有关厂商的其他理论.ppt

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1、第六章 有关厂商的其他理论,第六章 有关厂商的其他理论,第一节 传统厂商理论的问题第二节 委托代理理论与厂商行为理论第三节 其他的最优化理论,本 章 简 介,传统厂商理论耀眼夺目，但仍不免瑕疵。换个角度，从厂商内部寻究，委托一代理理论、其他最优化理论也许会给你一个新视野。本章在考察传统的厂商理论所存在的缺陷的基础上，提出对厂商的行为和目标的其他一些解释。本章目的与要求 了解传统厂商理论面临的问题；掌握委托代理理论与厂商行为理论的内容；理解其他的最优化理论的内容。,第一节 传统厂商理论的问题,传统厂商理论的一个基本假设是，厂商以利润最大化为行动的目标。但是，人们常常批评这个假设与现实不符。批评主

2、要集中在两个方面：(1)由于种种原因，厂商无法实现利润最大化；(2)厂商的目标不是利润最大化而是其他的目标。,一、利润最大化的困难,现实中，厂商实施利润最大化目标存在的障碍 1、厂商在核算中使用的是会计成本的概念而不是经济学中的机会成本。因此厂商无法准确说出其现状是否为最好的选择。2、厂商常常不能准确地知道甚至是不能大致估计他们的 需求曲线，进而也就不能得到其边际收益曲线MR。3、还要考虑时间的因素。厂商应该在多长时间范围内获得最大利润，这是一个答案很不确定的问题。总之，在实际的决策中，由于信息的不完全性，厂商可能很难进行利润最大化决策。,二、厂商的其他目标,问题:以上的考虑是基于厂商至少在动

3、机上是试图使得利润最大化这一前提的。然而，厂商的动机真的总是利润最大化吗？你能结合现实社会谈谈你的看法吗？,阅 读,1、这个问题涉及到厂商的组织结构。现实经济社会中的厂商有多种形式：小型的家庭企业、合伙制企业、私人有限责任公司、股份制有限责任公司、国有企业、市政公司、合作型企业等。在某种意义上拍卖行、会计事务所、律师事务所、慈善机构、学校等也是厂商。厂商实际上是经济社会中“组织”或“机构”意义上的一个个体或决策单位。2、经济学中假设了经济社会中的人是理性的或是所谓的经济人。但是个人利益最大化的动机并不必然保证厂商作为一个组织的行为动机也是利润最大化。这主要取决于厂商的实际决策者同厂商的利益关系

4、是什么。只有厂商决策者的利益同公司的利益完全一致时，个人追求最大利益的动机才能完全转换为公司追求最大利润的动机。,3、在现代经济社会中占主导地位的厂商组织形式是股份制公司。在这样的公司中，公司所有者和经营者是分离的，作为各种利益冲突和平衡的结果，公司的行为不是表现为一个利润最大化者，而是一个利润适度化者。4、因此，当我们把眼光集中在厂商内部时涉及到这些问题：（1）厂商组织中的利益关系问题。例如股东和公司 经理的关系等。(2)厂商的目标除了获得适度的利润之外，厂商会确 立一些其他的最大化的目标，这些目标是什么？(3)厂商追求的目标会是多个目标（多目标），而这 些目标可能是相互冲突的，获取适度的利

5、润仅仅是厂商的目标之一。,三、生存：最终的目标？,利润最大化与生存哪个更重要？经营中存在着风险，而且高收益往往伴随着高风险，因此，在确立厂商经营目标的时候还有一个因素要考虑，厂商对待风险的态度。,第二节 委托代理理论与厂商行为理论,一、委托代理理论(一)委托代理理论包含哪些观点？1、委托人的利益取决于代理人的行动，但是，代理人的行动动机是自己的利益最大化而不一定是委托人的利益最大化。因此，委托代理的关系一定是建立在某种利益激励关系上。2、激励的基本方法一般是给予对方一定好处的承诺。代理人在考虑这种承诺的条件下会采取一些行动，这些行动当然是使自己的利益最大化，但同时也将产生维护委托人利益的结果。

6、,3、股东应该给经理多少报酬呢？一般说来，在代理人委托人之间总是存在着不对称信息，代理人相对于委托人总是具有信息优势。由于代理人出于自身利益的考虑有欺骗委托人的动机，在此情况下委托人就可能不知道给予代理人的激励水平是否 恰当。4、股东为了维护自己的利益，不仅仅是要鼓励经理努力工作，还要设法鼓励经理讲实话，讲信用。5、经营者的经营动机取决于职位给予他的权利义务关系（或委托代理关系）。,二、企业行为理论,企业行为理论在分析企业内部的这些部门和个人的相互作用的基础上来试图预测厂商的行为。问题：厂商实际的行为可以解释厂商为什么并不总是时刻为了利润。1、作为各个部门和个人组织的企业，要实现的目标可以是生

7、产目标、销售目标、利润目标、资产目标等。如果目标没有实现，就要研究问题出在哪里，如何纠正这些问题。如果问题不可解决，经理将要把目标下调。另一方面，如果目标很容易实现，经理将把目标上调。2、如果目标相互冲突，经理们通过讨价还价解决冲突。讨价还价的结果取决于经理个人的权利和能力。,3、由于目标的改变要耗费时间，而且经理们也愿意回避冲突。因此，经理们一般不愿意频繁改变目标。但是，经济环境通常是迅速改变的，为了避免改变目标，经理们在抱负上相当保守，这被称之为组织性懈怠。经理们保留相当的能力，以应付容易变化的环境。4、经理确立的目标还取决于竞争厂商的表现。竟争会迫使经理们作出更大的努力。,第三节 其他的

8、最优化理论,一、长期利润最大化 问题：厂商以长期利润最大化为目标似乎是一个合理的假设。但是，实际上，这种理论很难对厂商的行为作出有用的预测，也很难检验它的正确性。表现在：1、长期利润的最大化也许仅仅是经营者追求其他目标的结 果，而未必是长期利润最大化目标本身的结果。2、长期利润最大化可以是厂商任何现行政策的一个理由。3、长期利润最大化之所以用处不大是因为长期最优化决策 的问题过于复杂。厂商需要把对价格、产量以及投资的计划从现在一直考虑到未来。而未来的变化有时是难以预测的。,问题：长期利润最大化分析就真的一点用没有吗？长期利润最大化的有用之处在于，当厂商作出现行的价格、产量、以及投资决策时，要试

9、图判断一下这些决策对新的进入者、消费者需求、以及未来成本的影响，要试图避免与长期利润冲突的决策。,二、短期销售收益最大化,问题：既然长期利润最大化目标只是一个合理的假设，那么短期销售收益最大化目标如何？1、短期销售收益最大化目标具有一定可操作性，经营者至少在短期内容易发现实现销售收益最大化的价格和产量。2、当然，当厂商达到销售收益最大化时，利润未必最大化。一般说来，销售收益最大化的产量大于利润最大化的产量，销售收益最大化的价格低于利润最大化的价格。,问题：经营者为什么要使得他们厂商的销售收益最大化而不是利润最大化呢？判定一个经理是否成功的标志常常是销售额，特别是对销售 经理的判定。销售量也是一

10、个标志厂商健康状态的晴雨表。经理的薪水、权力和声誉可能直接取决于销售额。这样，销售收益最大化就可能超越了利润最大化而成为厂商占统治地位的目标，特别是对于那些销售部占统治地位的厂商而言更是如此。这个时候，厂商获得适度的利润。,三、增长最大化,1、管理者的目标可以是长期中的厂商规模的最大增长。2、管理者也许可以从一个“动态”组织的迅速增长中直接获 得好处：在一个扩张的组织中提升的机会更大；更大的厂商会支付更高的薪水；管理者可以获得更大的权力。3、对增长最好的衡量也许还是销售收益，因为销售收益是最简单的衡量生意规模的方法。另一个方法是衡量资本价值，但是资本价值会随着股票市场的波动而变化，因此不是一个

11、很可靠的方法。4、厂商一旦把增长最大化确立为经营目标，就需要进一步确立实现这个目标的时间。厂商给自己规定的时间不同，实现增长的方式可能不同。5、一般说来，厂商的增长可以通过内部扩张或兼并实现。,四、通过内部扩张的增长,问题：在短期，厂商可以通过借债、利润截留或发行新股来筹措扩张的资金。是什么在约束着管理者筹措资金的规模，进而约束厂商的增长率？1、厂商筹措的资金越多，股东短期内的分红就可能会越少。短期内的分红减少可能会导致股东出售股票，股票的价格就会下跌。如果股票价格下跌太大，厂商就有被其他股东所接管的危险，某些管理者就会失去工作。这种担心被称为接管约束。接管约束是厂商对接管的担心而造成的对有可

12、能减少可分配利润项目实施的影响。因此，接管约束要求增长最大化的厂商分配足够的利润以避免被接管。2、在长期中，迅速增长的厂商会发现他的利润在增长，特别是当他具有规模经济和更大的市场份额时。这个利润可以用来支持进一步的增长。,五、通过兼并的增长,（一）兼并和收购有何异同？1、兼并可以是两个厂商相互协商的结果。兼并是指任何一项由两个或两个以上的实体形成一个经济单位的交易。2、兼并与收购的共同点都是最终形成一个经济单位，但兼并是由两个或两个以上的单位形成一个新的实体，而收购则是被收购方纳入到收购方体系中。3、由于很少有被收购方进入后原有公司不发生重大结构变化的，所以人们往往把收购也看成是一种兼并，或者简称为并购（MA)。,（二）兼并主要有三种类型，1、横向兼并是两个在同一行业并在生产经营上处于同一阶段的企业的兼并。2、纵向兼并是两个在同一行业但是在生产经营上处于不同阶段的企业的兼并。3、混合兼并是不同行业两个厂商的兼并。,（三）企业进行兼并的原因1、为了增长的兼并。兼并有可能提供了一种比内部扩张更 快的增长方式。2、为了规模经济的兼并。兼并可以具有规模经济效应。3、为了垄断权力的兼并。通过兼并可以形成垄断。4、为了市场价值的兼并。通过兼并可以提高厂商在股市上 的价值。5、为减少不确定的兼并。通过兼并使得企业未来收益稳定，抵抗风险能力增强。兼并已经成为现代企业增长的重要方式。,