比亚迪战略转型：.ppt

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1、第7章 战略选择：企业成长的路径,第七组组长：曾紫欣 卓镇柱 组员：杜雁玲 陈君宜 冼凯欣 霍锦棠 周赞辉 吴家辉 夏天,7.6 企业成长中的战略转型,案例分析：分析比亚迪公司的战略选择,一、前言二、比亚迪公司简介三、比亚迪公司选择战略转型的原因四、比亚迪公司的战略转型策略 1.构建科学决策分析系统 2.准确把握战略转型时机和战略转折点 3.恰当选择战略转型路径五、分析比亚迪公司的战略选择六、分析比亚迪公司战略转型的实施情况,前 言,2003年1月22日,全无汽车生产经验的比亚迪宣布以2.96亿元收购与电池毫无关系的秦川汽车77%的股权,“比亚迪”在中国汽车行业名不见经传,但在电池领域却是一言

2、九鼎的龙头老大其锂离子电池和镍氢电池已能与三洋、索尼和松下等国际巨头齐名。“中国任何一家电池生产商的最高产量也仅及比亚迪的10%。”在镍镉电池领域,比亚迪全球排名第二,年产3.5亿只镍镉电池,与全球排名第一的三洋仅有20%的产量差距,而这一差距正在缩小,比亚迪公司简介,比亚迪股份有限公司（以下简称“比亚迪”）创立于1995年，是一家香港上市的高新技术民营企业。目前，比亚迪在全国范围内，已在广东、北京、陕西、上海等地共建有九大生产基地，总面积将近700万平方米，并在美国、欧洲、日本、韩国、印度、台湾、香港等地设有分公司或办事处，现员工总数已超过13万人。比亚迪现拥有IT和汽车两大产业群。公司IT

3、产业主要包括二次充电电池、充电器、电声产品、连接器、液晶显示屏模组、塑胶机构件、金属零部件、五金电子产品、手机按键、键盘、柔性电路板、微电子产品、LED产品、光电子产品等以及手机装饰、手机设计、手机组装业务等。公司坚持不懈地致力于技术创新、研发实力的提升和服务体系的完善，主要客户为诺基亚、摩托罗拉、三星等国际通讯业顶端客户群体。目前，比亚迪作为全球领先的二次充电电池制造商，IT及电子零部件产业已覆盖手机所有核心零部件及组装业务，镍电池、手机用锂电池、手机按键在全球的市场份额均已达到第一位。,2003年，比亚迪正式收购西安秦川汽车有限责任公司（现“比亚迪汽车有限公司”），进入汽车制造与销售领域，

4、开始民族自主品牌汽车的发展征程。发展至今，比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海四大汽车产业基地，在整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善并已迅速成长为中国最具创新的新锐品牌。汽车产品包括各种高、中、低端系列燃油轿车，以及汽车模具、汽车零部件、双模电动汽车及纯电动汽车等。2008年10月6日，比亚迪以近2亿元收购了半导体制造企业宁波中纬，整合了电动汽车上游产业链，加速了比亚迪电动车商业化步伐。通过这笔收购，比亚迪拥有了电动汽车驱动电机的研发能力和生产能力。作为电动车领域的领跑者和全球二次电池产业的领先者，比亚迪将利用独步全球的技术优势，不断制造清洁能源的汽车产品。

5、2008年12月15日，全球第一款不依赖专业充电站的双模电动车比亚迪F3DM双模电动车在深圳正式上市。2009年，比亚迪计划将推出纯电动汽车，提前20年实现世界汽车工业追逐的梦想。,比亚迪公司选择战略转型的原因,企业成长过程的阶段性企业经营环境的动态性 企业内在的成长需求 企业实施战略转型，也源于对企业成长的追求。企业成长不仅是指企业规模的扩大，还包括企业素质的提高。企业之所以追求持续成长，主要基于以下以下几个方面：试图通过规模的扩张获得规模经济和范围经济；希望企业的扩张能带来交易成本的节约；企业内部存在尚未被利用或充分利用的服务是企业成长的诱因；为了构建迈克尔波特所推崇的竞争优势，从而增强竞

6、争地位；为了增强抵御风险的能力。,比亚迪公司选择战略转型的原因,4.企业家对创新的追求5.企业对“成长上限”的挑战彼得圣吉（Peter M.Senge）的系统思考理论提出了一种描述系统的三个基本元件：“增强的反馈”、“调节的反馈”和“时间的延滞”。圣吉认为，大多数企业的成长之所以停止，不是因为达到了真正的极限，而是因为增强环路固然产生快速的成长，但也在不知不觉中触动了另一个抑制成长的调节环路，从而使成长减缓、停止，甚至下滑。这就是所谓的“成长上限”。企业成长中的增强环路与调节环路的共同作用，使企业的成长达到了上限。我们经常看到许多企业在面对一个快速多变的时代常常成为失败者，而另外一些企业却能保

7、持持续的成功，或及时走出困境，其原因就在于这些企业能挑战成长的上限，主动实施战略变革。,比亚迪公司的战略转型策略,一、构建科学决策分析系统环境综合分析的核心在于界定战略环境与一般环境的区别，从企业面临的诸多环境因素中提炼出对企业有重大与长远影响的战略性环境因素。行业分析，包括原行业和被选行业的成长性、收益性、竞争状况和态势分析，以及原行业推出障碍和新行业进入障碍的分析。企业内在能力与资源的分析。,看回开头前言，比亚迪公司的大当家王传福认为有几条非常清晰的理由促成了收购:一是2004年1月国家新的汽车产业政策出台后,会对轿车目录进行严格管理,这种稀缺资源不可多得。二是中国的汽车市场非常大。王说:

8、中国有几千万摩托车用户,有4亿自行车用户。510年后,这些人也许就是汽车用户,汽车的潜在市场太大,“我们应该分一杯属于我们自己的羹”。三是今后汽车发展的方向是节能、清洁,而比亚迪一直有生产电动汽车的打算,因此这也是生产电池的比亚迪的一种产品延伸,为比亚迪将来的增长提供后备力量。,这些是促成比亚迪公司收购秦川汽车进军汽车产业的背景。其中包括了政治因素,经济因素,技术因素,社会因素,比亚迪公司通过对国家新的汽车产业政策,国内的汽车目前需求量和发展趋势分析,对发展电动汽车技术分析,电动汽车的环保理念和广大群众对电动汽车的接受程度等宏观外部环境的分析。比亚迪公司再结合自身在电池行业的龙头地位,在电池研

9、究方面拥有雄厚的技术条件,选择发展电动汽车是比亚迪公司在发展电池的一种产品的延伸。这是比亚迪公司对企业内部环境进行慎重的分析后采取的一大重大战略举措。,二、准确把握战略转型时机和战略转折点,比亚迪公司是在非危机状态下的战略转型，也称前瞻性战略转型，这是一种主动转型，要求企业树立未雨绸缪、居安思危的经营理念，在行业全面衰退前伺机转型，既可抢占先机，又可降低转型成本和风险。企业能在非危机状态下完成战略转型，会大大减少转换带来的阵痛，提高转换的效率。英特尔公司总裁安德鲁葛洛夫对企业成长转折点作为经验型描述：在现有战略依然有效，企业业绩依然在上升，客户与协作企业仍在交口称赞，然而企业成长的雷达屏幕上却

10、出现了值得警惕的重要光点的那一刻，企业就该考虑和作出战略转型的抉择了。,三、恰当选择战略转型路径,战略转型路径的选择包括战略进入和战略退出路径的选择。在企业进行战略转型的过程中，可供选择的进入路径主要有独立发展、并购、换置、联盟等方式；退出路径主要有剥离、战略性暂时停业、收割等方式。在此案例中，比亚迪公司选择的战略转型途径是进入途径。,影响企业进行战略进入路径选择时的因素：,进入新业务领域和退出旧业务领域的性质及特点。企业可获取资源和现存能力状况。转换意图，即企业拟通过业务转换达到的目的。与现存业务尤其是与拟退出业务的关系（主要是指关联性）。相关政策法规。转换时间。随着技术创新及扩散速度的日趋

11、加快，企业实施战略性业务转型受到较强的时间约束。时间在一定程度上影响着转型途径的选择。,分析比亚迪公司的战略选择,比亚迪公司在面对电池行业的发展趋于饱和状态的情况下，选择了战略转型。综观上述资料所述,该公司战略选择算是成熟产业中的企业战略，一种发展战略，其表现为：1.公司不一定比整个经济发展得更快,但确定要较产品销售的市场发展得要快。2.公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险。3.公司定期地开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途。4.公司总是想获得高于行业平均水平的利润率。5.公司不是去适应外界的变化,它们试图通过创新和创造以前未存在的新的需求,来使外界适应它们自己。,分析比亚迪公司的

12、战略选择,虽然从比亚迪公司涉足汽车研究和制造方面看来,比亚迪算是发展的初期,也就是简单的生产,但就比亚迪公司来说,其所采取的就是发展战略,在电池行业发展的成熟,通过产品的延伸发展研究电动汽车等新产品去开发新的市场。创造新的需求。,分析比亚迪公司战略转型的实施情况,比亚迪的价值定位。价值定位在于:汽车平台+核心电池技术,引领未来中国电动车,使全国未来的汽车产业最前列阵容中有B.Y.D,王传福首次在京城主流媒体“群英会”上的阐述中言简意赅地强调了其核心价值,即“品质与成本”过硬的产品品质与产品成本控制,这一核心价值的竞争力优势,不仅适用于核心电池业务,也同样适宜汽车制造业务。,分析比亚迪公司战略转

13、型的实施情况,比亚迪若想在企业行业脱颖而出,全力以赴做好运营才是关键,而关键的“节点”就在于:讲究实际,优化流程。比亚迪不可能在汽车行当里每一个方面都赶超竞争对手,因此必须首先确认哪些流程对满足客户的需求最关键,然后集中现有存量的资源,提高流程效率。比亚迪进入汽车领域除了在未来电动车的核心技术上有自身的优势外,正如王传福本人讲述的那样,就是上市公司绩效优良的自身资金优势市值120亿港币,民企机制下年利润30%的成长,数十亿现金,银行30至50亿的授信额度。比亚迪在运营执行上要掌控汽车生产上两个重要环节:生产效率与成本控制;比亚迪新品牌下的1.3升至2.4升全线车系将采用三菱发动机外观,灯具等将

14、有全新改观,纯本土化品牌能否在原本闭塞的秦川基地上打造出国际化品质与品种的比亚迪,是一道难以咂摸的门槛。,分析比亚迪公司战略转型的实施情况,在文化上,王传福在见面会上用了两个“关键词搜索”来表述他的企业文化情结:激情与机遇。王传福作为比亚迪的“原创者”,只给自己留下近30%的股份,而让团队精英群体掌握了其余的股份,从而凭借自信与激情打动了团队的上进心,增强了上下齐心的凝聚力,“比亚迪现在40位千万富翁”(王传福语),这其中蕴涵的文化激情最明确地表达了王传福的价值观,这种激情的激荡效应正是比亚迪有可能跻身汽车行业的又一次机遇所在。在组织结构上,比亚迪正在从专业电池生产企业向现代汽车制造企业转型,

15、引进专业管理团队、精简可能影响效率的冗长工作程序,简化流程是重中之重。,分析比亚迪公司战略转型的实施情况,在次要管理要旨上,对比亚迪来讲:人才 创新 领导力 兼并合作中要把握创新和兼并合作就可以凸显“比亚迪现象”的精髓。正当众多中外汽车企业小打小闹地做秀时,比亚迪寻求的不是技术改进,不是技术取向,而是旗帜鲜明地将锂电池技术作为推动行业变革的创新,即技术突破,以及打破传统地方主义的突破,此举措施一把双刃剑,运作成功可最大化地使股东利益升值,否则就会伤及比亚迪品牌自身,而且充电基站的投入,以及缺乏电动车运营的国家宏观政策配套,都将使行业突破性创新的阻力。其次比亚迪并购重组秦川,如果不能产生倍增效应,不能利用双方现有存量的客户资源、技术资源,或使双方的优势形成互补,那么重组就没有意义。不管新的比亚迪全线车系是否如期投放,电动车及其核心技术应当成为两手都要硬的新业务主轴,这样的结合才有希望。,