物流管理(助理物流师培训).ppt

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1、物 流 管 理助理物流师培训课程,主讲：xxx,课程内容,物流概述物流战略实施物流术语供应链管理概述供应链管理技术供应链管理预测及分析第三方物流客户服务,物流概述,介绍物流的历史：1.物流的发展历史Logistics与Physical Distribution区别 美国：第二次世界大战；,案例：FEDXE的先进分货系统,美国,日本,中国,二战后,现代物流管理,运用计划、组织、控制三大管理职能，对物流系统各要素进行有效组织和优化配置，解决物流系统中的各个矛盾。,物流的定义,以最小的总费用，按用户的要求，将物质资料从供给地向需求地转移的过程。主要包括运输、储存、包装、装卸、配送、流通加工、信息处理

2、等活动。,7RIGHT 原理,Quantity 数量Product 产品Time 时间Place地点Condition条件Quality 质量Cost成本,自身分析SWOT,优势strong points劣势weakness机会opportunites威胁threaten,物流效益背反,物流是一个庞大的系统，要使各个要素达到平衡才能使物流系统达到最优,四流,一.商流：解决的是所有权转移，通过EDI直接替代传统商流需要一段时间。二.信息流：了解谁是销售对象，销售对象的行为，产品的形象，竞争对手，生产质量等信息。三.资金流：结算，电子货币，快捷，准确，安全。四.物流：实物在空间的位移和时间的推移，

3、解决消费者跟生产者时间和空间的距离。,第一、二、三利润源泉的解释,第一利润源泉：节约资源第二利润源泉：降低人工费第三利润源泉：节省物流费用70年代主要是降低成本，80年代提高产品质量，90年代提高售后服务，21世纪建立面对快速反应市场的物流系统。,物流术语,前置期（或提前期）Leadtime从发出订货单到收到货物的时间间隔。订货处理周期0rdercycletime从收到订货单到将所订货物发运出去的时间间隔。,前置期,厂家,供应商,发出订单,收到货物,前置期订货处理周期,流通加工,所谓流通加工，就是商品在从生产者向消费者流通过程中，为了增加附加价值、满足客户需求、促进销售而进行简单的组装、剪切、

4、套裁、贴标签、刷标志、分装、检量、弯管、打孔等加工作业。,流通加工和生产加工的区别,从价值观点看，生产加工的目的在于创造价值及使用价值，而物流活动中的流通加工则在于完善其使用价值，并在不做大改变的情况下提高价值。,v 流通加工的对象是商品而生产加工的对象不是最终产品；v 流通加工程度是简单加工而生产加工是复杂加工；v 流通加工的目的在于提高价值而生产加工的目的在于创造价值；v 流通加工是由商业和物资流通企业完成而生产加工是由生产企业完成；v 流通加工是为便于流通而进行的加工而生产加工是直接为消费进行的加工；n 在物流中的地位v 流通加工有效地完善了流通；v 流通加工是物流中的重要利润源；流通加

5、工在国民经济中也是重要的经济形式。,生产物流,是指原材料、燃料、外购件投入生产之后，经过下料、发料、运送到各加工点和存储点，以在制品的形态，从一个生产单位（仓库）流入另外一个生产单位，按照规定的工艺流程进行加工、储存，借助一定的运输装置，在某个点内流转，又从某个点内流出，始终体现着物料实物形态的流转过程。生产物流的边界起源于原材料、外购件的投入，止于成品仓库，贯穿于生产全过程。,PDCA循环-质量管理方法,策划 plan实施 do检查 check处置 action,处置,检查,策划,实施,P,D,C,A,PDCA循环是质量管理的工作方法，也是做任何事情的一般规律,案例,素养,整理,整顿,清扫,

6、清洁,习惯,健康,5S,6SK,整理:把需要和不需要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理整顿：把需要的人、事、物加以定量、定位。清扫：把工作场所打扫干净，设备有异常时马上修理、回复正常。清洁：要认真维护工作场所，保持完美和最佳状态素养：养成良好工作习惯，遵守纪律。,物流战略实施,现代物流系统,系统是由两个以上相互区别或相互作用的单元之间有机结合起来而完成某一功能的综合体系统的特征集合性、关联性、目的性、动态性、适应性物流系统划分为作业系统和信息系统,物流系统要素,一般要素人、财、物功能要素包装装卸、搬运运输、流通加工与配送、物流信息物质基础要素物流设备、装备、工具、信息技术及网络组

7、织与管理支持要素体制制度、法律法规、行政命令、标准化系统,物流战略方案的类型,成本领先战略、标新立异战略、目标集聚战略,物流战略地位,一、企业战略企业战略是关于实现企业长期经营目标的决策，它的范畴是关于企业的经营方向、企业整体经营目标的规定。企业的发展战略包括 一体化战略 进入新经营领域战略,对企业战略能力进行分析的目的及任务主要是了解企业自身的各种条件，确认企业战略能力的优势、劣势、具体分析的内容包括企业外部环境中的机会、企业外部环境的威胁、企业资源分析、企业内部的劣势,案例：海尔的三个战略阶段,第一阶段是名牌战略第二阶段是多元化战略第三阶段是从1999年开始的国际化战略,二、物流战略及战略

8、计划,1、物流战略目标成本最小、资本最小、服务改善2物流管理战略框架全局性战略、结构性战略、功能性战略、基础性战略3、物流战略计划需要市场提供有关产品、售后服务、价格等方面的信息制造部门提供有关产品的制造信息财会部门提供有关成本的预测信息和作不同物流方案的成本评价,物流环境分析,区域市场的变化特征新技术动向物流渠道与物流服务产业状况政府法规动向行业竞争态势市场规模与成长性竞争者的实力与战略分析成功因素与不利因素分析行业平均利润率,战略定位与策略,战略定位(物流企业的任务陈述应包括该企业的战略目标)选择基准成本定位服务质量定位实施策略分工与专业协作物流过程结构基于时间的竞争策略（生产延迟和物流延

9、迟）,一体化战略与物流重组,一体化管理的一个模式一体化的组织形式信息技术的支持一体化管理的基本原理物流系统的价值链可供挖掘的价值源泉合作竞争的要点,1、产品物流系统计划的具体包括：战略计划、战术计划、运作计划但不包括应急计划。,(),2、企业为了适应内外部环境的变化，优化企业战略，其物流系统必须有系统的进行计划和设计，以寻求最有利于物流系统。,(),3、某企业制定的是总成本领先战略，因此贯穿整个战略的主体是使成本低于竞争对手，所以可忽略服务及其他方面的内容。,(),4、要实施长期利润最大化的物流企业应采取全线进攻的战略,(),5、企业制定好发展战略后就应该立即付诸于实施而不管内外部条件发生如何

10、变化。,(),6、物流企业的任务陈述应包括该企业的战略目标。,(),7、物流企业的战略规划应被自觉的制定的协调而不应该只是在日常的经营，决策中自然形成和发展。,(),8、战略制定只需对几个人进行协调而战略实施则需要对众多人进行协调。,(),9、战略计划强调的是各个职能部门实施的特殊性，而非物流企业组织的整体。,(),课后练习一,11、物流企业战略环境对企业的影响不断变化，因此企业的战略应不断改变以适应新的市场要求。,(),12、物流企业战略计划也即该企业的短期发展计划。,(),13、用战略管理的思想来管理物流企业生产经营活动的长远发展方向就是该物流企业的经营战略导向。,(),1、企业经营战略灵

11、魂并贯穿于企业经营战略管理全过程的是。A）战术思想b）阶段思想c）战略思想d）保守思想,(c),2、用战略管理的思想来引导企业生产经营活动的长远发展方向是（）A）不可取的 b）战略导向c）战术导向d）规划思想,(b),3、企业在内外部环境的约束下进行战略规划，以期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略是种A）灵活型战略b）稳定型战略c）超前型战略d）保守型战略,(b),1、4、因为任何商品的市场容量是有限的，所以当市场趋于饱和时，占有优势的企业以增长远度，若此时出现新的商机企业应向 方向作战略转变。A）多样化经营b）单一化经营c）保守d）无固定,(a),课后练习二,供应链管

12、理,惠普公司打印机案例,加强供应链管理,全球供应商,惠普温哥华公司,美国配送中心,欧洲配送中心,远东配送中心,客户,客户,客户,芯片元件打印机电路板元件打印头驱动板元件变压器、电源插头、说明书等,制造集成电路打印电路安装、调试打印机制造总装和调试客户化包装,按订单分拣、配送选择合适的承运商,海运30天,库存周期7周,客户服务水平98%,惠普打印机制造与配送原方案,全球供应商,惠普温哥华公司,美国配送中心,欧洲配送中心,远东配送中心,客户,客户,客户,芯片元件打印机电路板元件打印头驱动板元件,制造集成电路打印电路安装、调试打印机制造总装和调试,按订单分拣、配送选择合适的承运商,海运30天,库存周

13、期5周,客户服务水平98%,惠普打印机制造与配送修改后方案,变压器、电源插头、说明书等客户化包装,生产时间6个月,变压器、电源插头、说明书等客户化包装,全球供应商美国公司,惠普美国公司,美国配送中心,欧洲配送中心,远东配送中心,客户,客户,客户,芯片元件打印机电路板元件打印头驱动板元件,制造集成电路打印电路安装、调试打印机制造总装和调试,按订单分拣、配送选择合适的承运商,库存周期3周,客户服务水平98%,生产时间6个月,惠普打印机制造与配送再次修改后方案,惠普欧洲公司,惠普远东公司,全球供应商欧洲公司,全球供应商远东公司,供应链管理概述,定义：指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，

14、将产品生产和流通中涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者连成一体的功能网链结构模式。作为一种先进的生产管理模式，供应链管理是横向一体化管理模式的代表,供应链越来越复杂,品質,服務,更多選擇,新鮮,降低價錢,附加價值,满足顾客的期望,客户满意度是供应链整体绩效的外部体现。,供应链管理内容,1.客户关系管理(交易型管理向关系管理转变)2.客户服务管理3.需求管理4.订单履行5.制造流程管理6.采购7.产品开发和商业化8.回收,供应链与传统模式的区别,供应链把所有节点企业看作一个整体供应链管理强调和依赖战略管理供应链管理需要采用集成的思想和方法供应链管理具有更高的目标，通过协调合作

15、关系达到高水平的服务,供应链管理原则,供应链上的每个供应商以最低的成本和费用持续可靠地满足其客户的需求重点在于公司之间或公司内部之间的连接贸易伙伴之间的密切合作，共享信息、共担风险应用现代科技作为管理手段,供应链管理实施中的五个阶段,部门职责分明 部门职能集成 内部供应链集成 外部供应链集成 动态供应链联盟,供应链各成员间关系的五个阶段,内部承诺和团队组建 合作伙伴的选择 供应链成员间的承诺和联合团队的组建 绩效衡量以及改进计划 行动实施和过程回顾,SCM的实施关键,识别所需连接的关键供应链成员，有哪些流程必须和每一个关键成员相连接，以及对每一个过程连接采用什么类型或程度的集成。供应链管理的目

16、标是使公司和包括最终客户在内的整个供应链网络的竞争和赢利能力实现最大化。因此，对供应链流程进行集成以及积极的重组行动的目的，应该在于提升横跨供应链成员的总体流程的高效和有效性。,供应链管理模式以制造企业为主导的供应链,以零售企业为主导的供应链,以3PL为主导的物流服务供应链,供应链实施解决方案,提出问题，解决问题,供应链库存解决方案,推式向拉式的转变(VMI/JMI/CPFR),零库存方式,库存产生于停顿 消灭停顿使过程连续是实现零库存的关键 连续过程中容易实现零库存，两端的接口部位 零库存很困难 扩大连续过程减少接口是零库存设计的要点,库存是企业的癌症,设施,资金,人力,损耗,成本,供应链管

17、理对库存控制提出的新要求,传统库存控制的特点与局限性特点单个企业的库存管理单级库存管理以单纯降低库存成本为主要目标由使用者管理库存,局限性没有供应链的整体观念库存管理思想落后对用户服务的理解与定义不恰当 不完整的交货状态数据 低效率的信息传递系统 库存控制策略简单化缺乏合作与协调性生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响,延迟策略,指尽量延迟产品的生产和最终产品的组装时间，推迟其个性实现的时间延迟策略的种类形式延迟、生产延迟、物流延迟、完全延迟实现延迟策略需要的条件零部件标准化模块化设计流程再造,供应链管理库存控制策略,VMI(Vendor Managed Inventory)管理系统 VMI是

18、一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境。,VMI管理系统的原则,（1）合作精神（合作性原则）。在实施该策略中，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。（2）使双方成本最小（互惠原则）。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都获得减少。（3）框架协议（目标一致性原则）。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要

19、管理费，要化费多少等问题都要回答，并且体现在框架协议中。（4）连续改进原则。使供需双方能共享利益和消除浪费。,（）VMI管理方法的实质是使企业实现零库存、零资金占用的生产，提高企业竞争力。,VMI的实施,VMI的特点VMI不同于以往任何库存优化模型与方法。以往的库存控制理论与方法都是站在使用者的角度，始终没有跳出这个范围。而VMI是把库存控制的决策权交给了供应商。因此，VMI对供需双方都是一个挑战。VMI要求零售商向供应商提供足够透明的库存变化信息，以便供应商能及时、准确作出补充库存的决定。但是，这对零售商来讲是非常困难的决策。要解决上述问题，零售商和供应商要建立起相互信任的战略伙伴关系，这是

20、实施VMI的基础。没有这个基础，VMI是不可能实施成功的。,供应商,企业,量大,能与企业建立长期合作的关系,加快市场反应速度,减少供应商的数量，取得竞争优势,与较少的供应商合作，可以减少成本,降低成本和提高服务质量的需要,充分利用供应商的技术,提高柔性的需要,减少资金限制,实施VMI的好处,节约采购时间,VMI实施步骤,建立顾客情报信息系统建立销售网络管理系统建立供应商与批发商的合作框架协议组织机构的变革,实施VMI的基础零售商和供应商共同建立VMI执行协议框架和运作规程，建立起对双方都利的库存控制系统；库存信息的管理在VMI中具有重要意义，仅靠传统的人工管理方式已无法适应其要求，必须依靠先进

21、的信息技术，建立起先进的VMI运行平台。VMI的实施改变了一般管理模式，也要求新的计算机软件的支持。,案例：雀巢与家乐福VMI系统,公司背景雀巢公司为世界最大的食品公司，由亨利.雀巢(Henri Nestle)设立于1867 年，总部位于瑞士威伟市(Vevey)，行销全球超过81 国，200 多家子公司，超过500 座工厂，员工总数全球约有22 万名，主要产品涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品类、饮料类、冰淇淋、冷冻食品及厨房调理食品类、巧克力及糖果类、宠物食品类与药品类等。家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团，成立于1959 年法国，全球有9061 家店，24 万名员工。,VMI案例,VMI 运

22、作方式,VMI案例,联合库存管理JMI,联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调中心。,CPFR(Collaborative Planning，Foreca

23、sting and Replenishment、协同计划、预测和补货),CPFR的特点之一是适应于各个行业 CPFR以三条指导性原则为基础和前提：供应链伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，并面向价值链的成功运作；供应链伙伴共同负责开发共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个供应链计划；供应链伙伴承诺对基于共同预测的供应过程共担风险。,CPFR的业务活动可分为,开发一个初始协议 创建联合业务计划 创建销售预测等主要流程活动 识别销售预测的例外情况 销售预测例外情况的再解决 创建订货预测 识别订货预测之例外情况 订单预测例外项目的解决 订单产生,VMI、JMI、CPFR的区别,VMI：供应商管

24、理零售商库存JMI：双方一起管理库存CPFR：在VMI与JMI的基础上管理整个供应链的库存.CPFR不仅仅是联合预测未来需求,还联合计划,联合补货.来保证供应链上 的计划目标和策略的先进性,其它库存管理方法,CAO计算机辅助订货CRP连续补货程序交叉转运,供应链运输解决方案,外包与第三方物流,案例导入-地平线食品公司 背景,地平线食品公司(Horizon Foods Corporation)是一家规模相对较小的精制食品加工公司，它有一条大型生产线，每年在国际市场上的销售总额为3亿美元。公司通过食品中间商网络来销售它的产品，这些中间商代表公司将食品销售给食品零售连锁店。,地平线食品公司,各部门经

25、理之间的抱怨：罗杰是新任命的品牌经理，他曾经遇到过的一些问题。“如果我们不能告诉我们的客户准确的送货时间，我们怎么能继续销售我们的商品呢?”生产计划经理莎莉瑞恩(Sally Byan)说，“我们接到那么多关于特殊生产的订单要求，正是为了满足这些商品的存货要求使我们不能制定一个像样的正常生产计划。”生产计划组看起来已经变成了一个危机中心，订单像潮水一样从销售部门涌来。,财务总监梅尔扬(MeI Young)抬起头来，“也许你们有谁能告诉我公司里到底是怎么一回事。我支付一些金额巨大的账单来外租仓库，为的是增加我们的库存能力。同时，我不得不提高流动资本投入，以使我们的手头能有足够的存货，但是看起来，我

26、们永远都没有足够多的存货。难道我们不能在公司里采取一些控制措施吗?”,地平线食品公司运作流程,1.中间商致电给客户，明确订单要求，然后使用传真机联系这些仓库2.在收到订单后，这些租赁仓库就会着手安排货物的运送。,1.订单通常都不大，每次在5至6箱，即150至200磅之间。每个租赁仓库都会使用他们自己选择的承运商来递送货物。,存在的问题,批量小、运输成本高、品种多不同的运输商，服务标准不同应实行EOQ订货应以拉式方式生产供应链太长库存太大不合理,第三方物流概念,第一方 物流劳务需求方,第二方 物流基本劳务提供,第三方物流,提供完善物流服务,利用物流资源,第三方物流形成,1、商物分离是第三方物流形

27、成根本因素 2、第三方物流是时代的产物3、第三方物流是物流远程化的结果4、第三方物流是物流优化和自我完善的必然发展,商物分离是第三方物流形成根本因素,商物分离导至物流独立形态的出现 生产者 用户 生产者 物流 用户 商流 物流 物流 商流 商流 商流 经营者 物流 经营者 经营者 经营者 商流 商流,第三方物流的种类,一、资产型第三方物流、第一种类型资产。是指机械、装备、运输工具、仓库、港口、车站等从事实物物流活动，具有实物物流功能的资产。、第二种类型资产。是指信息资产，包括信息系统硬件、软件、网络及相关人才等等。传统物流和现代物流的区别在于，传统物流服务企业，只依靠第一种类型资产，而现代物流

28、企业具备两种类型的资产。,第三方物流的种类,二、管理型第三方物流 管理型第三方物流不把拥有第一种类型资产作为向客户服务的手段，而是以本身的管理、信息、人才等优势作为第三方物流的核心竞争能力。这种类型的第三方物流，不是没有资产，而是主要拥有第二种类型资产。在网络经济时代，实际是以“知识”作为核心竞争能力，通过网络信息技术的深入运用，以高素质的人才和管理力量，利用社会的设施、装备等劳动手段最终向客户提供优良服务。,第三方物流的种类,三、优化型第三方物流 上述两种第三方物流各有特点，也各有优势、劣势。优化型第三方物流应该是完全拥有管理型第三方物流在信息、组织、管理的优势，同时建立必要的物流设施装备系

29、统，而不是全面建设这种系统。以此不但获得上述两种第三方物流优点，同时又避免了过大投资、系统灵活服务水平不足的缺点。,为什么需要第三方物流,纽约外包协会的调查 被调查的第三方物流服务公司首席执行官司们中的 35%表示，他们的客户选择外包物流的主要目的是降低物流运作成本，1/3认为，他的客户选择外包物流的目的是不愿对非核心业务进行投资。17%的被调查者表示，外包物流是为了提高服务水平。,为什么需要第三方物流,双赢的利益,改进物流运作的利益 基本途径是达到比客户更高的运作效率，以低成本提供更好的服务 经济与财务利益 低要素成本和经济规模、范围 管理利益 外协可以获得本公司未曾有的管理技能外协减少供应

30、商的数目 战略利益 集中精力于核心竞争能力，非核心业务由外包而获得战略竞争能力,通常，在第三方物流中，建立长期物流关系的目的是为了发展战略联盟以使关系双方都获利。,如何创造第三方物流价值？,可以通过对物流单项活动进行开发，提高运作效率，创造第三方物流价值。第三方物流增值的方法之一是在客户所属的供应链上创建单一节点或单一链接。减少作业成本和改进服务水平被第三方服务使用者认为是最大的利益所在。,第三方物流服务为客户提供的“作业利益”有,客户可以获得自己组织物流活动所不能提供的服务或物流服务所需的生产要素 有可能改善企业内部管理的运作表现,第三方物流服务为客户带来的经济利益,可避免盲目投资而将资金用

31、于其它用途 使成本稳定可见 可将内部管理资源用于别的更有利可图的用途中去 可将可变成本转变成不变成本,第三方物流作业与传统作业的区别,第三方物流整合一个以上的物流功能 第三方物流服务供应商一般不保有存货 运输设备、仓库等虽然可以由两方中的任一方拥有，但一般都由第三方公司控制 外部供应者可提供全部的劳动力与管理服务 可提供诸如存货管理、生产准备、组装与集运等方面的特殊服务,供应链与第三方物流,第三方物流可以是供应链中的一个链节 或若干个链节；第三方物流可以是供应链的整合者；供应链的整合者称做第四方物流第四方物流是一个供应链集成商，能对公司内部和具有互补性的服务供应商的资源、能力和技术进行组织和管

32、理，以提供一个综合的供应链解决方案。,以运送方式分类，可将运输合同分为单一运输合同和联合运输合同。运输合同属于提供劳务的合同，其标的是运送行为本身,物流业务外部化的方法,系统接管 大型物流服务供应商全盘买进客户公司的物流系统 合资与合作保留设施的部分产权，并在物流作业中保持参与 系统剥离把物流部门剥离成一个独立的利润中心，同时承接第三方物流业务 管理外协 由第三方物流对本企业的物流业务进行管理,全球前十强物流企业经营模式,1.UPS:90%市场在美国,以陆运为主,业务遍布200多个国家,每天全球有600万人在收发件.2.FEDEX:76%业务在美国,以空运为主,全球有3.8万个邮局的收件箱3.

33、德国邮政71%市场在欧洲,有83家分拣中心,他和DHL合作比较成功4.马士基:有250艘船,他是以海运为主,是全球最大的航运公司.一年的营业额占到丹麦的GDP40%.同时也是丹麦第二大的连锁超市.,5.日通93%的业务量在日本,他是以汽车运输为主.在仓储上有很大的规模,拥有现代化规模化的储运.6.瑞登亩82%市场在北美,以物流设备的租赁和机动车的维修为主,他和日本丰田公司合资在北美成立了第三方物流公司7.TNT85%业务在欧洲,邮递占业务额的42%,利润占76%.最近和上海汽车实业公司合资成立了一家第三方物流公司.,8.爱克斯得特56%业务在远东,63%是空运.主要提供物流信息服务,擅长拼货.

34、9.潘尼欧培那52.7%业务在欧非,他是全球第一家门到门,有时间限制进行担保和没有重量限制的空运服务10.EXCEL（金鹰）39%业务在英国,他是全球最大的废品处理物流.主要客户是富特汽车和MOTOROLA.,和记黄浦集团,老板：李嘉诚经营范围：房地产、港口业务（核心）、零售及制造、电讯及产传媒、能源有关物流业务规模：在内地参股经营饿8个港口，包括：深圳盐田港50.5%,全球第五大集装箱港口上海港40%的股份，持有宁波集装箱码头49%股份，还有厦门港口等。粗略估计，2001年和记黄浦在内地的集装箱业务量已达到内地的26%。,东方海外,老板：1982年董建华，1996年董建成（弟弟）经营范围：国

35、际集装箱航运公司规模：在全球超过50个国家设有160多家分支机构，在世界各地雇有4000名员工。定期航线连接亚洲、北美、欧洲、地中海、印度次大陆及中东，在亚太区的服务包括澳大利亚和新西兰，并有泠冻集装箱服务直通南美。,供应链生产解决方案,MRP、MRP2、DRP,生产物流系统的设计原则包括,流畅性原则 高活性指数原则 最小功原则,11.1 物料需求计划（MRP）,相关物料：指企业最终产品（对外销售的产品）相关的物料。即为了产品销售出厂，需要：列入计划的 控制库存的 控制成本的例如：原材料、零配件、毛坯辅助工具办公用品,一切物的统称,传统库存管理的局限性,盲目性：原材料、零部件等相关物料的库存管

36、理，与最终产品库存不同，不应当做独立项目看待。高库存与低服务水平。传统方法使得低库存与高服务水平不能兼得。最终产品的连续需求与相关物料的块状需求之间的存在矛盾。,MRP的基本原理,1、从最终产品的主生产计划(MPS)推导出对相关物料的需求量和需求时间；2、根据物料的需求时间和生产(订货)周期倒推出其开始生产(订货)的时间。,MRP具有以下特点,需求的相关性需求的确定性 计划的复杂性,MRP的信息系统,三个关键的输入信息：主生产计划(MPS)物料清单(BOM)（产品结构树）库存记录输出信息采购指令单生产指令单,MRP 的 逻 辑 流 程 图,生产什么？,做什么？,买什么？,市场要什么？,用到什么

37、？,已有什么？,MRP主要解决以下5个问题,要生产什么?生产多少?(源于MPS)要用到什么?(根据BOM展开可知)已经有了什么(根据物品库存信息)还缺什么?(根据计算出结果可知)何时安排(根据计算出结果可知),X,510152025,交货日期,时间,时间坐标上的 产品结构,MRP：简化的网络计划 期量标准的新概念,优 先 级 计 划,设计：,产品结构修改 物料用量增减 材料代用,销售：,预测不准 品种变化 数量变化 交货期变化,?,库存：,现货量 已分配量 即将入库量 失窃、报损,?,?,计划,生产厂长的烦恼,产品信息,主生产计划,库存信息,物料需求计划,MRP解决了生产厂长的烦恼,1 主生产

38、计划（MPS）,2 产品信息，物料清单（BOM）,3 库存信息，物料可用量,4 建议的加工及采购计划,MRP 回答了 4 个制造业的主要问题,问,答,物料清单（BOM）,BOM含义：表明构成最终产品所需的零部件、原材料的数量及时间。绘图步骤：将最终产品分解，对所需的全部物料项目（料项）进行分层编码；以最终产品为零层，与其有直接母子关系的料项为1层，以下依次类推；同一料项按其在各个BOM中的最低层次编码；信息处理从上至下，n层未处理完之前，不能处理n+1层。,10000,套,1.0,E,10000,件,1.0,X,10000,件,1.0,A,10000,件,1.0,C,10000,m,2,1.0

39、,O,0,1,2,3,结构层次,独立需求件,相关需求件,40000,D,件,4.0,R,8000,m,3,0.2,40000,件,4.0,B,8000,P,m,3,0.2,方桌,桌面,桌腿,面,框,板材,方木,1,螺钉,胶,油漆,方木,2,物料清单,物料清单是一个 集成 销产供 业务信息 的数据结构模型,库存状态信息包括当前库存量/计划入库量/安全库存量/订购批量/提前期 在生产数据库中集中组织与管理的数据包括工厂日历和工具数据/产品定义数量/产品结构数据/加工工艺数据/工作中心数据,工作日历,工作日日历不同于生产日历，说明企业各部门、车间在一年中可以工作或生产的日期MRP的展开根据工作日历进

40、行车间排产根据工作日历进行,工作中心,工作中心数据基本数据：代码、名称、所属部门代码能力数据：每班工时、每日班次、效率、关键工作中心成本数据：费率、机器和人工,生产物流成本控制的常用方法包括,工厂布置合理化，缩短厂内搬运距离 优化工艺流程，减少物流迂回 厂内物流标准化和流程固定化,缓冲在制品又称安全在制品，是为防止前后工序在加工时间的变异性和不匹配性可能造成的生产中断而设立，其作用是使生产过程保持均衡稳定。,DRP配送需求计划,指应用MRP的原则，在配送的环境下统一物料的配送需求的一种动态方法。DRP既可用于规划原材料的进货补货安排，也可用于企业成品的配送计划运用MRP的原则，在配送环境下，从

41、数量和提前期等方面来确定物料配送需求的一种动态方法是配送需求计划,制造资源计划MRP（manufacturing resource planning)1.MRP的产生 MRP只产生物料需求计划，而没有考虑这个计划的能力。在执行中可能会产生局部生产能力紧张与闲置浪费并存的现象甚至使计划不能顺利执行，因此，发展出了制造资源计划。在MRP完成时对生产计划与控制的基础上进步扩展，将经营、财务、生产管理子系统相结合形成 MRP,我国最早引用MRPII的企业是沈阳第一机床厂,MRP的概念 制造资源计划MRP从整体最优的计划出发，运用科学的方法，对企业的各种制造资源和企业生产经营各环节实行合理有效地计划、组

42、织、控制和协调，达到既能连续均衡生产，又能最大限度地降低物品的库存量，进而提高企业经济效益的管理方法。它的内容和MRP有很大不同，它已经是一个较全面的生产管理系统了。,MRP II逻辑流程图,生产规划资源需求计划,销售规划,可行？,可行？,物料需求计划能力需求计划,可行？,采购作业,车间作业,成本会计,业绩评价,资源清单,合同预测其它需求,供应商信息,销售与运作计划生产规划,应收帐,总帐,应付帐,库存信息,物料清单,工作中心,工艺路线,客户信息,成本中心,会计科目,宏观微观,经营规划,4个计划层次,1个执行层次,决策层 计划层 执行控制层,MRPII计算的流程,主生产计划 粗能力需求计划 物料

43、需求计划 细能力需求计划 成本会计,MRP和MRP的主要区别,增加了对生产能力资源的管理。回答了在系统中有没有足够的生产能力以及怎样充分利用现有生产能力，实现能力与需求之间的平衡问题增加了车间管理：根据生产任务单，制定能力需求计划，安排落实生产任务增加了仓库管理有成本管理的功能形成闭合的信息反馈系统：由于增加了生产管理和库存管理的功能，物料需求计划执行的结果可以反馈到系统，为系统提供了信息支持。,闭环物料需求计划是在MRP的基础上增加了能力需求以及作业计划以后的信息反馈功能，以保证作业计划的可行性和对计划进行有效的控制。,我国早期引进MRPII的企业，应用效率不理想的原因是信息没有公开 操作人

44、员抵触不愿意使用，习惯手工作业 数据输入错误 MRPII的核心部分包括产供销和财务管理MRPII系统一般只能实现事中控制,TOC约束理论,TOC制约法，theory of constraints,以色列籍物理学家和企业管理大师高德拉特博士所发明的一套企业管理方法。基于约束理论，在生产中各个工序都应与瓶颈设备同步，以求生产周期最短、在制品少,约束理论TOC追求物流平衡,采购,销售,生产,瓶颈,约束理论对供应链管理的启迪在于重视对供应链薄弱环节的管理，这也是木桶理论蕴涵的哲理。,约束理论TOC的生产物流管理原则,瓶颈资源控制了库存和有效产品 非瓶颈资源的利用程度是由系统的约束决定瓶颈资源上一小时的

45、损失就是整个系统一小时的损失编排计划时考虑系统资源约束，提前期是作业计划的结果而不是预定值运输批量可以不等于加工批量批量大小是可变的,预测方法,定性预测法、定量预测法,物流需求预测,一、定性预测法1.DELPHI法2.历史类比法3.综合判断法二、定量预测法（一）.时间顺序预测法时间序列分析法和相关分析法都是根据过去的业绩来进行需求预测的方法。1.移动平均法2.指数平滑法（二）.回归预测法,DELPHI法,综合判断法,例：某公司3名销售人员和2名销售经理对明年销售量的预测,加权平均：X1=（1*730+2*900+7*570）/10=652 X2=（3*1000+1*800）/4=950总的预测

46、（1*652+3*950）/4=875.5,练习,某公司的三位销售员预测明年的产品销售量分别为730件、900件和570件，由于各销售员水平不同，其水平权重系数分别为1、2和7，则用综合判断法得到的明年销售预测为（）。A、652 B、570 C、730 D、643,A,移动平均法,某企业一月销售业绩为160，二月销售业绩为150，三月销售业绩为170，则利用二月移动平均法预测四月的销售业绩为(170)。（160+150+170）/3=160（150+X）/2=160 X=170主要使用于：数值的变化没有明显的上升或下降，比较平稳；没有受到明显的季节性变化的影响。需求呈现某种趋势时不宜采用移动平

47、均法进行预测。,练习,某企业五月销售业绩为100，六月销售业绩为120，七月销售业绩为110，八月销售业绩为130，则利用三月移动平均法预测九月的销售业绩为（）。A、110 B、120 C、115 D、125,B,指数平滑法,某企业2000年四季度销售量（平滑系数0.1）,0.1*3000+（1-0.1）*3500=34500.1*3650+（1-0.1）*3450=34700.1*4000+（1-0.1）*3470=35202001年第一季度的销售量的预测值为3520件,用一次指数平滑法预测，平滑系数越小，预测的误差就越小。按简单移动平均法预测，移动平均的时间段越短，预测的稳定性不一定越好,

48、定量预测法,定量预测法-时间序列法和回归分析法：根据观测数据统计分析来描述变量间的关系，再根据自变量取值预测因变量的值，并寻求一回归线作为预测基础的误差度量。（包括一元线性回归和多元线性回归）,波士顿距阵法,明星产品：市场占有率高,市场成长率高金牛产品:市场占有率高,市场成长率低,问题产品:市场占有率低,市场成长率高狗类产品:市场占有率低,市场成长率低,案例香港嘉顿公司产品整顿案例,嘉顿公司业务项目1。面包2。饼干3。糖果4。雪糕5。月饼6。酒店7。餐厅8。健康食品代理,量本利分析法,什么是量、本、利分析呢？它是运用数学计算和图像法研究产品销量、成本及售价的变化，对目标利润影响的一种分析方法，

49、它作为财务分析的有效的手段，在企业管理中得到广泛应用。在量本利分析中，将物流成本划分为变动成本与固定成本，固定成本不随业务量的变化而变化，通过增加业务量，降低单位业务量上的固定成本分摊，这是量本利分析的基本原理。,活动成本法,是一种以活动（包括业务、作业、附加值）等为对象的成本核算与分析方法体系分析的要点分析活动挖掘成本动因建立活动计量体系降低活动成本的途径,活动成本法降低物流成本的方法 通过价值流、重新设计，消除不必要的物流作业活动选择合适物流活动成本项目和数量基准尽可能共享活动，节约资源消耗 重新处置原有的资源,期量标准,又称为作业计划标准,是指对加工对象在生产过程中的运动经过科学分析和计

50、算,从而确定的时间和数量标准。期量标准是生产物流计划工作的重要依据。节拍是大量流水生产的期量标准。,设某种商品每天的需求量是100个，每次发出的定单的固定订货费用是100元，每单位商品每天的存储费用为0.02元如不允许缺货，且发出定单即能收到货物，则EOQ为()单位。,QEOQ=,D（需求量）=100 K（订货费用）=100C（存储费用）=0.02QEOQ=,=1000,EOQ（经济订货批量）,练习,某工厂生产产品A，年需求量为365吨，需求率为常数（1吨/天）。设产品A的成本为500元/吨，年仓储费为成本的20%，每次订货费用为20元，则经济订货批量约为（C）。A、8吨 B、10吨 C、12