杰克韦尔奇《赢》讲义.ppt

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1、赢,怎样才能赢？,怎样才能赢？,赢的基本原则Basic Principles,赢的基本原则企业文化,4 Principles,认识到强烈的使命感和切实的价值观的重要性（Mission and Values）,经营管理的任何环节绝对需要保持坦诚的态度（Candor）,发挥业绩甄别的力量，建立精英化的组织（Differentiation）,让每个人都得到发言权和尊严（Voice and Dignity）,怎样去赢得业务,坦诚沟通,区别考评,群策群力,使命感是发展方向，价值观是行动纲领,公司的价值观应支持它的使命，使命感与价值观必须融为一体、共同发挥作用，才能奠定成功之本。使命感和价值观的背离和冲突

2、会真正损害公司的利益，甚至完全可以毁灭我们的事业。（Arthur Andersen）,有效的使命感需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。它要给大家一个清晰的方向感，以赢得商业利益为导向，也要充满壮志雄心，让人们感觉到自己是伟大事业中的一部分,价值观是实现使命的办法、争取最终盈利目标的手段，是具体的、本质的、可以明确描述的，不能留有太多的想象空间价值观需要有进一步的具体、详细和明确的行动纲领来保证其在实践中的贯彻,企业高层的职责,全员参与，并获得认同,缺乏坦诚的影响绝对是毁灭性的,坦诚发挥的成功作用,扼杀敏锐创意阻挠快速行为妨碍优秀的人们贡献出自己的所有才华 10%,吸引更多的人到对话

3、中推动速度的加快节约成本而且是许多成本,坦诚沟通推动实事求是、真实交流,同人类的本性做斗争,同公司里根深蒂固的传统战斗,年复一年地坚持下去,铲除边界壁垒（Boundaryless）,灌输坦诚精神是一项艰难而费时的工作,普及坦诚精神仍旧是能够做到的！,营造氛围,在公司中激励坦诚、表扬坦诚，时刻谈论坦诚,领导姿态,作为领导要活力四射，夸张地表现坦诚精神，证明给大家看,坚持下去,以点带面，循环往复，使越来越多的人能理解坦诚精神、支持坦诚精神,实事求是,在实际工作中用轻松、没有威胁的方式把自我夸耀和隐瞒真实信息变为实实在在的工作讨论,坦诚,最好的20,中间的70,最差的10,区别考评制度,坦诚、明确的

4、业绩衡量体系,物质和精神财富褒奖 留住明星员工、促使明星员工保持领先位置,保持能动性和工作热情 提升组织整体水平考察分辨 发现培育潜力员工,离开 剔除缺乏效率部分、给予员工职业新生,业务：分类分配投资员工：分类区别对待（20-70-10原则）,区别考评制度企业运转的真正推动力,有关区别考评制度的几个有意义的争论,区别考评制度挑拨人们之间的斗争，削弱了团队精神。,区别考评制度受文化价值观方面的因素影响，人们不会轻易接受它。,区别考评制度会使中间的70的人失去动力。,发言权和尊严：关注企业中的每一个人。在GE一切由老板说了算的企业文化已经一去不复返了。,赢的内部管理Your Company,提升员

5、工能力提高团队活力指引团队方向监督推进业务勇于承担责任懂得欢庆等,领导力,员工管理,领导团队成长,塑造成功团队,打 造 精 英 团 队,业绩评价人力资源管理有效激励组织改革调整升职降职处理特殊群体关系等,公司如何才能赢？打造精英团队,在成为领导以前，成功只同自己的成长有关在成为领导以后，成功都同别人的成长有关,1,2,3,5,4,坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会,不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它,深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神,以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感,有勇气，敢于做出不受欢迎的决定

6、，说出得罪人的话,6,以好奇心甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实践行动,7,勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率,8,懂得欢庆,作为领导者，带领团队成长,招聘选取能“赢”的人,在考虑某个人有没有承担工作的可能之前，必须让他们通过三种考验,正直honesty,成熟ripeness,智慧wisdom,具备正直品行的人要说真话、守信，他们要对所做过的事情负责，勇于承认错误并改正。尊重游戏规则，用光明正大的手段争取胜利,有一种强烈的求知欲，有宽广的知识面，可以在今天这个复杂的世界与其他优秀的人一起工作，或者领导他们,能够控制怒火、承受压力和挫折，在功成名就的时候能够喜悦

7、但不失谦逊地享受成功的乐趣，尊重别人的情感，充满自信但并不傲慢无礼,招聘程序中的“4E（和1P）”计划,激励别人的能力（Energize）,4E,活力（Energy）,决断力（Edge）,执行力（Execute）,渴望行动，习惯变革，善于交流，热爱生活,出色的说服技巧，创造良好氛围,从各角度分析问题，坚决地做出决定,付诸行动，排除阻力和混乱，持续推进,1P,激情（Passion）,强烈的兴奋感，特别在乎别人，对周围的一切充满兴趣,招聘高层人士强调的四种特征,真诚,对变化来临的敏感性,爱才，希望周围的人比自己更优秀聪明,坚韧的弹性，挫折后能快速恢复振作,1,2,3,4,员工管理塑造一支成功团队,

8、六 大 行 为 准 则,把人力资源管理提升到组织管理的首位，最出色的人力资源管理者既是牧师，又是父母,采用一套严格的、非官僚化的业绩评价体系，考察员工的品行,以金钱、认同和培训的机会来激发和留住员工,积极对待与周围群体的关系,与惰性抗争，不要忽略中间的70的群体，而是把他们看做组织的心脏和灵魂,尽可能设计扁平化组织机构，清晰地揭示出各种关系和责任,持续提供坦诚反馈监督的评价体系,简单而明了，摒除那些耗费时间、言之无物的官样文章,评价的标准应该是一致的，与员工个人的行为直接相关,应当保证，经理们对员工的考评每年至少一次，最好是两次，采取正式的、面对面会谈的形式,一个好的评价体系应当包括关于职业发

9、展的内容,积极对待与周围特殊群体的关系,以正直的态度对待工会，频繁沟通,抚慰同时监督明星人物的工作,1,2,3,4,及时把边缘分子拉回团队主流,纠正捣乱分子的行为，甚至是清除,解雇业绩不佳的员工,尽量让员工们不要感到意外，尽量减轻他们的羞辱感,药方：,不幸的是，你需要在工作中、在充满压力的环境下去学习怎样处理解雇别人的问题，没有办法让你做好充分的准备。大家不会坐下来谈论这样的话题，交流彼此的经验。还有，公司内部的培训计划可能会安排许多有关业绩考评的内容，不过还没有哪个能够在如何解雇员工的问题上提供太多的帮助所以，你唯一可以借助的只有直觉,解雇别人必须一切处理妥当,目标：,把痛苦和伤害降低到最小

10、的程度,常见的错误：,行动太匆忙、不够坦诚、拖得太久,正确方法：,1,2,严格的业绩评价体系使得表现欠佳员工提前做准备，不要给人意外,把被解雇人员的羞辱感降到最小，尽力帮助他们重树信心,变革在商业游戏中想“赢”就必须拥抱变革,4 RULES,1,2,3,4,发动变革之前确立清晰的目标，让更多的人明白变革的必要性,招募和提拔忠诚的追随者及能适应变革的人,清理并去除反抗者，即使他们有不错的业绩,善于利用意外的机会，包括那些源自于其他人的不幸的机会,Method,严格的财务纪律和会计制度,良好的内部管理流程,正直的企业文化,严格的人员招聘程序、坦诚的业绩考评以及全面的培训计划,诚实、透明、公正，以及

11、严守准则和规章；公开的批评和处罚,危机管理危机的防范,处理危机的5种假设方法,问题本身比表现出来的更糟糕,危机过后，一切会更美好,每个人最终都会知道一切事情的真相,危机处理中，有关人和事会产生变化,自己的处理过程将被别人以最敌对的态度描述出来,5 factors,危机总会出现，危机总会清除，明天总会更加美好,如何赢得竞争Your Competition,提升竞争力,有效执行,兼并收购,有机成长,六西格玛,如何赢得竞争？,开创新业务,品质改善,扩大企业,战略：少点深思而敏于行动就会赢,一个行动纲领，需要根据市场波动的情况经常进行审视和修订一个重复的操作过程对如何开展竞争的问题做出清晰的选择,转变

12、,全球化,服务,六西格玛,电子商务,GE持续推动总战略的四个运动,对你的生意制订一个大方向上的规划找到聪明、实用、快速的能够获得持续竞争优势的办法：用”五张幻灯片”检测 把合适的人放到合适的位置上，以落实这个大的规划正确地执行战略还意味着让人和工作匹配起来 不断探索能实现你的规划的最佳实践经验无边界行动对好的实践经验：模仿，并且改进,制订战略的三个步骤,如果大方向正确，又有一定的发展空间，则战略并不需要经常改变,幻灯片1 今天的竞技场是什么样的？,在你所属的产业里，都有些什么样的竞争对手，无论它们是大是小、是新企业还是老牌公司？在全球市场和每个国家的市场里，这些企业各自占有多大的份额？你的企业

13、在哪个市场上更擅长？这个产业有些什么特征？是大众化的，还是高附加价值的，还是介于这两者之间？是长周期的，还是短周期的？它处在产业增长曲线的什么位置？决定利润率的主要因素都是什么？每个竞争者的优势和劣势都有哪些？他们的产品是否出色？各自在研发上花了多大力气？各个对手的销售能力如何？其企业文化在多大程度上是业绩导向的？这个产业的主要顾客有哪些，他们有怎样的购买方式？,探讨产业的特点和市场的规模,战略可行性检测标准韦尔奇“五张幻灯片”检验法,幻灯片2 最近的竞争形势如何？,过去一年里，各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动？是否有人引进了可以改变游戏局势的新产品、新技术或者新的销售渠道？是否出现

14、了新的进入者，它在去年的业绩如何？,幻灯片3 你的近况如何？,过去一年，你的表现对市场竞争格局有何影响？你是否收购了企业，引进了新产品，挖走了对手的主要销售人员，或者从某家创新企业得到了一项新技术的特许权？你是否失去了过去的某些竞争优势-一位杰出的销售经理，一种特殊产品，或者一项专有技术？,战略可行性检测标准韦尔奇“五张幻灯片”检验法,知己知彼与竞争对手进行策略和态势对比,幻灯片4 有哪些潜伏的变量？,在下一年，你最担心什么-竞争对手有没有可能做出什么事情，把你封杀出局？你的对手可能采纳什么样的新产品和新技术，甚至改变游戏规则？会不会发生针对你的兼并收购？,要重视对手、高估对手，预测未来的竞争

15、,战略可行性检测标准韦尔奇“五张幻灯片”检验法,幻灯片5 你有什么胜着？,你能做些什么来改变竞争格局-企业兼并、新产品，还是全球化？怎样做才能让顾客保持黏性，比以前更忠实于你，比依赖别人更依赖你？,战略可行性检测标准韦尔奇“五张幻灯片”检验法,如何行动超越对手,最小化自己的风险，最大化自己的红包，只是提出自己绝对有把握完成的目标不是根据实际情况确定的预算，使人失去对公司的责任心，忘记自己当初制订经营规划时的热情,过去的预算办法,把员工的行动与股东的利益连接起来，把增长、活力和乐趣这些要素注入财务计划里，激励人们的开拓创新利用预算程序来发现所有可能的业务增长机会，分析经营环境真正的障碍，制订一个

16、目标远大的规划,正确的预算办法,对于个人和部门的奖励并不是根据实际业绩与预算目标的对比来决定，而主要是通过实际业绩与以前的业绩以及竞争环境的对比来决定，并把现实的战略机会和困难的因素考虑进来,预算超越去年赢得竞争的运营计划,启动新业务的常见错误,首先做大笔投入，把最好、最有进取心、最有活力的人放到新业务的领导岗位上,夸大宣传新项目的潜力和重要性新项目报告层次至少应该高两级。如果有可能应该直接对CEO负责,给予自由度，允许犯错误；让新项目自己成熟起来,投入,自由度,重视,没有给新项目足够的投资，特别是对业务第一线人员,对新项目的前景和重要性宣传得太少,限制了新项目的自主权,有机的成长：新项目公司

17、自身成长的捷径,被收购方人员的情绪反抗,兼并收购七个陷阱,过分关注经营战略的匹配，而忽略了企业文化的融合,收购方的让步太多使被收购方操纵了全局,整合行动时间超过90天,接手后安插自己的经理,收购成本过高,相信真的有可能发生“平等收购”,成功并购：企业迅速增长扩大的捷径,保证合并进程正常减少消耗企业成本成功的获得并购成果,六西格玛计划精确管理，持续完善，提升竞争力,六西格玛：一项品质改善计划，改善顾客的产品体验，降低成本，培养好的企业领导,分析Analyze,六西格玛实施流程,检测Measure,改进Improve,控制Control,判定影响“质量关键”的内部流程及其产生的误差,分析误差产生原因及导致误差的变量,确认关键变量，然后调整、监控关键变量并修正流程使其合格,确保修正后的流程能够使关键变量的变动在可接受的范围内,谢 谢！,