现代管理学学位考复习.ppt

《现代管理学学位考复习.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《现代管理学学位考复习.ppt（128页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、现代管理学学位考复习课,管理学整体框架,课程设计按照“管理空间”、“管理要素”、“管理表现”形式构成。,计划,激励,组织,一、管理空间管理的本质,管理中的人性假设：经济人受雇人社会人管理人 P31,管理中的资源：人力、物质、金融.资源的特点：稀缺性机会成本 P37,管理中的活动：管理活动和业务活动管理活动定义，分类 P26业务活动定义，分类 P23,管理需要什么、资源是什么、管理活动内容,一、管理空间组织,组织的形成：吸引机制追随机制约束机制,组织的功能和目标：功能：对环境的影响目标的特点：多元性和层次性 P 71,组织的结构：包括基本结构和运行机制：组织结构的定义：P 73管理跨度定义：各种

2、组织结构形式的定义和优缺点：,形成、功能、结构,一、管理空间管理核心决策,决策过程：八步 P 102-109,决策类型：P109-115决策者在企业中所处的管理层次：分为日常、战术、战略决策决策者决策中拥有的信息状况：确定型、风险型、不确定型决策理论对决策过程研究，分为：理性决策、有限理性决策和非理性决策,决策的方法：KT分析法：问题诊断三步：确认、界定、分析原因 P125-127原因分析鱼刺图风险条件决策决策树不确定型决策好中求好（P131）、坏中求好(P132)、最小最大后悔法（P133）竞争型决策博弈法,过程、类型、方法,二、管理要素知识和信息,什么是知识：P150知识的分类：P151事

3、实知识：原理知识：技能知识：人力知识：,知识和信息的联系和区别：P154知识和信息的基本特征：P155非排他性非竞争性 P156可传播性外部性传播的特征：不可逆性渠道依赖性,知识的表现形式：经验、科学、技术、信息 P158-159知识的积累：隐性知识显性化的必要性 P162隐性知识显性化的合理性 P163,定义、特点、表现形式,二、管理要素决策方式,决策类型：决策者在决策过程中所运用的资源：知识和信息弗鲁姆的决策方式：权力主义（A1、A2）协商方式（C1、C2）团体决策（G）,决策责任人：P 179程序化和非程序化决策：P180-181决策方式体系：发现和界定问题：P184 制度化和人的主观能

4、动性制订决策的方式：制度化和非制度化的方式对决策者个人能力和作风的要求：P186 倒数第二段最后三行,组织文化对决策方式的影响：P191-192决策方式在组织发展过程中的演变：P193P194,类型、主体、其它影响因素,二、管理要素判断准则,判断中的事实因素和价值因素据此而来的事实判断和价值判断外部性：P205决策对外部的影响，从而形成外部性,个人价值观：一个人对客观事务价值大小的看法。价值观系统和价值观的惯性：P213,组织价值观：体现在组织规定的各项条例中。,判断因素、个人价值观、组织价值观,二、管理要素命令与执行,命令的概念：P225性质：P226 是决策的结果也是另一决策的开始。,命令

5、的有效性：P232内容执行者特点组织文化命令的级层,保证命令执行的措施：P239分工明确适当的参与；建立恰当的组织文化；建立反馈控制机制；准确而及时下达,概念、如何有效,三、管理的表现形式计划,什么是计划：P248计划的内容：P250计划的功能：P251计划的性质：P252计划工作的类型：,计划工作的影响因素：计划的编制过程计划工作的分析方法：PEST方法；德尔菲法,滚动计划法网络计划法,计划定义、编制过程、方法,三、管理的表现形式领导,领导的定义：P280领导的三要素领导现象和领导行为的定义、区别：P283领导现象的含义领导行为的含义、领导现象和行为的关系领导和管理的关系,权力的来源和类型影

6、响力来源，职权和影响力的关系 P291,管理方格图 管理作风研究 P297领导连续统,领导定义、权力、领导风格,三、管理的表现形式激励,激励的基本问题：参与约束和激励相容激励的核心问题在于调动人的“积极性”激励需综合考虑的因素：组织的激励系统设计激励的心理基础激励效果的多面性,激励的心理基础：人类共同的行为特征激励的任务：研究对象需要、设置适当诱因、充分把握员工的心理状态,激励理论：需要层次理论 双因素理论 期望理论 公平理论组织激励系统的内容：,激励因素、心理基础、激励理论,三、管理的表现形式控制,基本概念控制的概念：P335控制的性质：P336控制对象：P338,控制类型：反馈控制 P33

7、9同步控制 P340前馈控制 P341,控制过程,概念、类型、过程,转案例分析,组织的层次(纵向)和管理跨度,管理跨度是指一个管理者能有效管理下属的人数；管理层次是指组织中从最高主管到具体工作人员之间的不同层次；管理跨度窄小，管理层次就多；管理跨度宽大，管理层次就少,管理跨度,高层 假定跨度为：1 1 12 4 83 16 644 64 5125 256 6 10247 4096 4096,管理跨度：作业人员4096 4096 管理人员1365 585,管理跨度意味着一个管理者有更多的下属向他汇报工作。一个管理者能有效监督的下属人员越多，管理费用成本就越低，而管理也会变得更有效率。管理跨度越大

8、则人际关系越复杂计算公式：n 表示直接管辖的人数N为人员之间的结构关系数,管理跨度,组织结构的基本形式,简单结构；直线制组织结构；职能制组织结构；直线职能制组织结构；事业部制组织结构；矩阵制组织结构；网络结构,部门,直线制组织结构,直线制组织结构,特点：组织中各级职位是按垂直系统直线排列的，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构；优点：结构简单、权责分明、信息沟通便捷，便于统一指挥、集中管理；缺点：缺少横向的协调关系，没有职能机构作为领导的助手，容易产生忙乱的现象,返回 例题2,职能制组织结构,优点,职能部门任务专业化，可以避免人力和物资的重复配置；便于发挥职能专长，对职能人

9、员有激发力；由于各项职能的规模经济性，可以降低管理费用,缺点,狭窄的职能眼光，不利于企业满足迅速变化的顾客需要；一部门难以理解另一部门的目标和要求；职能部门之间的协调性差；不利于在管理队伍中培养全面的管理人才，因为每个人都力图向专业的纵深方向发展自己,直线职能制组织结构,优点,既保持了直线制的集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率,缺点,权利集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向联系交差，容易产生脱节与矛盾；各参谋部门与指挥部们之间的目标不统一，容易产生矛盾；信息传递线路较长，反馈较慢，难以适应环境变化,事业部制组织结构,优点,提高

10、管理的灵活性和适应性；有利于最高管理层摆脱日常行政事务；集中精力做好有关企业大政方针的决策；便于组织专业化生产,缺点,增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加；各事业部独立经营，相互支援较差；各事业部经常从本部门出发，容易滋生不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向,矩阵制组织结构,优点,将组织的纵向联系和横向联系有机地结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通，解决问题；机动性较强，能根据特定需要和环境变化，保持高度的适应性；结合了不同部门、不同专长的人员，有利于互相启发，集思广益,缺点,在资源管理方面具有复杂性；稳定性差；权责不清,网络型结构,经理小组,广告代理,

11、独立的研发小组,制造企业,销售代理,网络结构的优点：具有相当大的灵活性，适合于玩具和服装制造企业需要对时尚变化作出迅速反应的企业。网络组织同样适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。网络结构的缺点：缺乏紧密控制，容易泄密。,返回 组织,管理核心决策,返回 决策,原因分析鱼刺图,某零件加工为何超差,设备,工艺方法,操作者,材料,环境,返回 决策,利用期望值决策,目标为收益最大化，故以中批生产方案为最优,210.30120.5090.2014.10170.30150.50110.2014.8040.3030.5020.203.10,决策树法,21,12,9,畅销0.3,中等0.5,滞销0.2,14

12、.1,17,15,11,畅销0.3,中等0.5,滞销0.2,14.8,4,3,2,畅销0.3,中等0.5,滞销0.2,3.1,大批生产,中批生产,小批生产,14.8,返回 决策,最大最小收益值法（小中取大）,悲观主义准则、保守主义准则,在最小收益值中选最大的（为11），因此中批生产为最优方案,最大最小值,返回 决策,最大最大值法（大中取大）,乐观主义准则,最大最大值,返回 决策,最小最大后悔值准则,最大的最小后悔值为3，故最优方案为大批生产,最小最大后悔值,0,4,17,0,3,12,0,2,9,3,4,17,返回 决策,博弈论例子（1）囚徒困境,囚徒困境：两个嫌疑犯A、B，被抓住后分开审讯，

13、警察告诉他们，如何两个人都坦白，各判8年；如果都抵赖，各判1年；如果一个坦白，一个抵赖，那么坦白的释放，抵赖的判10年。,博弈论例子（2）智猪博弈,智猪博弈：猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈一头有一个食槽，另一头有一个按钮，控制食物的供应。按一下就有8个单位的食物进槽。但按的那头猪要晚开始吃，所以会少吃。所以如果大猪先开始吃，可以吃9个单位，如果同时开始吃，大猪可以吃7个单位，如果小猪先吃，大猪可以吃4个单位。小猪的策略是什么？,返回 决策,领导决策连续统一体理论,返回 决策方式,决策的事实因素,在决策过程中，人们所考虑的备择方案，实际上是对未来的一种预测，即，如果采用某一种方案，可能

14、会带来什么样的客观后果？这种预测，是用一种对可能事实进行描述的方法来进行的，这样的描述过程，就反映了决策的事实因素。,决定是否带雨伞,带雨伞,不带雨伞,不下雨,下雨,麻烦,麻烦不淋雨,不麻烦不淋雨,不麻烦淋雨,决策的价值因素,在“麻烦”和“淋雨”之间权衡（偏好）；选择的结果完全依赖于个人的喜好。,返回 判断准则,决策的事实因素和价值因素,基于预测的事实因素和基于主观偏好的价值判断作为决策前提的就是所依据的事实因素和价值因素；事实因素决策的事实前提；价值因素决策的价值前提事实判断按事实前提做出判断；价值判断按价值前提做出判断,返回 判断准则,市场经济中，命令要有具体行动,命令要有受令人具体指向要

15、明确。不是用目光，而是用确定的名字表示责任人。命令要有内容时间、地点、人员、对象、事件。完成的标准常规标准（有先例的工作标准，在工作中需要不断将常见问题制定标准）特定标准（没有先例，需要具体指明）,验收自己，验收员，以签字为任务完成的标准。以后问题出现时，验收员承担主要责任。时限命令下达时要规定时限。不能无限延期复命一定时间前以口头、书面等形式向命令者回复。如果命令在执行中要取消，则需要及时通知。,返回 命令与执行,计划和控制的关系,返回 计划,计划编制步骤,认识到机会,确定目标,制订计划的前提条件,鉴定抉择方案,根据目标比较多种方案,选择一种方案,编制支持计划,编制预算,根据：市场 竞争 顾

16、客需要什么 我们的优势 我们的弱势,我们要在什么方向、需要实现什么目标和何时完成,我们的计划将在什么样的环境中内部的？或外部的执行,为完成目标最有希望的抉择方案是什么,哪一种方案将提供最佳机会、按最低成本、最大利润去实现目标,选择我们将采取的行动方针,如：设备购买计划、原料采购计划、人力资源计划、新产品开发计划等,如：销售量和销售价格、计划所需的经营业务费用、购买首要设备费用,返回 计划,PEST分析,（1）政治与法律环境(Political)指法律、政府机构的政策法规以及各种政治团体对企业活动所采取的态度和行动，包括一些重大的政治事件,PEST分析,（2）经济环境(Economical)经济

17、发展速度；购买力；消费状况与发展趋势；经济的周期性波动,PEST分析,（3）社会环境与物质环境(Social)人口；物质环境土地、森林、淡水、不可再生性资源、污染,PEST分析,（4）技术环境(Technological)技术环境变化对企业的生产和销售活动由直接和最大的影响，技术往往成为决定人类命运和社会进步的关键所在，也是衡量一个国家和地区综合实力和发展水平的重要标志。,德尔菲技术预测法,（1）成立专家小组（组织内、外部挑选，研究某一特殊问题领域的专家）（2）无记名方式独立提出预测意见（3）汇总专家意见，并反馈给各小组成员（4）根据反馈意见，各小组成员重新提出预测意见（5）意见统一时，即为预

18、测意见，否则重复（3）、（4）,德尔菲技术预测法,返回 计划,8.4.1 滚动计划法,由于在计划执行过程中，环境变化以及具体的执行情况等都可能会与计划制定时预料的情形发生一定的偏差，这就需要定期对计划做出必要的修正；滚动计划法的基本思想是：根据计划执行的具体情况和环境变化的状况来修订未来的计划，并不断逐期向前推移，使短期计划、中期计划与长期计划有机地结合为一体。,滚动计划编制过程,1999年编,2000年编,计划修订因素,宏观政策,外部环境,内部环境,2000年实际完成情况,滚动计划法的优点,适合于组织中的各种计划的编制与修订；使计划的预计时间缩短，提高了计划的准确性；使长期、中期、短期计划更

19、好地结合在一起；使计划更富有弹性，更能适应环境的变化,返回 计划,网络计划方法,一、网络计划技术概念用网络形式来表达一项计划中各个工作（任务、活动、过程、工序）的先后顺序和相互关系；通过计算找出计划中的关键工作和关键路线；接着通过不断改善网络计划，选择最优方案并付诸实践，并在计划执行过程中进行有效的控制和监督，保证最合理地使用人力、物力和财力，多快好省地完成任务。,几个基本的概念,网络图；工作（活动），用“箭线”表示；事项（事件）：前面一个或几个工作的结束、允许后面一个或几个工作开始，用“节点”表示；线路：从原始事项到结束事项之间的任何一条通道,2,3,工作名称,时间,2,3,前面工作,4,后

20、面工作,6,2,4,1,3,5,A,B,C,D,E,F,G,H,I,事项,始点事项,中间事项,终点事项,网络时间计算,节点的时间参数计算（1）节点最早开始时间(前进加，取最大）某节点的最早开始时间是指从该节点开始的各项活动最早可能开始的时间，它也表示以该点为结束的各项活动均已完成的最早时间；从网络始点事项开始按节点编号计算各节点的最早开始时间；始点事件的最早开始时间通常规定为0,网络时间计算,节点的时间参数计算（2）节点最迟结束时间（后退减，取最小）某节点的最迟结束时间是指进入该节点的各项活动最迟必须完成的时间；从网络终点事项开始反箭向按节点编号计算各节点的最迟结束时间；终点事项的最迟结束时间

21、通常为项目规定的完工时间。,节点时间参数的计算,：最早开始时间,：最迟结束时间,0,7,5,2,8,10,16,16,10,8,14,5,4,0,网络时间计算,活动的时间参数计算（1）活动最早开始时间某活动的最早开始时间是指该活动的最早可能开始的时间，它等于该活动的箭线的箭尾事项节点的最早时间,三、网络时间计算,活动的时间参数计算（2）活动最早结束时间某活动的最早结束时间是指该活动的最早可能完成的时间，它等于该活动的最早开始时间与该活动的作业时间之和,网络时间计算,活动的时间参数计算（3）活动最迟结束时间某活动的最迟结束时间是指该活动最迟必须完成的时间，它等于该活动的箭线的箭头事项节点的最迟结

22、束时间,网络时间计算,活动的时间参数计算（4）活动最迟开始时间某活动的最迟开始时间是指该活动最迟必须开始的时间，它等于该活动最迟结束时间与作业时间之差,关键路线,5,6,2,4,C,D,E,3,H,F,G,1,A,B,7,I,J,3,5,2,2,4,3,4,2,2,6,K,7,：最早开始时间,：最迟结束时间,0,7,5,2,8,10,16,16,10,8,14,5,4,0,返回 计划,周三多教授的定义,所谓领导，就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。三个要素：领导者必须有部下或追随者；领导者拥有影响追随者的能力或力量（包括由组织赋予领导者的职位和权利，也包括领导者个人所具有的影

23、响力）；领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标。,返回 领导,“领导现象”的几层含义,一个群体中存在领导现象，即存在追随关系；思想观念上的追随；行为上的追随；盲目模仿的追随在同一个群体中，不同追随者对领导者的追随程度不同；在同一个群体中，可能存在着多个领导者；领导现象形成的原因多种多样,返回 领导,领导行为,领导行为是指这样一种现象，即群体中的某个人采用一定的方法，试图使其个人成为其他成员在某些方面的追随对象。,特点：,领导行为是群体中的个人行为，其目的是在其个人和其他人之间建立起追随关系；一个人在群体中获得领导地位，可以采取各种不同的方法，而这些不同方法的有效性，处于方法本身有关外，还受各

24、种其他因素的制约；任何一种领导行为，都不可能导致其他人对其行为的全面追随，追随关系只能存在于某些方面；领导行为并不总是有效的。领导行为仅仅是个人行为，而这种行为能否达到其预期目的，要受各种因素的制约。,领导现象与领导行为的关系,在任何群体中，一般都存在领导现象；有效的领导行为可以导致领导现象的产生，而无效的领导行为则不可能导致领导现象的产生；领导现象不一定是领导行为的产物,返回 领导,领导和管理关系的归纳,从管理者和领导者的关系来看，管理者是由组织任命产生的，其产生方式是自上而下的；而领导者则是由于群体中的某些成员的认同和追随而产生的，其产生方式是自下而上的。管理者不一定能够成为领导者，领导者

25、也不一定是管理者；有效的管理者必须是领导者；管理的对象是组织中的所有资源，而领导的对象仅仅是组织中的部分成员；管理行为追求的是提高整个组织的运行效率，而领导行为追求的是追随关系；管理者的领导行为是其管理行为的一种表现形式，是管理工作中的一个环节。,返回 领导,职权的来源,不同的组织，由于其形成的基础不同，其职权的最终来源也可能是不同的；产权是企业中一切职权的基础或来源；推广人类社会中的一切权力都来源于产权（委托代理关系）,职权的类型,以物质资源为对象的职能在企业中一般体现为审批权限和使用权限；以人力资源为对象的职能使管理者可以支配其下属的行为。划分为三种：指挥权对其下属进行安排、协调；奖赏权决

26、定是否给予或取消奖赏；惩罚权决定是否给予惩罚,返回 领导,影响力的来源,（1）职位权力合法权组织中等级制度所规定的正式权力奖赏权决定提供还是取消奖励、报酬的权力惩罚权通过精神、感情或物资上的威胁，强迫服从的权力,影响力的来源,（2）非职位权力专长权个人魅力背景权感情权,职权与影响力的关系,职权是组织赋予个人的一种属性，用来表示个人可以支配他人行为的可能性，而影响力则是存在于领导者与追随者之间的一种关系；职权是产生影响力的多种个人品质的一种，而不是影响力本身；职权的来源是自上而下的，而影响力的产生则是自下而上的。,返回 领导,管理方格图理论,对人的关心程度,对生产的关心程度,低,低,高,高,返回

27、 领导,领导连续统一体理论,返回 领导,激励的基本问题,执行者是否会以组织利益作为其决策的判断依据？即执行者进行决策时，会以什么样的判断准则？或者，管理者应采用何种措施，以保证执行者按照管理者所确定的工作目标去展开工作？即使执行者选择了正确的工作目标，他在为实现此目标而召开的工作中，会以什么样的态度去展开工作？他在工作中的积极性或努力程度会是怎么样的？,返回 激励,人类行为的共同特征,主动性；非自发性；目的性；持久性；可变性,返回 激励,需要层次理论,马斯洛的“需要层次论”,返回 激励,“双因素理论”,使员工对工作感到满意的因素和使员工感到不满意的因素是不同的，感到满意的因素称为激励因素，感到

28、不满意的因素称为保健因素,激励因素和保健因素,激励因素：成就；承认工作本身责任晋升成长,保健因素：监督公司政策与监督者的关系工作条件工资与同事关系个人生活与下属的关系保障,激励-保健理论,赫茨伯格认为个人与工作的关系是一个最基本的方面，个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败；赫茨伯格调查发现当员工对工作感到满意时，倾向于把满意因素归因于他们本身；当他们感到不满意时，则常常抱怨外部因素；他指出：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。因此当消除导致工作不满意的因素即保健因素，人们就无不满意感，但也不会感满意。要想真正激励员工努力工作关键在于重视激

29、励因素，因为只有这些因素才能增加员工的工作满意度。,返回 激励,期望值理论,基本观点是：人之所以能够积极地从事某项工作，是因为这项工作或组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需求。某项活动对某人的激励力取决于该活动结果给此人带来的价值以及实现这一结果的可能性。,期望值理论,用公式可以表示为 M=VE其中：M激励力，表示某人对某项活动的积极性程度；V效价，即活动的结果对个人的价值大小；E期望值，即个人对实现这一结果的可能性的判断,返回 激励,公平理论,基本观点是：当一个人获得了成绩并取得了报酬的结果之后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量。可以用公式表示,其中：QP是自己

30、对所或报酬的感觉；IP是自己对付出的感觉；QX是对参照系的报酬的感觉；IX是对参照系的付出的感觉,返回 激励,组织的激励系统,工资制度；奖金；奖惩制度；福利制度；考评制度；职务任用晋升制度；决策方式；教育训练制度,返回 激励,控制过程,确定标准,将工作结果与标准进行衡量,分析衡量的结果,采取行动,确定标准,1、标准的概念：评定成效的尺度，实施控制的基础2、标准的类型（1）时间标准完成一定工作所需的时间限度（2）生产率标准在规定的时间里应完成的工作量（3）消耗标准完成一定的工作所需的有关消耗（4）质量标准产品或服务应达到的品质标准（5）行动标准对员工规定的行为准则要求,返回 控制,管理学题型复习

31、,1、许多从小到大发展起来的企业，在其发展的初期通常采用的是直线制形式的组织结构，这种结构所具有的最大优点是：A.能够充分发挥专家的作用，提高企业的经营效益 B.加强了横向联系，能够提高专业人才与专用设备的利用率 C.每个下级能够得到多个上级的工作指导，管理工作深入细致 D.命令统一，指挥灵活，决策迅速，管理效率较高,正确答案是:D答案分析:在企业发展初期，由于规模小，没有必要按职能实行专业化管理，因此，这种组织结构最大的优点就是：权力集中、权责分明、命令统一、沟通简捷、决策迅速。,某厂拟订一个有关企业经营发展的规划，根据本企业的实际生产能力，初步拟订三个可行方案：第一方案是扩建现有工厂，需投

32、资100万元，第二方案是新建一个工厂，需投资200万元，第三方案是与小厂联营，需投资20万元，企业经营年限为10年，根据市场预测和分析，三种方案在实施过程中均可能遇到以下四种情况，有关资料估算如下表：方案 销路好 销路一般 销路差 销路极差扩建 50 25-25-45 新建 70 30-40-80 联营 3 15-5-10概率 0.5 0.3 0.1 0.1 用决策树进行决策。（注：表中数值为每年的收益，单位是十万元）,计算题：,25,7.5,-4.5,好0.5,一般0.3,极差0.1,2610,扩建,新建,联营,16,-2.5,差0.1,35,9,-8,好0.5,一般0.3,极差0.1,32

33、20,-4,差0.1,1.5,4.5,-1,好0.5,一般0.3,极差0.1,4.52,-0.5,差0.1,决策树图,做案例分析题的一般格式：,1、答相关的原理：这一部分是考记忆的内容，需要比较完整的复述分析案例所需要的相关理论。2、运用原理对案例进行分析：务求自圆其说，一般案例分析没有标准答案，但是在分析的原理上是能够统一的，也就是说，只要原理不选错，并能言之成理，说法不相同并不是大问题。3、分析过程中要引用原文中的话做答，从而保证言而有据。4、不要忘了最后的归纳总结，复述一下问题如何解决，或是分析结果，这样有利于改卷老师有一个清晰的判断，容易获得好的分数。,管理学案例如何分析,白沙集团的简

34、单管理 一个年利税贡献50多亿的国有企业，一个离市场直接风吹雨打较远的内陆烟草企业，一个已经存活了近50年，并有做“百年老店”梦想的企业，现在，正在倡导“简单管理”，试图削朦去肿，删繁就简，让企业时刻跑得起来，持久活得下去。8月下旬，我们走访了白沙集团，与上至总裁、下至车间班组长共20余位进行了面对面的交流和碰撞，逐渐梳理出“简单管理”的“白沙”版本。,思考问题,1 试总结白沙集团的“简单管理”？2 用管理学的有关理论分析简单管理的核心原则？3 简单管理和目标管理有什么相似之处？,1 系统总结白沙集团的“简单管理”？,其一：“有质量”=负责任（利用原文分析）“责任惟一”就不足为奇了。或许，“简

35、单管理”最终是一种境界，是一种无限接近真理、完美状态的境界，但是现实生活中，仍避免不了有斗争、摩擦、纠葛、迷茫和混乱.要带领人们走出小我，走出纷乱的迷团，提倡“守土有责，塞责必惩”是相当必要的，在特殊时期甚至是惟一的。最重要的是责任体系其二：找规律，找定位，要效率战略加法、战略减法和流程优选目标是使企业主要业务突出，简单明了其三：人力资源管理上的科学管理：“人双机单”到“人8机九”,2 用管理学的有关理论分析简单管理的核心原则？,权利与责任对等原则质量等于责任，将人力资源的考核和相应的质量标准结合；提倡“守土有责，塞责必惩”纪律原则秩序原则,3 简单管理和目标管理有什么相同之处？,先答目标管理

36、的特点：目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久、才能具有生命力，达到最终的成功。简单管理和目标管理的相同在于：1、目标责任制，2、战略与执行相结合，3、管理的2、8原则,如何找出问题的关键点？,判断问题，要找到问题的关键点；区分出哪些是现象层面的问题，哪些是本质层面的问题。当你发现一个问题原因时，要进一步问自己这样一些问题：1、这是一个独立的因素吗？它的变化是由什么因素影响或决定的？这个新的影响或决定因素又是什么因素影响或决定？不断追问，找到问题的关键。2、如果这个情况没有发生，或者这个变量（因素）没有存在，事件的结果会发生变化吗？会发生多大变化？,目标

37、管理,1、目标的功效（1）引导组织行为的一个主要的激励和方向,目标管理,1、目标的功效（2）作为重要激励因素的目标的设定要求目标必须是经过努力可以实现的；目标实现后应有相应的报酬相配合；目标的表述必须明确清楚，切忌含糊不清；目标最好是自己首先提出来的；目标应符合组织的宗旨；本单位、本部门以及个人的目标应与其它方面和成员的目标相协调与配合；目标应易于考核评价,目标管理,2、目标的层次性以及分解或展开,目标管理,3、目标的多样性一种目标的不同侧面的反映，或者一种目标可以用不同的指标来全面的反映获得一定的利润；获得一定的市场占有率；重点研究和开发适当的产品；达到行业中占优势的地位；资金筹措和偿债能力

38、强；成本监督具有价格竞争力；逐步打开国际市场；适当时候公开上市,目标管理,4、目标管理的概念目标管理是一种综合的以工作为中心的和以人为中心的系统管理方式。它是一个组织中上级管理人员同下级管理人员，以及同员工一起共同来制定组织目标，并将其具体化展开至组织每个部门、每个层次、每个成员那儿，与组织中每个单位、部门、层次和成员的责任和成果相互密切联系，明确的规定每个单位、部门、层次和个人的职责范围，并用这些措施来进行管理、评价和决定对每个单位、部门、层次和成员的贡献和奖励报酬等一系列系统化的管理方式。,目标管理的优缺点优点：形成激励;有效管理;明确任务;自我管理;有效控制,缺点：强调短期目标;目标设置

39、困难;无法权变,目标管理的实施1、目标管理实施的前提组织成员自我管理能力强；组织的价值理念；组织高层领导重视,2、目标的有效设定目标设定的准则定性目标向定量目标转化；长期目标短期化；目标实施的资源配合,2、目标的有效设定目标设定过程的具体问题目标本身的覆盖范围是否适当；目标分解后上下前后是否协调；有无相互矛盾的目标函数；目标评判的标准是否已经确定；分解的目标有无相应责任和授权；组织成员自定的目标是否过分夸张；,2、目标的有效设定绘制目标分解图,3、目标管理实施的控制,（1）员工培训明确组织引入目标管理的目的、对组织以及个人发展的好处；对目标管理方式的本质、基本知识、运作过程等解释清楚；目标分解

40、与授权范围、目标完成后的评价与激励手段；目标分解后分工完成，担仍要注意相互交流沟通，共同努力；目标管理作为一种带有自我管理特性的方式，需要组织成员在理念上、行动习惯上等方面均做出相应的调整；对组织成员进行一些模拟性训练,3、目标管理实施的控制（2）绩效的评价：公正客观地对照期初下达的目标看组织各部门、各成员期末工作的绩效，并对此做出客观的评价使目标管理成功与否的关键。做得不好，下一阶段的目标管理将难以进行建立在组织成员们自我评价的基础上，要求成员对自己的成绩既不夸大、也不缩小，一切均应实事求是；组织应有一个由多方成员组成的评价检测小组,返回 案例,管理的十四条原则（上）,分工原则专业化分工可以

41、提高生产效率；权利与责任对等原则有责任必须有权力，有权力就必然产生责任；纪律原则遵守公司各方达成的协议；统一命令原则一个员工在任何活动中只应接受一位上级的指令；统一领导原则应由一位首脑根据一项计划开展各项活动；个体利益符合整体利益原则整体利益大于个体利益的总和；合理报酬原则尽可能使职工和公司双方满意；,管理的十四条原则（下）,集权原则削弱下级的作用；等级链原则一条权力线，便于贯彻执行统一的命令和保证信息的传递；秩序原则人和物必须各尽其能；平等原则以亲切、友好、公正的态度严格执行规章制度；保持人员和职务稳定原则鼓励职工尤其是管理人员长期为公司服务；主动性原则提倡、鼓励员工认真思考问题和创新精神；

42、团结原则职工的融洽、团结可以使企业产生巨大的力量,返回 原则,SWOT分析法,S企业内部的优势(Strengths)W企业内部的劣势(Weaknesses)O企业外部环境的机会(Opportunities)T企业外部环境的威胁(Threats),SWOT分析法,企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、员工素质、产品、市场、管理技能等；企业外部环境的机会是指对企业有利的环境因素，如政府支持、高新技术的应用、良好的购买者和供应者关系等；企业外部环境的威胁是指对企业不利的环境因素，如新竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应商讨价还价能力增强、技术老化等。,SWOT分析法,内部优势,内部劣势,机会,威胁,第一象限,第二象限,第三象限,第四象限,扭转型战略,增长型战略,防御型战略,多种经营战略,企业的市场地位分析,波士顿矩阵,