海尔人力资源介绍.ppt

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1、感谢各位嘉宾提供海尔向大家汇报工作的机会,海尔集团发展主题：速度 创新 SBU,人人是人才 赛马不相马,海尔用人观：人人是人才 赛马不相马你有多大能力给你搭建多大舞台,有的企业用人观：高学历的人是人才 引进的人才是人才“外来的和尚好念经”“空降兵”,海尔认为：中国缺的不是人才而是出人才的机制,海尔集团发展主题：速度 创新 SBU,.赛马机制的三个原则；.公平竞争,任人唯贤；.职适其能,人尽其才；.合理流动,动态经营；,海尔集团发展主题：速度 创新 SBU,海尔集团发展主题：速度 创新 SBU,.速度：速度创造用户资源，也就是说，可以凭借速度成为用户的首先选择；.创新：创新是在创造用户资源的前提

2、下，再创造用户的价值；.SBU：如果每个人都成为SBU，就会创造出用户的忠诚度；.速度+创新+SBU：就是在网络时代如何去获得用户，三者都指向用户；,海尔人力资源开发的基本理论以人为本、能本管理,创造的动能,致力于提高业绩的成果的员工人数,速度,能够实现成果和形成新倡议的速度,企业的动能是由员工群众和速度两个因素相乘得到的，缺少或缺少哪一个都不行，新的开发要坚持以人为本，再好的办法主意也必须员工接受才能推进。,员工群众,X,海尔集团发展主题：速度 创新 SBU,创新的三原则,海尔十几年的高速发展靠的是创新而创新的主体是人,创新的三原则,人力资源开发创新的体系,创新的目标：创造有价值的定单创新的

3、本质：创造性的破坏创新的途径：创造性的借鉴和模仿,以集团创新的三原则建立起创新的人力资源开发体系，该体系又表现为六个方面的创新。,名牌战略阶段,企业战略是方向,观念创新是先导,创新氛围是前提,机制创新是重点,生涯设计是核心,市场效果是目标,多元化战略阶段,国际化战略阶段,公平,公正,公开,变是常态,人人是人才赛马不相马,全员SBU,用人,开发人,自我价值实现,在位要受控,升迁靠竞争,届满要轮流末尾要淘汰,提高积极性,提高效率,市场终极目标,好的公司满足需求，伟大的公司创造市场（德鲁克）,热心,诚心,知心,海尔集团发展主题：速度 创新 SBU,从海尔的国际化到国际化的海尔,东方亮了再亮西方从冰箱

4、延伸到其它家电,只做冰箱有了坚实的质量管理的基础,多元化发展战略阶段1991.12-1998.12(7年),名牌战略阶段1984.12-1991.12(7年),把名牌扩展到国际市场,把名牌扩展到国内的相关产品领域（白电、黑电、米电）,先把一个产品在国内做成名牌,多干多赚 数量第一,单一发展独生子,只限于国内市场,人力资源开发要随时适应企业战略创新需要,国际化发展战略阶段1998.12,计点到位、计效联酬“三工”并存、动态转换,在位要受控、升迁靠竞争 届满要轮流、末尾要淘汰 多种形式的考核激励分配机制,全员SBU 负债经营 SST市场链,一、企业战略是方向名牌战略贯彻海尔战略发展创新三个阶段,和

5、企业一样，员工在企业中的位置也如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球有个止动力，没有止动力肯定下滑，止动力即是机制，仅有止动力，也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自个人的创新。,止动力是机制,上升力是创新,斜坡球体论,F阻,F提升,F止动,日事日毕解决基础管理的问题，使F止动F阻日清日高解决加速发展问题,来自企业竞争环境和机遇的促动力：动,争做先进的激励力：动,来自个人自身努力的自动力：动,来自个人自身的主观阻力：阻,来自外部环境的客观阻力：阻,斜坡球体论海尔人力资源开发指导思想,二、观念创新是先导,源头(员工),小河(用户),大河(企业),源头论,80/20原则：领导首先要确信部下中

6、大有人才，每个人都是可以造就的，出不来人才是管理者的责任。“兵随将转，无不可用之兵”，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。,赢了一次，只能代表过去，要赢了一次再赢一次，获得永远的冠军！,源头论：小河源头（石琳焊枪3.5元芯子=1000元）相马赛马管人经营人与开发人多劳多得、按劳分配按效分配拥有人才拥有多少人才在为海尔工作即借力，能整合多少外部资源就等于您拥有多少资源服务是产品，提供不出好的产品则要被索赔研究具体的人研究机制激励是提高员工素质最有效的手段彻底的成果主义,二、观念创新是先导,在企业的组织结构上，不断打破束缚企业发展的原有的平衡，形成有序的非平衡结构。,直线职能式结

7、构,项目(产品)管理,总裁,研发,A项目,B项目,C项目,D项目,职能经理,营销,财务,开发,采购,矩阵结构,计算机信息系统海尔文化,HR,CR,TCM,TPM,TQM,全球供应链资源,全球用户资源,物流本部,产品本部,创造定单,执行定单,产品事业部+ODM事业部,国内外商流,获取定单,创新定单实施的开发支持流程（3R）,保证已有定单实施的基础支持流程（3T）,R&D,物流,资金流,全面预算系统,全球营销网络,全球采购配送网络,市场链流程,JIT定单加速流,定单信息流,在企业的组织结构上，不断打破束缚企业发展的原有的平衡，形成有序的非平衡结构。从波特价值链到人人经营自己公司的市场链，通过合同方

8、式变直线职能式的上下级关系为有市场竞争力的交易关系。,三、组织创新是保障,三公 公平、公正、公开 创造透明的人际关系公平 在机制下人人平等、一视同仁，不搞特殊公正搭建一个机制平台，按制度严格实施公开将解决问题的结果公开公示，置于群众监督之下,“三心”“热心、诚心、知心”换员工的铁心,解决疾苦要热心 批评错误要诚心 做思想工作要知心用三心换来员工对企业的铁心,建立创新的氛围:海尔奖/海尔希望奖合理化建议奖及明星以员工的名字命名的小发明、小创造建立连接的桥梁,四、创新氛围是前提“三公”、“三心”,开放式管理根据战略发展要求，根据用户的需求，一切以定单为中心，整合、利用全球最优秀的人力资源。视人力为

9、资源 整合、利用的人力资源是有价值的资产，通过海尔文化的整合，使他们认同并志同道合，产出的是有高附加价值、有竞争力的产品，得到广大用户的认可，视为增值。反之则为负债。,五、机制创新是重点SBU经营机制,升迁靠竞争 全员竞聘上岗机制人才库机制升迁竞争机制 海豚式升迁机制 在位要受控 日清考核激励机制 1010业绩排序机制 表彰警示导向激励机制，扣满3分降职或撤职 星级评价机制 届满要轮流 轮岗要轮出业绩来 培养多技能人才 末尾要淘汰 能者上、劣者下,五、机制创新是重点人材、人才、人财,五、机制创新是重点星级评价案例,五、机制创新是重点星级评价案例,五、机制创新是重点星级评价案例,五、机制创新是重

10、点星级评价案例,五、机制创新是重点星级评价案例,五、机制创新是重点星级评价案例,五、机制创新是重点星级评价案例,目标的驱动与目标的差距把创业、创新精神变为动力路线的驱动缩减差距的路线日清的驱动自我经营的驱动目标考核 自我价值实现的驱动SBU经营模式，结合目标体系进行考核 报酬与市场效果挂钩的经营导向机制问题清零、现金买单的机制 过程导向的激励,五、机制创新是重点建立有效的经营驱动机制,变易用户的需求变化竞争环境的变化每个人的素质、人员构成变化不易企业发展目标不变销售收入2位数增长利润增长2位数增长简易个人收入与市场效果挂钩费用支出与发展目标挂钩,六、海尔业务流程再造的深化SBU经营,六、海尔业

11、务流程再造的深化剪刀论,.SBU：每个人成为SBU的具体体现就是速度和创新，或者说把海尔集团速度和创新的目标量化到每个人身上，每个人都去创新，都以速度去争取用户。对外“一站到位”的服务和对内“一票到底”的流程，就是为了最快地满足用户的个性化需求；如何成为SBU？成为SBU的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬，这实际上是企业的四个目标，现在要转化到每个人身上去；市场目标：以速度体现的市场竞争力，创造用户资源；市场定单：以创新创造有价值的定单，实现市场目标；市场效果：以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息 化系统显示；市场报酬：自己创造的市场增值部分在收入中的体现，

12、并能对市场目标的 再提高产生作用力；,七、SBU经营定义与要素,.SBU范例：张永劭是海尔物流推进本部的钢板采购经理，他有一张SBU经营效果兑现表，其中包括经营收入、经营成本及费用、经营效果以及个人兑现等几十个项目，特别是成本及费用列得极为详细，如港杂费、保险费、仓储费、工资福利费、办公费、利息费等等，不一而足。目前，他不但为集团内客户提供满意的服务，还把钢板采购经营成小公司，为集团以外的企业服务。张永劭介绍说：“别看这张小小的兑现表，它让我不敢有丝毫松懈。譬如，钢板进港了，我得赶紧联系拉货，因为晚拉一天就多一天港口费用。拉进物流中心我又得赶紧发出去，晚发一天，就要多缴纳一天的仓储费，这都是要

13、我自己来付的。就是已经生产出产品了，出了质量问题如果是钢板的错，我也要承担材料质量损失。”“最要命的是材料进来了，定单取消了，钢板在物流中心放一个月，就等于贬值10%，半年就等于贬值50%，放一年，就一分钱不值了。这些损失都需要我来承担。碰到这种情况，我得赶紧想办法，反正得处理掉，越放越贬值！”2001年年底采购了一些彩色钢板，因为定单取消，积压在库中。2002年世界杯前，我灵机一动，提出生产足球图案冰箱的建议，被冰箱事业部采纳了。结果销量还不错，最后彩色钢板全部消化掉了，我总算去掉了心头一块大石头！,七、SBU经营范例,一、主体：把原来的客体变成经营者，变成主体，员工以前都是被管理者，是管理

14、的客体，现在要改为每个人都是经营的主体，从职能管理的客体即被管理者，变为市场链经营的主体。就是每个创造市场的SBU，所有员工都是SBU，都是主体；二、主线：闭环的定单信息流程，从职能管理的层级传递到市场链的一票到底，这里面一定是市场买卖的交易关系；三、主旨：SBU能够自主创新、自我增值。从职能管理的发工资到市场链的从自己创造的有价值的定单中索酬；流程再造是革命性的变革，主线是基础，主旨是目的，也是我们工作的动力。,七、SBU经营三主经营原则,SBU收入劳动力价格损失增值提成,由市场参考价作为竞标底价，A/B/C各类都允许竞争；包含三部分：库存应卖实卖 应收帐款应回实回 不良品损失质量损失,【1

15、元/台，5天内可以弥补，5天后全额扣除，但不同岗位不同扣法，每日按？元，？天扣完】,【1元/台，5天内可以弥补，5天后全额扣除，但不同岗位不同扣法，每日按？元，？天扣完】,【全额即时买回】,劳动力价格,损 失,增值提成,依靠创新创造的价值提成，含：提速、提值、提效、降低费用、社会化服务的提成，创新创造的价值一定是有市场竞争力的，同时要和先进母本比和竞争对手比而存在,当收入低于基本生活费时只发基本生活费，只有三次机会(警示、培训、整改），机会失去就下岗,从SBU模式中定义，从计算机系统中及时动态取数,买单是为了买断,只有盈亏没有奖罚,让SBU创造有价值定单挣钱,七、SBU经营三主经营模型图（20

16、03.07.12版）,1、损失的定义A库存5天（警告期5天）：应发货未发货信息B应收帐款5天（警告期5天）：客户经理应收未收的成品信息C不良品：（无警告期）2、损失的计算警告期内一台一天1元，期内损失可弥补警告期外全额买单3、增值提成增值方向：提效增值、提速增值、提值增值、降费增值 社会化服务增值等提效增值=目标用人实际用人0提速增值=装车速度比目标提高 实际节拍目标节拍(台/小时)0社会化服务=社会化定单（兼并集团内外 其他单位的发货工作）提速提效降费以及社会化服务的增值都需要在市场试套成熟一项计算一项，提成比例也需要具体试套,4、取数办法：A买进：来自于下线扫描系统（SAP）B应卖=买进，

17、来自于下线扫描系统（SAP）C实卖=装车扫描信息，来自于装车扫描系统（SAP）D应回：来自于SAP系统E实回：来自于SAP系统F劳动力价格：市场竞争定5、收入的计算：收入=劳动力价格-损失+增值提成 当收入低于基本生活费时，只发基本生活费，但只有3次机会，失去机会就失去岗位,七、SBU经营发货经理三主经营图,将企业的一张财务报表转化为三万张财务报表，让每一个员工成为一个公司，成为一个SBU,有了每个员工的创新，才能满足用户的个性化需求。,七、SBU经营SBU经营损益表,七、SBU经营系统取真数（1）,七、SBU经营系统取真数（2）,七、SBU经营系统取真数（3）,强调数据的及时性、准确性！,七

18、、SBU经营系统取真数（4）,七、SBU经营系统取真数（5）,自动计酬系统,七、SBU经营系统取真数（6）,新材料,钢板涨价，我要研究新材料，代替钢板,MMC钢板采购经理张永劭,物流钢板经理张永劭不但主动创新规避钢板涨价风险让事业部满意，还提出把采购钢板经营成小公司（MMC），经营集团以外的钢板。,过去,现在,桌子为什么干净？,我是按工作标准干的！,桌子为什么这么漂亮？,我是为了让用户高兴！,创业初期，海尔提倡“人人都管事，事事有人管”，在网络经济时代，为了发挥员工的自主创新能力，海尔把这个理念改为“人人都经营，事事都创新。”,七、SBU经营自我经营 自我成功,企业文化创新是海尔发展的不竭动力

19、在人力资源方面的企业文化每一个员工都是一个SBU，都是一个经营主体，都是一个MMC。改过去的上下级关系为市场关系由过去到日子发工资转变成自己挣工资没有定单，没有工资；干坏定单，要赔料钱。做名牌，享成果。个人收入与市场效果挂钩，费用指出与发展目标挂钩。,七、SBU经营人力资源与企业文化的融合,两创精神创业：就是创世界名牌之业，创新:就是创造有差异化的产品。经营SBU：本质是让创业精神、创新精神做为基因植入员工身上，使两创精神做为基因。,创新,七、SBU经营创业与创新,世界级人才(提高员工素质),资格,资质,世界级目 标,创新业绩,历史业绩,营销手册（防错设计）,职业生涯多元化,激励多元化,资历,

20、八、职业生涯设计是核心客户经理职业生涯规划,流程再造第一阶段：组织的再造,流程再造第二阶段：人员的再造,海尔的四个副总裁分别扛上了手机、家居、电脑和彩电的经营指标，以创业者的姿态去对待创新的市场链流程，在实践中探索其规律和优化的模式。,流程再造第一个阶段，海尔的组织结构进行40多次调整，适应了外部市场的变化，把企业变成了无边界的组织。,海尔市场链流程图,家居,彩电,手机,电脑,九、人人是人财 赛马不相马副总裁兼任本部长,海尔人力开发使每个员工都能成为创新的SBU,普通员工SBU：自97年以来，共收到合理化建议13.6万条，采用7.8万条，创造效益4.1亿元。96年 以来用员工名字 命名的小改小革共1000余个；驻外人员SBU：海尔华东销售部长解居志在上海市推出分时电价政策的一周内，就提出分时家电的概念并推出产品，体现了驻外人员根据市场的变化主动创新的意识；海外员工SBU：中国总部派驻员工-意大利海尔总经理蒋延勋上任第一天就带领意大利海尔人创 造产量的历史最高 记录；,十、做SBU就是使全球海尔人均成为SBU,The EndThanks,