂志曾经对耶鲁大学毕业生进行了一次关于人生目标的调查：只有3%的学生有清楚明确的目标以及实现目标的书面计划，13%有目标但未写下来。20年后，再对这些大学生进行跟踪调查的人员统计发现，有目标无书面计划者平均收入是无目标者的2倍，有目标且有书面计划的3%总收入是其它人合计的10倍。,4,你是否制定计划？计划工作对你的学习、工作乃至人生产生了什么样的影响？,讨论,5,小吴有计划吗？,学员小吴在大队组织的“迎五一

2、露天音乐会”担任总策划，准备于五一节期间在食堂门口的广场举行，经过事前的精心安排和筹划，一切准备就绪。由于事前宣传工作做的好，现场不仅吸引了大量的学员前来参加，而且特约了校、院部分领导出席，开幕前熙熙攘攘、气氛十分热烈。,6,小吴有计划吗？,在演出进行中，出现了少量不文明的学员喝倒彩、打口哨、甚至起哄的现象，小吴感到有些束手无策；当演出进行到一半，天空突然下起小雨，一时台下秩序大乱，台上的演员也一下不知如何是好。事后，有的学员指责小吴筹划工作没做好，做事没有计划，小吴感到很委屈。,你认为小吴的问题出在哪里？,7,计划要预先制定行动方案计划要设定前提条件计划要预先确定责任人计划需要灵活应变计划是

3、连续的行为过程计划是控制的前提,8,1、计划的定义 计划是对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径作出具体安排的一项活动。计划是计划工作中包括的一系列活动执行完成后的一个结果。,一、计划的概念,9,1、计划的定义,计划的要素目标是什么？如何达到目标？什么时间和范围内达到目标？完成计划需要哪些资源？由谁来完成这个计划？,10,2、计划工作的性质,目的性 首位性 普遍性 效率性 创造性 灵活性,11,3、计划的类型,12,例：战略战术作业,是否研制原子弹战略计划是否在一次战争中使用战术计划具体如何作战应用作业计划,13,例：美国DARPA战略计划的9个重点,耐用

4、、安全的自形成网络探测、精确识别、跟踪与毁伤难以捕获的目标城区作战先进的有人和无人系统地下设施的探测、表征与评价空间提高战斗人员与支援人员的比例生物革命核心技术,14,例：国家科技研究计划,863计划：1986年3月，高技术研究发展计划出台，该计划选择了生物、航天、信息、激光、自动化、能源、新材料、海洋技术领域等8个高技术领域作为中国高技术研究发展的重点。迄今为止，政府向863计划投放了120多亿元人民币。,15,例：国家科技研究计划,973计划：1997年6月4日，国家重点基础研究发展计划出台，目标在于加强原始性创新，在更深的层面和更广泛的领域解决国家经济与社会发展中的重大科学问题，以提高中

5、国自主创新能力和解决重大问题的能力，,16,二、计划工作的步骤,你是如何制定计划的？,17,制定计划的SMART原则,S：Specific 具体的M：Measurable 可测量的A：Attainable 可达到的R：Relevant 相关的T：Time based 时间的,18,三、计划的方法,滚动计划法网络计划方法线性规划方法投入产出法计量经济学方法,系统工程运筹学系统工程技术经济学,19,1、滚动计划法滚动计划法是一种按照“分段编制、近细远粗”的原则定期修订未来计划的方法在计划的第一阶段结束时，根据该阶段计划的实际执行情况和内外部有关因素的变化，对原计划进行修订和细化，并根据同样的原则向

6、后滚动,三、计划的方法,20,例：美国的规划计划预算综合编制法,20世纪60年代以前，美国防部的军事建设计划和财政预算工作是互不通气的，而且各项建设计划主要由各军种各自提出，没有经过综合论证，缺乏总体效能，计划编制的指导思想是“以出量入”。麦克纳马拉任国防部长后，提出了“规划计划预算综合编制法”（PPBS）。,21,例：美国的规划计划预算综合编制法,PPBS方法是一种把年度预算同武器发展计划和军事战略目标一并加以考虑的资源分配过程。采用这种过程，经费预算要依据计划项目编制，计划项目要依据作战需求安排，作战需求要依据军事任务提出，而军事任务要依据国家安全目标来确定。,22,例：美国的规划计划预算

7、综合编制法,PPBS的第一阶段是规划阶段，此阶段要拟订展望20年后美国三军重大的现代化及其投资需求的远景规划，还要制订为期28年的中期防务战略规划。战略规划的内容是评定威胁，制定军事战略和提出达到国家安全目标的力量需求。联合战略规划系统要产生一系列重要的指导文件，其最后成果是由国防部长审定、签发的国防规划指南。,23,例：美国的规划计划预算综合编制法,PPBS的第二阶段是计划阶段，此阶段参谋长联席会议和各军种要根据国防规划指南确定的财政限额，确定符合防务需求的兵力与装备的最佳配置，提出各部门需要安排的计划项目。此阶段产生的主要文件是计划目标备忘录，其中详细说明未来六年的计划项目、进度安排和经费

8、需求，并从军事需求和战略角度论证所列计划项目的必要性。该文件每两年滚动修订一次。,24,例：美国的规划计划预算综合编制法,PPBS的最后阶段是预算，由国防部审计长负责，为既定的计划项目编制具体的经费预算。军事计划项目的预算不按部门“切块”，而是按“军事职能”划分（共11大类），凡属于同一领域的项目，不论属哪个部门，均列入同一类预算之中。预算阶段完成将发布计划预算决定，并最终纳入总统预算，交由国会批准。,25,战略力量常规力量情报与通信空运与海运警备队与预备役部队研究与发展物资供应与维护训练、医疗及其他人员保障活动管理与保障援外特种部队,26,例：美国的规划计划预算综合编制法,PPBS方法的主要

9、特点：1、把国防部所有的各种研制生产等计划项目按照国家安全和国防建设的总体目标要求，进行自上而下和自下而上的综合论证和统筹规划，确定项目发展的优先次序。2、在制定发展规划和计划时，贯彻“以入量出”原则，考虑国家财政预算和各种资源的可能承受程度，同时对项目的费效比进行评估，实现“需求”和“可能”的统一权衡。,27,例：美国的规划计划预算综合编制法,PPBS方法的主要特点：3、强调采用滚动式的计划方法，要求每年度重新审定和修订计划，以期减少中长期计划的实施风险。4、改变国防军费预算按一定比例切块分给各军种的做法，而是以需要完成的任务为前提，根据国防总体目标要求确定发展的优先次序，再根据当年的财政状

10、况，确定各军种的经费预算。,28,滚动计划法的优点,能使计划更加切合实际，它可以克服计划期内的不确定性因素的影响能使长期计划、中期计划和短期计划相互衔接大大增加了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代来说尤为重要，它可以提高组织的应变能力,29,2、进度计划,（1）甘特图,甘特图又称横道图、条形图，是表示作业计划及其进展情况的最基本的计划工具。,亨利甘特（Henry L.Gantt,18611919）出生于马里兰州一个农民家庭。1887年，甘特来到米德维尔钢铁厂任助理工程师，并在这里结识了对他一生产生重大影响的人物泰勒，同泰勒密切合作，共同研究科学管理问题。以他的名字来命名的管理图表，被认为是管理

11、工作上的一次革命，被社会历史学家视为20世纪最重要的社会发明之一。,30,甘 特 图,31,储油罐工程施工计划甘特图,32,纵轴不再列出活动，而是列出部门人员或特定的资源。负荷图使管理者更方便对生产能力进行计划和控制。,王老师张老师华老师李老师黄老师朱老师,二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月,（国防科大管理系6名教师2010年2-8月负荷图）,甘特图的变形负荷图,33,甘特图的优缺点,优点简单明了便于计算所需资源便于检查施工进度缺点不能清楚表示各项工作间的相互联系和制约关系关键工作不明了难以判断计划方案的好坏，也不便计划的优化和控制,34,1957年，美国杜邦公司首次研发了关键路线法(C

12、ritical Path Method，CPM）来实施计划管理，第一年就节约了100多万美元（相当于CPM研发费用的5倍以上）1958年，美国海军武器局特别规划室在研制北极星导弹核潜艇时，应用了被称为计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique,PERT)的计划方法，使该项目提前2年完成1961年，美国国防部(DOD)和国家航空航天总署(NASA)规定，凡承制军用品必须用网络计划技术制定计划上报,(2)网络计划技术(CPM&PERT),35,夫妇二人共度周末，从下午5点起两人要做几件事情：洗衣服，单独一人需要3小时完成；做饭，单独一人需要1小时；

13、两人共进晚餐，需要0.5小时。由于已买好电影票，二人必须在晚7点半之前离家去电影院。问夫妇二人应如何安排上述事情？,引例,36,网络计划图的组成,路线沿箭杆方向顺序地连接起、终点事项的通路称为路线。“路长”是指一条线路上各作业的时间之和。“关键路线”(CP)是指网络图中，路长最长的路线,37,网络计划技术的操作步骤,分解任务，列出作业衔接关系和时间表根据表中的数据，绘制网络图计算关键路线根据要求调整和优化网络,38,组织战斗工作作业表,39,1,2,4,5,3,6,7,8,A1,A4,A6,A3,A5,A8,A9,A10,A7,A2,12,20,8,32,24,12,88,16,8,4,40,

14、网络计划技术的优点,能清晰表明各个作业的时间顺序和相互关系，并指出完成任务的关键环节，便于统筹安排 可对工程任务的时间进度和资源利用实施优化，实现非关键路线和关键路线的综合平衡可事先评价达到目标的可能性，指出困难点及其影响，降低完不成任务的风险 对于大型的项目，可以分成许多分系统，便于组织和控制技术操作简便，易于计算机实现,41,指通过浏览大量信息来觉察正在出现的趋势和形成一套设想的定性计划方法,3、环境扫描计划法,42,三个石匠的故事,挣钱过日子,全国最好的石匠活,我在建一座大教堂,四、目标管理,43,1、目标的概念,目标：组织和个人在一个时期内通过努力而期望获得的成果目标具有层次性和多样性

15、目标分类衡量程度分：定量、定性目标范围划分：总目标、子目标时间跨度分：短期、中期、长期目标真实性划分：宣称目标、真实目标,44,十一五国家经济社会发展的主要指标,45,2、有效目标的特征,目标不可太多有时间限制具有挑战性，并切实可行易理解并为成员接受 尽量具体，便于衡量强调成果而非活动,中美两国小学生手册的区别,46,中国小学生手册,热爱祖国，热爱人民。遵守法律法规，增强法律意识。遵守校规校纪，遵守社会公德。热爱科学，努力学习，勤思好问，乐于探究，积极参加社会实践和有益的活动。珍爱生命，注意安全，锻炼身体，讲究卫生。自尊自爱，自信自强，生活习惯文明健康。积极参加劳动，勤俭朴素，自己能做的事自己

16、做。孝敬父母，尊敬师长，礼貌待人。热爱集体，团结同学，互相帮助，关心他人。诚实守信，言行一致，知错就改，有责任心。热爱大自然，爱护生活环境。,47,美国小学生手册,总是称呼老师职位或尊姓。按时或稍提前到课堂。提问时举手。可以在你的座位上与老师讲话。缺席时必须补上所缺的课业，向老师或同学请教。如果因紧急事情离开学校，事先告诉你的老师并索取耽误的功课。所有作业必须是你自己完成的。考试不许作弊。如果你听课有困难，可以约见老师寻求帮助，老师会高兴的帮你。任何缺勤或迟到，需要出示家长的请假条。唯一可以允许的缺勤理由是个人生病、家人亡故或宗教节日，其他原因呆在家里不上课都是违规。当老师提问且没有提定某一学

17、生回答时，知道答案的都应该举手。,48,3、目标管理的含义,目标管理是美国当代管理大师彼得德鲁克1954年在管理实践中首先提出来的，其原文为Management by Objective and Self Control，即目标管理与自我控制,49,彼得德鲁克 现代管理之父,德鲁克研究会 彼得德鲁克的故事就是管理学作为一门专业兴起的故事。,（Peter F.Drucker，又译：彼得杜拉克 19092005年）,90岁,大师中的大师,50,杰克韦尔奇（通用电气前首席执行官）：全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得德鲁克比任何

18、其他人都更有效地做到了这一点。,世界商业、企业巨头评说,比尔盖茨：在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。,安迪格鲁夫（英特尔主席）：德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂热追求时髦思想的人群中独树一帜。,51,生平与代表作,1931年，德鲁克获法兰克福法学博士1937年，反对纳粹，随父母逃往美国1939年，经纪人的末日，邱吉尔推荐给内阁成员1942年，聘为通用汽车公司顾问1946年，公司的概念，细腻分析通用的成功1954年，管理实践，奠定大师地位，管理学诞生1966年，卓有成效的管理者，高级管理者必读的经典之作1973年，管理：任务、责任、实践，“管理学”的“圣经”,

19、52,1971年，克莱蒙特大学管理研究生院任教，该院以“德鲁克”命名1975年，随后20年为华尔街日报每月撰写专栏文章2002年，获当年“总统自由勋章”，表彰他对美国社会、现代工商界以及全球管理界所做出的杰出贡献2003年，央视专题介绍德鲁克,生平与代表作,53,企业中的每一个成员都有不同的贡献，但所有的贡献都必须为着一个共同的目标。他们的努力都必须朝着同一方向，他们的贡献必须相互衔接而成为一个整体。德鲁克,54,组织中的上级和下级一起共同确定组织目标，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法共同商定目标（参与）目标分解(目标体系)自我控制(授

20、权管理和自我评价),3、目标管理的含义,55,4、目标管理的过程,三大阶段：,56,4、目标管理的过程,三个共同：,57,5、目标管理的评价,优点有利于调动员工积极性、主动性、创造性、增强责任心有利于进行更有效的控制表现出良好的整体性,58,缺点目标难以量化人性假设理想化“自我实现的人”容易强调短期目标，牺牲长远利益容易滋长急功近利、本位主义思想目标的商定很费时间,5、目标管理的评价,59,美国银行（Bank of America）曾一度制定了全美国最有雄心的目标绩效考核激励奖罚制度，以发放贷款的数额决定贷款员的表现，表现最佳者可获得超过中等表现者50%收入的奖励，结果美国银行得到了他们想要，

21、也该得到的东西：大批的坏账，虽然实现了管理目标，但随后银行却因此遭受了巨大损失。,案例：目标管理的负面效应,60,纽约交通警察局有一段时间持续出现错误和非法逮捕事件，无辜的人被指控犯有重罪，其中绝大多数是黑人和墨西哥裔人。事件曝光以后发现一个分局的4个警察要对这些错误和非法逮捕事件负主要责任，这4个警察全部被停职，并接受审查。奇怪的是，调查结果显示：这4个警察是该分局表现最佳的警察，原来这个分局实行的是目标管理法，警察的工作成绩、表彰、提升是靠逮捕数量，尤其是对重罪和性骚扰罪逮捕数量决定的。,案例：目标管理的负面效应,61,我们身边有没有目标管理成功或失败的例子？以GDP为中心的发展观中小学生

22、的应试教育用米汤和电熨斗造出的长方体被子,62,五、决策,决策问题决策的模式决策的一般程序决策方法,63,1、决策问题,决策是为了达到一定的目的，从两个以上的替代方案中选择一个最优或有效方案的合理过程 举例：某施工单位准备承建一项军事工程，需要决定下个月是否开工。如果天气好，工程能顺利进行，就可盈利60000元；如果开工后天气不好，接连下雨，施工困难，该施工单位将损失10000元。如果不开工，则无论天气好坏，都要赔偿5000元。面对这种情况应如何决策，以争取获得最大可能的效益。,64,决策的要素,存在试图达到的明确目标存在不以决策者主观意志为转移的两种以上的自然状态存在两个或两个以上可供选择的

23、行动方案不同行动方案在不同自然状态下的益损值可以计算出来,65,防止决策目标替代,二战期间，美国作为盟军的大后方和军火生产基地，担负着沉重而艰巨的军火生产运输任务。为了使运输军火的商船免受德军飞机的封锁和攻击，美海军指挥部决定在商船上安装高射炮。但是过了一段时间发现，这些高射炮的战绩令人失望，竟然没有击毁一架敌机于是，海军指挥部有人提出没有必要在商船上安装高射炮，进而产生了是否还有必要在其它商船上继续安装高射炮的疑问把在商船上安装高射炮的目的定为击毁敌机是不正确的，这一决策的正确目标是减少被击沉的商船数，保证军火供应,66,2、决策的类型,67,3、决策模式,（1）古典模式“古典决策模式”的基

24、本假设：a.决策者知道所有与具体问题有关的目标；b.所有有关问题的信息都是可得的；c.决策者能辨别所有的选择；d.决策的结果能够进行评估；e.所有的决策能最大限度地实现决策者预期 的价值。,68,（2）管理模式：有限理性和满意性决策,理性决策模式的特点“理性”决策模式的两个特点：“完全信息”和“充分理性”。由此可知，理性决策就是“充分理性”对于“完全信息”的加工过程。,理性需要知识充分理性需要完备的知识；信息需要成本完全信息需要无限成本；充分理性和完全信息成为不可能！,3、决策模式,69,理性决策模式与人们在现实生活中的实际决策行为常常相去甚远。它在解释和指导人们决策行为时有着明显的局限性。,

25、理性决策模式的问题,赫伯特西蒙在20世纪50年代提出了“有限理性”的概念,放宽了关于“完全信息”的假设。于是，管理学家常用“满意决策”来代替根本不存在“最优决策”。,70,第一，人们的决策行为通常并不是考虑所有的选择，而是只考虑其中的部分选择；第二，因人力、物力、资源限制，管理者对备选方案的比较寻优是有限的；第三，人们进行选择的原则不是“最大化”，而是“满意”，一旦在比较寻优过程中找到“满意”的目标，搜寻过程即告结束。,“有限理性”决策模式的原则,71,管理模式决策中的直觉,认知心理学家克莱因“直觉始于认知，当人们在某一特定的领域具有丰厚的阅历和深厚的知识积累时，常常可以迅速而不费力的作出恰当

26、的决策”,不是随意性，不是非理性的！,72,在分别判断的情况下,人们反而愿意为分量少的冰淇淋付更多的钱；调查发现,人们愿意花2.00元买70克的冰淇淋,却只愿意用1.50元买80克的冰淇淋。,有两杯冰淇淋,一杯冰淇淋A有70克,装在容量50克的杯子里,看上去要溢出来了;另一杯冰淇淋B是80克,装在容量100克的杯子里,看上去还没装满。你愿意为哪一份冰淇淋付更多的钱呢?,考考你的理性和直觉,73,（A）今晚你打算去看一场演出节目,票价400元。在你马上要出发时,发现你把最近买的价值400元的电话卡丢了，你是否还会去听这场音乐会?,音乐会实验,实验表明:A大部分仍会去听。B大部分人不去了。,考考你

27、的理性和直觉,（B）假设你昨天花400元买了一张今晚的音乐会门票，在你马上要出发时突然发现你的票丢了。想要听音乐会,就必须再花400元买一张票,你是否还会去听?,74,2002年诺贝尔经济学奖被授予行为经济学奠基者美国普林斯顿大学的丹尼尔卡尼曼(Daniel Kahneman)和“实验经济学之父”美国乔治梅森大学的弗农史密斯(Vernon Smith）,考考你的理性和直觉,1、如果给你加薪100元或减薪100元，加薪给你的快乐和减薪给你的痛苦，数量上哪一个更大?,2、选择A：75的机会赢得1000美元，但有25的机会什么都得不到；选择B：确定得到700美元。,3、选择C：75的机会损失1000

28、美元，而25的机会没有任何损失；选择D：确定损失700美元。,个体决策中的确定性效用,75,设想正在流行一场罕见的“传染病”，预计有600人死去，现有下述医疗方案可供选择：问题1：采用方案A，200人将得救；采用方案B，13的概率是600人都得救，23的概率是600人都不能得救。那么，你选择哪一方案?问题2：采用方案C，400人将死亡；采用方案D，13的概率是无人死亡，23的概率是600人都死亡。那么，你选择哪一方案?。,实验结果表明，个体偏好呈现出典型的不一致：有72的被试在问题1中选择方案A，而在问题2中有78选择方案D。,指由于以事物的表面形式而不是事物本质来描述决策问题，使得个体作出不

29、同的决策判断，从而导致“框定偏差”。,考考你的理性和直觉,个体决策中的框定效应,76,中国遭遇SARS后，保险公司随后推出SARS保险备受青睐，甚至超过包含该承保范围在内的一般疾病保险，尽管在中国感染SARS的人数远远少于其他疾病患者。,可得性启发式指人们倾向于根据一个事物在知觉或记忆中的可得性程度来评估其相对出现频率，容易知觉到的或者容易回想起的被判断为更经常出现。,考考你的理性和直觉,个体判断中的可得性偏差,77,3、决策模式,（3）政治模式一种结盟、协商的决策方式 组织内群体：利益、目标、价值观各异信息不完整，保持理性的努力有限管理者没时间、资源或能力去独自分析、把握所有相关信息需要协调

30、、辩论、讨价还价才能协议、决策,78,4、决策的一般程序,确定问题和目标,评估选择方案,拟订备选方案,方案实施,信息收集,评价与反馈,79,5、决策方法,确定型决策方法如线性规划风险型决策方法决策树法非确定型决策方法悲观原则乐观原则折中原则最小后悔原则,80,例1：生产优化安排的数学模型 某化工厂生产A、B两种产品，已知：生产A产品一公斤需耗煤9T，电力4000度和3个劳动力，可获利700元；B 4T，5000度10 1200元。因条件限制，这个厂只能得到煤360T，电力20万度和劳动力300个，问：如何安排生产（即生产A、B产品各多少）才能获利最多？,确定性决策方法,81,解：这是在一定条件

31、求极值的数学问题，可运用数学中的线性规划方法（运筹学方法）建立线性规划模型。先将给出的数据整理成下表：,确定性决策方法,82,设生产A、B产品各为x1，x2公斤，则此问题变为求x1，x2满足下列条件:,9 x1+4 x2 3604 x1+5 x2 200 3 x1+10 x2 300 x10,x20,（1）,使得总获利：F 7 x1+12 x2 max（2）,使用单纯形法求解.,83,风险型决策方法,最大可能法,显然，应选取大批生产方案(A3)作为决策方案。,状态,概率,益损值,（万元）,方案,小批生产(A1)中批生产(A2)大批生产(A3),畅销S1 一般S2 滞销S3,P1=0.2 P2=

32、0.7 P3=0.1,将S2当作未来的必然状态时 的 益损值,50 40 30 40,80 60 10 60,120 80-20（80）,例2：战前计划生产作战物资，有3个方案和3种可能的未来状态。,84,风险型决策方法,决策树法,1,3,决策点,自然状态点,自然状态点,概率枝,概率枝,概率枝,概率枝,结果点,结果点,结果点,结果点,方案分枝,方案分枝,修枝,按期望值准则决策,85,例3：用决策树法对例2问题进行决策。,解：首先画出决策树如下图所示。,畅销，0.2,一般，0.7,滞销，0.1,畅销，0.2,畅销，0.2,一般，0.7,一般，0.7,滞销，0.1,滞销，0.1,1,2,3,4,5

33、0万元,40万元,30万元,80万元,60万元,10万元,120万元,80万元,-20万元,41万元,59万元,78万元,A1,A2,A3,风险型决策方法,86,然后计算各状态点的期望值：,点,2,3,4,点,点,把计算结果记入决策树的相应位置，可以看出合理的决策方案是点，即应选择A3（大批生产）方案，舍弃A1、A2方案。,4,风险型决策方法,87,例4：为了适应市场的需要，某市提出扩大电视机生产的两个方案。一是建大厂，另一个是建小厂，两者的使用期都是10年。建大厂需投资600万元，建小厂需投资280万元，两个方案的每年益损值及销售自然状态如下表所示。试应用决策树法选出合理的决策方案。,风险型

34、决策方法,自然状态 概率 建大厂年收益（万元）建小厂年收益（万元）,销售好 0.7 200 80,销售差 0.3-40 60,88,例5：在例4中，为了慎重起见，还有一方案是先建小厂试生产3年，如果发现市场销售好时再进行扩建。根据计算，扩建需投资400万元，可使用7年，每年盈利190万元，试应用决策树法选出合理的决策方案。,多阶段决策树法,89,解：此问题可以分前3年和后7年两期考虑，画出决策树如下图所示。,1,2,销售好，0.7,销售差，0.3,200万元,-40万元,680万元,建大厂,3,4,5,6,销售好0.7,扩建,不扩建,销售好，1,销售好，1,190万元,80万元,销售差0.3,60万元,建小厂,930万元,560万元,719万元,前3年,后7年,90,各点的益损期望值计算如下,点,点,点,2,5,6,比较决策点 的结果发现，应舍弃不扩建方案，把点 的930万元移到点 上。,4,4,5,点,3,最后比较决策点 的结果发现，应该取点 而舍弃点，即应取前3年建小厂，如果销售好，后7年进行扩建的方案。,1,3,2,91,非确定型决策方法,状态,益损值(万元),方案,状态,益损值 Vij万元,方案,遗憾值H,The End,