企业采购战略与供应商管理.ppt

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1、企业采购与供应商管理,第 一 讲采购战略规划与采购管理,1.现代企业竞争模式与管理模式的演变 主要竞争因素变化是拉动企业运营管理模式变革的根本性原因。当价格是竞争的主要因素时，企业处于供不应求的短缺经济环境，出现基于成本的竞争模式，典型的运作方式是大规模生产。当主要竞争因素是质量、品种、时间、服务和环境时，企业处于供过于求的过剩经济环境，卖方市场转向买方市场，相继出现：基于质量的竞争（精益生产）；基于柔性的竞争（计算机集成制造）；基于时间（交货期）的竞争（敏捷制造）；基于服务（信誉）的竞争（大规模定制）；基于环保（环境）的竞争（绿色制造）。,一、企业采购战略规划,表1 现代企业运营管理模式变革

2、与主要竞争因素,（1）企业的外部环境（PEST）分析 PEST分析模型用于分析企业所处宏观环境对（采购）战略（制定）的影响。P（政治因素 solitical）E（经济因素 economic）S（社会因素 social）T（技术因素 technological）（2）企业的市场竞争（SWOT）分析 SWOT分析模型用于分析企业的竞争态势（也称势态分析）.即将与企业紧密相关的主要优势（strength）.劣势（weakness）.机会（opportunity）和威胁（threat）系统地排列和分析，用于采购管理的决策支持。（3）供应市场的预测分析 采购市场的竞争；资源价格及利润；供应商数量及素质；

3、政策供应市场的预测：定性预测（特尔菲）；定量预测（回归等）。,2.供应（采购）市场分析,波特五力模型,现 有竞争者,潜 在进入者,供应商讨价还价能力,消费者讨价还价能力,替代品,（1）影响企业采购战略设计的因素 市场环境；企业规模和地域；企业运营管理模式；采购组织设置；供应链一体化程度；供应商选择（结构、策略与方法）。（2）企业采购战略目标（设计）降低采购成本；缩短提前期；改进采购质量；降低采购风险；改善供应效率。（成本与价格、时间与交货期、质量等绩效）（3）企业采购战略规划 战略采购规划：市场预测分析；制定采购战略与战术；供应商管理；采购成本控制；改善采购与供应流程；采购谈判策略与合同规范；

4、产品研发与替代支持；采购团队建设；采购绩效（竞争）。（4）企业采购的决策分析（表2、表3）,3.企业采购战略分析,表2 各行业收入中用于采购的比例（统计）,表3 企业制造或采购决策的考虑（分析）,（1）集中采购模式（设计）企业为降低采购成本、提高供应效率而对内部采购需求实行统筹安排，以数量优势获取较大的价格折扣和服务质量，并有利于企业内部资源的整合和优化配置，规避采购风险。制定采购策略、制订采购计划、集中决策、计划执行与采购管控 特 点：规模效益；统一协调；关系稳定；集体决策。过程繁杂；时效性差；缺乏柔性；要求高责任大。适合大宗和批量采购；价值高、易出现质量问题、关键保密性采购（政府招标采购）

5、及稳定的定期采购。（2）全球采购模式（设计）世界范围内寻求在质量、价格、交货期、成本及服务等方面具有综合优势的供应商。,4.供应链管理下的采购模式（优化）,（3）准时采购模式（JIT采购）准时采购是以需定供，即在恰当的时间、恰当的地点以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物资（物料）。产品质量和供应商管理是核心！实 施：配合准时生产实施JIT采购（改善）、供应商合格验（证书）、供应商培训与精选（能力、柔性与财务状况）、制定采购计划与采购管控（策略、供应商管理、绩效等）、组建JIT采购小组。（4）VMI采购模式(即供应商管理库存策略）特 点：供应链的集成化协调管理（超市模式、协商管理存货）。表4 J

6、 IT采购与传统采购的比较（分析）,（1）企业战略采购流程（设计）企业战略需求确定；供应市场分析与预测；制定采购战略目标；实施采购计划；绩效考核及战略采购调整。（2）企业项目采购流程（设计、审核审批、控制）编制采购计划、设计供应商评价标准、招（议）标确定目标供应商、谈判签订合同、跟进合同实施（履约）、采购验收与结算。（3）企业商品采购流程（设计、审核审批、控制）分析市场提出采购需求、编制采购计划、询价（报价）、样品检验、谈判签订合同、办理相关手续（信用证、保险及审单等）、发收货与结算。（4）企业服务采购流程（设计、审核审批、控制）服务采购需求、编制采购方案、供应商调查与低价确定、谈判签订协议、

7、履约与服务质量及供应商评价、结算与反馈。,5.企业采购流程分析,采 购 流 程,编制采购计划,谈判与签订合同,采购合同实施跟进,供应商管理与采购控制,采购验收与结算,采购绩效与改进,采 购 流 程,（1）企业采购的组织设计（集中型、分散型与混合型采购）集中型采购组织图,6.企业采购与供应的组织与职能设计,采购中心,企业员工,生产,总 经 理,1经营单位,2经营单位,3经营单位,销售,生产,销售,生产,销售,（2）企业采购的职能设计 决 策 层 执行协调层 执行层 采购职能（组织）设计图,供应商管理主,采购部经理,采购合同主管,进度控制主管,采购质量主管,采购计划主管,采购结算主管,成本控制主管

8、,采购绩效主管,计划预算专员,供应商管理员,采购合同专员,采购跟单专员,采购检验专员,采购结算专员,成本分析专员,采购绩效专员,采购总监,采购经理助理,1.采购计划管理 采购计划管理（狭义）包括：库存（仓储）控制 采购计划编制 采购预算管理 采购计划管理（广义）应纳入整个企业的计划体系。甚至整个供应链管理的计划系统。,二、企业的采购管理,采购计划管理,库存控制,采购计划,采购预算,供应链计划系统,企业MRP计划系统,企业ERP计划系统,企业生产计划系统,企业采购计划管理,包含,包含,包含,包含,库存（仓储）指企业用于销售、运输或生产需求的储备资源（物资、存货等）库存占用大量（流动）资金。物品本

9、金及利息、场地费、库存管理费；减少利润、导致亏损；库存能有效缓解供需矛盾，并使生产均衡和产生突发需求盈利（资金浪费与需求变化矛盾）独立性需求与依赖性需求（内部相关需求）之分。企业采购一般属依赖性需求。,（1）库存（仓储）分析与控制,保管费用（可变成本）：财务机会成本、搬运、保险、破损偷窃等。生产准备及订货费用；改变产品（生产准备）和订货产生的开支。购买费用：购买总费用随订货批量大小而变化。缺货费用：延期交货(违约罚款、商誉丧失销售损失等服务费)。缺乏质量的成本；库存还可以有效地用来掩盖问题：机器故障、缺勤、供货的质量、返工等。缺乏灵活性的成本。无库存管理的概念（准时生产制/看板管理）。,和库存

10、（仓储）有关的成本,例 题：A公司年销量100，平均在制品为25，则单位产品将存91天后方可作为成品出售（25365/100）。同 样：B公司年销量100、平均在制品为 5，则单位产品将存18天后方可出售（5365/100）。效 果：若对产品做较大设计改进，A公司需对25个产品返工或推迟91天把改进型新产品投放市场；而B公司只需返工5个产品且在不到20天就可把新产品投放市场。（比较一下，结 论？）,采购（在制品库存）例题分析,库存占用大量流动资金（60%）降低资金使用效果。分类标准：A类物资（其品种约占品种总数的5%-10%，而资金约占库存资金总额的70%左右）；B类物资（品种占总数的20-3

11、0%，资金占用20%）；C类物资（品种占总数的60-70%，资金占用10%）。分类控制与管理（关键少数）对资金占用多，品种数量少的A类物资以重点控制。建议采用定期订货方式，按经济批量进行采购，尽可能降低库存量。对资金占用少、品种数量多的C类物资，采用简单方法（定量方式）。,ABC分类管理法在 库存（仓储）控制中的应用,库存控制标准就是物资储备定额：经常（周转）储备定额；保险（意外）储备定额；季节性储备定额（平均日需要量/储备天数）。物资储备定额的制定：经济订购（生产）批量方法（不考虑准备天数）：年库存总费用：E=年订购费或订购成本+年储存费或保管成本=(R*K/Q)+(1/2)*Q*P*I 其

12、中：R年需要量，K一次(批)订购费、P单价(单位成本)、I储存保管费用率，P*I单位储存费、Q订购批量。保险储备=日需要量/保险储备天数 经济订购（生产）批量：Q*=(2*R*K/P*I）（1/2）经常储备定额=订购批量+准备天数需要量=（供应间隔期+准备天数）平均日需要量平均日需要量=订购批量/供应间隔期=准备量/准备天数（提前期）。,库存控制标准及其制定方法,库存控制的方法与模型：定期订购控制（时间固定、批量不固定的定期盘点）；定量订购控制（不定期而定量的订货点法）。库存控制模型:（）不允许缺货条件下经济订购批量模型:瞬时进货方式：E0(将Q*代入得最小库存费用)=(2*R*K*P*I）（

13、1/2）陆续进货方式（非瞬时）：r1(日进货量)和r2(日耗用量)库存总费用为：E=R*K/Q+(1/2)*Q*(1-r2/r1)*P*I 得：Q*=（2*R*K/(1-r2/r1)*P*I)）(1/2)；将Q*代入：E0(最小库存费用)=(2*R*K*P*I*(1-r2/r1)（1/2）（）允许缺货的经济订购批量模型：由订购费、储存费和缺货损失费组成。,库存控制的方法与模型,库存管理技术,（）库存管理水平指标 平均库存；库存周转率；平均补货批量；平均安全库存；满足率（量、时间）；季节性库存；超量库存。（）库存管理技术 条形码技术：无线射频识别技术：RFID标签中装入半导体集成电路芯片，它载有

14、产品识别信息，能将其发射到阅读设备的天线，是物联网技术的基础。库存管理软件：MRP等 库存ABC分析方法 定量订货与定期订货。,物料需求计划(Material Requirements Planning)是一种(计算机技术为基础)企业物料计划与控制的管理方法，也是新的高效生产组织方式。是MRP核心。将MRP的信息共享程度扩大(功能延伸)，使生产、销售、财务(成本)、采购、工程（设计）紧密结合，组成生产管理的集成优化模式，即制造资源计划。(Manufacturing Resources Planning),（2）物料需求计划(MRP),MRP系统的构成（输入、输出）MRP的工作程序：根据市场需求

15、（订单或随机需求）拟订的主生产计划说明在特定生产周期内产生的数量（品种）；用编制的产品结构文件来确认制造每种产品所需的具体零件及材料的确切数量；而记录的库存状态文件则显示现有的和已订购的物料数量。再由这三个原始资料按生产计划进度、并利用计算机来编制物料需求计划（提供详细的物料需求的准确时间和数量）。,MRP系统的构成（输入、输出）,制造资源计划(MRP)闭环MRP:将 MRP、CRP、车间作业（现场）管理（计划）、采购计划及库存管理等综合形成的系统即为闭环MRP。计划执行反馈 MRP系统的结构及功能 若将MRP的信息共享程度扩大(功能延伸)，使生产、销售、财务(成本)、采购、工程（设计）紧密结

16、合，组成生产管理的集成优化模式，它就是制造资源计划(Manufacturing Resources Planning)。,（3）制造资源计划(MRP),MRP将经营、财务与生产系统结合并具有模拟功能。虽然MRP版本很多，结构上有所不同，但所依据的基本原理是相同：基础数据管理子系统（产品结构、零件明细、材料消耗、工艺路线、资源数据、工时定额等生产技术数据）库存管理子系统（经济效益明显）经营计划管理子系统（需求、合同对应不同模式）主生产计划子系统（出产独立需求品种及出产准确时间、粗能力等）物料需求计划子系统（需求计划、细能力平衡、计划下达）物资采购管理子系统（合同、订货、供应商、运输等）车间作业计

17、划与控制子系统(执行计划、控制等)成本核算与财务管理子系统（模拟成本）设备管理子系统 人力资源管理子系统,MRP系统的结构及功能,企业资源计划（Enterprise Resource Planning）是在制造资源计划MRP基础上发展而成的新一代集成化企业资源管理系统。ERP 软件产品的功能 ERP基本功能：物料管理（采购、库存、仓储、验票）；生产规划（物料需求、生产控制、能力计划、生产成本、现场管理）；财务会计（产品成本核算、利润分析、帐务管理等）；订单分销（销售、订单、发运、发票及市场信息等）；决策信息系统（预算、计划、决策分析等）。ERP扩展功能：供应链管理SCM、客户关系管理CRM；电

18、子商务。ERP与SCM和CRM的集成（敏捷制造与关系营销）,（4）企业资源计划（Enterprise Resource Planning）,软件产品,管理系统,(1)采购定价管理 供应定价分析 产品定价方法 采购报价选择(2)采购成本分析 采购成本内容 采购成本分析(3)采购成本控制 采购成本控制流程 采购成本控制制度 采购成本控制方法,2.采购成本（控制）管理,采购成本管理,采购定价管理,供应价格分析,采购成本控制,采购成本分析,产品定价方法,采购报价选择,采购成本内容,采购成本分析,成本控制流程,成本控制制度,成本控制方法,采购定价管理,(1)供应定价分析 影响供应价格的因素分析：供应商成

19、本；供求关系；采购数量；采购时机；规格品质；付款及交货条件；客户认同价值等。供应商报价单（审查）：质量、数量、价格、交货期、保险、包装、付款等。供应价格分析：成本变动，数量折扣、组合报价(2)产品定价方法 供应商产品定价方法：需求导向定价法；成本导向定价法；竞争导向定价法；社会责任定价法。(3)采购报价选择：采购定价策略（目标成本定价）采购议价工作流程,采购成本分析,(1)采购成本内容 采购成本构成：订购成本、维持成本、缺货成本 总拥有成本构成：采购价格+购置成本+运营成本+处置成本(2)采购成本分析 采购成本分析方法（定性和定量）：生命周期（维护折旧全过程）成本分析法（结构）作业成本法（成本

20、+间接费用。如装配作业费等）倒推价格法（成本+利润）采购学习曲线（目标定价）,采购成本控制,(1)采购成本控制流程 采购成本流程设计(2)采购成本控制制度 采购成本控制制度文本或手册(3)采购成本控制方法 企业采购成本控制方法 仓储控制；采购数量及库存量控制；流程优化及采购方式选择；采购价格控制及供应商选择；控制采购付款；采购中ABC管理法；采购人员管理（规范、考核）。采购价格控制 采购中的ABC管理法,(1)采购检验 采购检验方法 质量管理工具 采购检验流程(2)采购质量分析 采购质量管理体系 采购质量成本分析 采购质量认证(3)采购质量控制 质量问题处理流程 质量问题解决方案 供应商质量监

21、控,3.采购质量（控制）管理,采购质量管理,采购检验,采购检验方法,采购质量控制,采购质量分析,质量管理工具,采购检验流程,质量管理体系,采购质量认证,问题处理流程,问题解决方案,供应质量监控,采购检验,(1)采购检验方法 采购物资检验内容（按采购合同收发）采购检验形式（首件样品及成批检验）采购检验一般方法（全数及抽检、认证免检）(2)质量管理工具（七种）查核表；分层法；排列图；因果图；直方图；控制图；散点图。箭线图；关联图；KJ亲和图；系统图；矩阵图；矩阵数据解析法；过程决策计划图。(3)采购检验流程 采购检验流程设计 规范、科学、合理，责权并用 方案、标准、审核、协商,采购质量分析（略）,

22、(1)采购质量管理体系(2)采购质量成本分析(3)采购质量认证,采购质量控制,(1)质量问题处理流程 质量问题处理流程设计 不合格品的处理方法：责任、协商、赔偿。(2)质量问题解决方案 质量问题解决方案设计 质量问题解决方案实例（略）(3)供应商质量监控 供应商质量监控方法及体系建设 供应商质量监控分析及制度,(1)采购谈判 采购谈判策略 采购谈判方法 采购谈判技巧 采购谈判流程(2)采购合同 采购合同签定 合同执行评估 合同执行变更 合同纠纷处理,4.采购谈判与合同管理,采购谈判与合同管理,采购谈判,采购谈判策略,采购合同,采购谈判方法,采购谈判技巧,采购谈判流程,采购合同签定,合同执行评估

23、,合同执行变更,合同纠纷处理,采购谈判,(1)采购谈判策略 采购谈判策略：利益博弈、信息、冲突、时间等(2)采购谈判方法 采购谈判方法：价值型、强硬型、温和型(3)采购谈判技巧 采购谈判技巧：入题、提问、议价、还价、答复、说服、让步。(4)采购谈判流程与方案 采购谈判流程设计 规范、科学、合理，责与权、标准、审核 采购谈判方案设计：内容、人员、协商,采购合同,(1)采购合同签定 采购合同控制程序及制度（文件）拟定审核合同、授权（签章）、签定合同、保管合同(2)合同执行评估 采购合同执行评估实施办法（内容、评估等级）(3)合同执行变更 合同执行变更原因 合同变更流程设计(4)合同纠纷处理 合同纠

24、纷处理方法：谈判、规避纠纷、诉讼、调解、仲裁。合同纠纷处理流程设计,(1)采购绩效评价 采购绩效评价方法 采购战略绩效 采购绩效评价指标 采购绩效考核方案(2)供应商绩效管理 供应商考核指标 供应商考核方法 供应商考核制度,5.采购绩效管理,采购绩效管理,采购谈判,绩效评价方法,供应商绩效管理,采购战略绩效,绩效评价方法,绩效考核方案,供应商考核指标,供应商考核方法,供应商考核制度,采购绩效评价,(1)采购绩效评价方法 财会控制法：标准成本和预算控制、基于成本的（ABC）分析经济增加值（EVA）计算（实施要点）。目标管理法：建立目标、制定时间表、目标达成评估、目标修正。采购审计法 比较（对比）

25、法。(2)采购战略绩效 平衡记分卡：通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个指标间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改进和战略实施战略修正 欧洲质量管理基金（EFQA）模型（九元素）：分措施（500分五元素）和结果（500分四元素）。,EFQA模型：领导层100、采购战略计划70、采购人员管理90、供应商管理115、采购流程125、采购计划的效果60、采购人员的作用80、供应商配合的结果60、采购成果300分。（打分）采购绩效看板管理：采购数量看板、采购价格看板 采购质量看板、采购时间看板(3)采购绩效评价指标 采购绩效评价指标体系：质量绩效指标；价格绩效指标；库存管理绩效

26、指标；供应商管理绩效指标；采购服务绩效指标。(4)采购绩效考核方案 采购绩效考核方案设计 采购人员绩效考核实施方案设计（时间、品质、价格、数量、效率加定性指标30%）（打分）,供应商绩效管理,(1)供应商考核指标 供应商考核指标：质量、价格、交货、服务(2)供应商考核方法 供应商绩效管理的分类法：由验收人员、供应管理人员、质量管理人员、会计人员、技术人员联合评估 供应商绩效管理的加权法 供应商业绩评估表（质量、服务、价格加权打分）(3)供应商考核制度 供应商考核制度设计 供应商级别奖励情况表,(1)采购风险分析 采购风险的内容 采购风险分析 采购风险管理策略(2)采购风险控制 风险控制流程 风

27、险控制方法 采购风险决策分析,6.采购风险（控制）管理,采购风险管理,采购风险分析,采购风险内容,采购风险控制,采购风险分析,风险管理策略,风险控制流程,风险控制方法,采购风险决策,采购风险分析,(1)采购风险的内容 企业采购外因型风险：质量风险；价格风险；技术进步风险；合同欺诈风险；意外风险。企业采购内因型风险：计划风险；合同风险；验收风险；存量风险；道德责任风险(2)采购风险分析 企业采购道德风险原因分析 原 因：管理机制漏洞和人员行为缺失。采购合同风险评估表 内 容：采购物资、合同条款、供应商、运输和仓储、付款、采购人员及其他。、(3)采购风险管理策略 风险管理策略：预防、回避、减轻、转

28、移、承担、应急预案。采购风险管理方法（制度）,采购风险控制,(1)采购风险控制流程 采购风险控制流程设计 采购风险控制制度设计(2)风险控制方法 采购风险控制方法 采购监查管理（审计；供应商监查；防范采购贿赂管理办法、制度；道德监察等）(3)采购风险决策分析 采购风险决策分析（多目标规划、决策树等）,第 二 讲供应商管理与敏捷物流,1.供应商分析(1)供应商调查（方法）初次接触供应商调查；候选供应商深入调查；合作供应商定期调查。供应商调查流程：供应商调查信息来源及分析：供应商调查表设计：供应商问卷调查表；供应商资料管理卡等。(2)供应商分析方法 供应商分析内容和步骤；供应商分析材料（证件）供应

29、商分析：供应商调查分析表。,一、供应商管理,供应商分析内容和步骤,质量能力分析,生产能力分析,管理能力分析,服务能力分析,信息技术能力分析,供应商竞争能力分析,(1)供应商评估维度 供应商产品价格及费用；产品质量（标准、认证）；交货情况；服务水平；综合管理能力（五维度）。供应商评估内容：技术、设备、人员、财务和管理(2)供应商选择方法选择原则：目标定位；优势互补；择优选择；共同发展选择步骤：分析市场；评估指标；评估组织；评估决策,2.供应商选择,3.供应商关系协调,(1)供应商分级关系处理方案 供应商分级关系处理方案设计 供应商等级评定；供应商激励；供应商培训；战略关系发展。方案目标：提高效率

30、、降低成本与风险 供应商评价表（质量、价格、服务、管理）(2)供应商沟通与冲突处理方案 供应商沟通与冲突处理方案设计 供应商关系处理原则；沟通频度与措施；冲突处理(3)供应商关系协调管理机制 供应商关系协调管理机制设计,4.绿色供应链运营中的供应商选择,供应商选择与评级：供应商评级报告：规模生产能力；资金能力；经营利润；制造范围；研究设备；技术服务；地理位置；管理；劳动关系；贸易关系及总计分。服 务：及时送货；到达的情况；遵从指导；废品数量；处理问题；技术支持；紧急援助；提供新种类等；及时提供；价格变化及总计分。产 品：质 量；价 格；包 装；一致性；保证及总计分。销售人员：知识（公司、产品、

31、行业）；销售要求（计划准备、生产替代等）；销售服务（获取信息及行情、遵守订货及时运输和处理问题）及总分。,供应商选择与评级,供应商,供应商,供应商,供应商,二、企业的采购外包,采购外包分析 采购外包优势分析 采购外包策略分析 采购外包风险分析 采购外包控制 采购外包业务流程 采购外包控制方法 采购外包时间控制,采购外包管理,外包分析,外包控制,外包优势分析,外包策略分析,外包风险分析,外包业务流程,外包控制方法,外包时间控制,1.采购外包分析,(1)采购外包优势分析 采购外包形式的优势：加速采购业务重组；利用企业外部资源；分担采购风险；降低成本；改善优化资本结构。提升核心能力。不同形式采购外包

32、的优势比较：单一承包商（无选择）；多承包商（管理成本）。(2)采购外包策略分析 采购外包策略适应范围(成本和风险)：关键型、战略型（价值和风险都大）、杠杆型、策略型（价值和风险都小的非核心业务）4种外包类型。采购外包决策（略）(3)采购外包风险分析 外包的企业内部风险（失控、协调难、泄密）外包的承包商风险（违约、能力差、低效等）,2.采购外包控制,(1)采购外包业务流程 采购外包业务实施步骤：企业战略分析、选择外包采购范围、制定外包业务执行标准、选择承包商达成合作协议、执行合同并持续改进。采购外包业务流程设计：提出需求产品或服务的质量标准、验收、定期检查、评价执行效果、协助改进(2)采购外包控

33、制方法 采购外包控制机制（流程、标准、检查、信息等)采购外包管理办法（战略联盟、合约设计、团队)(3)采购外包时间控制 采购外包的时间控制（准时采购）,三、企业的招标采购,招标采购分析 招标采购方式分析 招标采购文件 招标采购流程分析 招标采购控制 招标采购成本控制 招标采购质量控制 招标采购风险控制,采购招标管理,招标分析,招标控制,招标采购方式,招标采购文件,招标流程分析,招标成本控制,招标质量控制,招标风险控制,1.招标采购分析,(1)招标采购方式分析 招标采购的特点：规范性（标准）；竞争性（降低成本）；便捷性（一次性成交）招标采购方式：公开招标和邀请招标 产品要求、时间、费用、竞争范围

34、等因素选择(2)招标采购文件 招标采购文件内容：投标邀请书、投标人须知、招标资料、合同条件、需求一览表、技术规格、合同格式、附件。招标采购文件编写（统一、详细、准确、简洁）,(3)招标采购流程分析 采购招标的资格预审和资格后审的选择 招标采购流程设计（分项目招标和商品采购招标)竞争性招标采购流程设计 有限性招标采购 政府招标采购的特点（规模大、信誉高、可靠、公开竞争、不以盈利为目的）招标采购过程中的询价 招标（采购）管理制度设计（招标评审）国际采购业务流程设计（风险）,2.招标采购控制（略）,(1)招标采购成本控制 招标采购成本控制内容(2)招标采购质量控制 招标采购质量控制方法(3)招标采购

35、风险控制 招标采购风险控制策略,3.采购手册、供应商手册和招标手册,(1)采购手册（略）采购手册设计(2)供应商手册（略）供应商手册设计(3)采购招标手册（略）采购招标手册设计(4)采购绩效考核手册（略）采购绩效考核手册设计,1.敏捷制造与虚拟企业 以信息技术为基础，突破地域概念而形成的一个与生活、制造、服务等密切相关的网络，实现面向网络的设计开发、生产制造、销售和服务的生产经营管理模式。敏捷制造的基础结构 物理（设施）、法律（合同、税收等）、社会（环境保障）、信息（网络）等。敏捷制造（Agile Manufacturing）战略与虚拟经营“美国机械工程师学会”（ASME）主办的“机械工程”杂

36、志1994年期刊中对敏捷制造做了如下定义：“敏捷制造就是指制造系统在满足低成本和高质量的同时，对变幻莫测的市场需求的快速反应”。敏捷制造企业的敏捷能力应当反映在以下六个方面：,四、敏捷制造与虚拟采购,对市场的快速反应能力：快速判断和预见市场的变化 竞争力：企业获得生产力、效率和有效参与竞争所需技能 柔性：以同样设备与人生产不同产品或实现不同目标能力 快速：以最短时间执行任务：如产品开发、制造及供货等 企业策略上的敏捷性：针对竞争规则及手段的变化、新的竞争对手的出现、国家政策法规的变化、社会形态的变化等等做出快速反应的能力。企业日常运行的敏捷性：对影响其运行的各种变化，如用户对产品规格、配置及服

37、务要求的变化、用户定货量和供货时间的变化、原料供货问题及设备故障等做出快速反应的能力。敏捷制造AM战略系统所包含的内容：,敏捷制造战略体系,是指在敏捷制造环境中形成的独立实体和暂时性、机会性的团体，一起抓住快速变化所创造的机会，并从中获得利润的高度灵活方式的组织。它不再拘泥于固定的形式、集中的办公和组织机构，是具有核心资格的法人以机遇为纽带迅速形成的动态联盟。虚拟企业的几种主要类型：对机会作出反应或为寻求机会而形成的聚集体；供货链形式；投标财团。以机会为聚集原因的虚拟企业的生命周期：从变化中把握机遇；选择伙伴；经营过程设计和仿真；签订合同、形成虚拟企业；运行：解散和重构。虚拟企业是由虚拟制造技

38、术发展而来的动态联盟,虚拟企业与虚拟经营,2.虚拟采购与采购外包,(1)虚拟采购 虚拟采购的策略分析 虚拟采购的基本型采购外包 虚拟采购的风险分析(2)供应链管理模式下的虚拟采购,1.供应链管理的演化及关键问题 进入21世纪，随着现代制造技术（准时制造）的发展和全球化竞争趋势的强化，企业管理的战略视角已转向供应链管理，企业竞争模式已演化为供应链竞争模式。同时，在最近几年采购成本和物流成本显现加速上升的趋势，这使得供应链管理（采购和供应商管理）成为竞相研究的热门方向，其关键问题：战略层的产品/服务设计、自制与外包决策、供应商选择、战略联盟、仓库及物流网络决策等。战术层的采购与生产决策、库存策略与

39、运输策略。操作层的生产与运输调度、物流配送路线及装载。,五、供应链管理,2.供应链整合与设计,(1)推拉式供应链战略 推动式供应链运营的稳定生产模式（长期预测）拉动式供应链运营的需求驱动模式（牛鞭效应）供应链战略与产品/服务类型的匹配(2)供应链中的冲突目标权衡 批量与库存的权衡；库存与运输成本的权衡；提前期与运输成本的权衡；产品多样化与库存的权衡；成本与顾客服务的权衡。(3)供应链的并行设计与资源整合 供应链并行产品设计与并行制造设计（供应商、客户的全过程参与。供应链的资源整合（做自己最擅长的、柔性）,3.战略联盟与采购外包战略,(1)供应链的战略联盟框架 供应链战略联盟决策问题：增加产品/

40、服务价值；改善市场进入；强化运营管理；增强技术实力；促进战略成长；提高组织技能；建立财务优势（资源共享）。第三方物流（集中于核心能力的专业化合作）零售商-供应商的伙伴关系；分销商一体化。(2)供应链的采购外包战略 采购外包的收益和风险（规模经济、风险承担等）采购/制造的决策框架（集中化与分散化比较）(3)供应链的风险管理（目标冲突）(4)物流网络规划与集成供应链的信息技术解决方案,4.供应链管理 全球经济一体化及市场竞争特征 中国中入WTO的市场开放与全球战略特征：产品寿命周期及交货期越来越短、服务质量要求高。建立在最佳生产系统平台上的供应链,供应链及集成化管理 传统企业运作存在的问题：响应、

41、协调、应变。集成化供应链管理：供应链的构建与企业核心能力 基础建设 职能集成 内部供应链集成 外部供应链集成 企业核心能力的形成与建立（外包与扩展、核心资源）供应链设计：客户市场、战略联盟、交货期、成本等 供应链合作伙伴选择：委托代理机制 关系网 供应链管理的 信息技术 支撑体系.,5.供应链,(1)供应链分析(2)供应链(3)供应链流程分析,6.供应链,(1)供应链分析(2)供应链(3)供应链流程分析,六、基于物联网的敏捷物流配送,1.现代物流管理的创新与供应商的战略管理（1）现代企业管理技术和物流技术的创新 供应链管理、精益生产、敏捷制造、准时采购、敏捷物流、虚拟经营、大规模定制等等。仓储

42、技术（如立体仓库）、运输技术（如快速运输工具等）、包装技术、物流园区等。信息技术（物流网络、定位跟踪、运输导航等）（2）供应商的战略管理 从采购管理向供应商管理转型（博弈双赢）物流一体化的供应链最优（订单驱动的准时采购)（3）基于客户价值的敏捷物流服务战略（个性化）,2.第三方物流战略与准时物流战略,(1)第三方物流战略(2)准时物流战略(3)创造竞争优势的物流服务,3.基于物联网的敏捷物流配送,(1)物联网的发展及其影响 99年提出的物联网（The Internet of things)：把物品通过射频识别（RFID技术）、红外传感器、全球定位系统、激光扫描器等信息传感设备与互联网连接，实现

43、智能化识别、定位跟踪、监控和管理。物联网（核心技术传感器网络）的发展将彻底改变人们的生活和企业的运营模式并带来新的机会。(2)基于物联网的智能物流、智能交通、智能城市等 智能物流打造集信息传输、物流配载、仓储管理等功能为一体的现代物流综合运营服务平台。(3)基于物联网的敏捷物流配送策略 即最快速度、最低成本和最优服务的现代物流配送系统。,4.基于物联网的敏捷物流系统设计,(1)基于物联网的敏捷物流流程设计(2)基于物联网的敏捷物流系统结构(3)基于物联网的敏捷物流绩效,(1)什么是大规模定制 大规模定制可以简单地表示为“大规模”+“定制”，这里“大规模”是指取得大规模生产的低成本和高速度。“定

44、制”是在顾客可接受的价格下一次性为他们制造的产品（如定制的衣服）；或是可以适应任何人且对他们每个人而言都是定制的可适应性产品：因“产品能自动适应顾客”而将它设置成满足个人需要的状态，甚至是产品本身就可辨认顾客的要求。,5.大规模定制管理,(2)为什么大规模定制能够带来成功 我们可以从企业（成功）非常重要的三项基本职能：生产、研发和营销为基础展开讨论。生产职能：大规模定制的生产职能以整个流程效率为中心，这比大规模生产中的以操作效率为中心包含了更多的内容。后者把生产资源集中在那些使操作或传送产品有较高效率的活动中，而流程效率同时关注生产性时间和非生产性时间，非生产性时间是指材料在仓库中或其他非操作

45、性活动中停留的时间，如管理、搬运、检验、重做、记录、分批、计算和重新打包等。,生产流程效率指产品正在进行变化的时间与在整个生产系统中的时间之比。以整个流程效率为中心可以为企业带来很多优势：它可以限制产生操作活动之外的成本，从而减少管理费用和官僚作风，并且促使企业努力寻求最佳质量和消除流程中的所有浪费，这又会激励企业进行持续的流程改进，由此带来的积极影响是提高企业的生产效率。据统计，通过精益生产和及时生产消除浪费，能使WIP（销售额/在制品库存价值）周转次数加倍，生产效率提高3540%。在整个过程中，占用库存越来越少，耗费时间越来短。大规模定制以整个流程效率为中心还能使管理人员与生产人员联合，共

46、同定义和改进生产流程。这种联盟在大规模定制下会继续延伸到供应商、分销商和整个生产链中所有相关企业，使链中每个企业都担当起低成本满足顾客个性化需求的责任。,研发职能：大规模定制以渐进创新为中心，研发职能更侧重于开发：产品开发、改进和优化；研究也有明确的方向和目标：致力于特定产品系列或产品概念的改进。通过持续的改进和频繁的创新，最终累积实现技术领先，正如日本企业在消费类电子产业所做的那样。持续创新不是由处于象牙塔中的科学家完成的，而是由最贴近生产活动和工艺开发的人员来完成的，因而能很好地实现生产与研发的结合，并且渐进式创新相对于突破性创新，具有短周期和低成本的优势，这样就保证对顾客个性化需求和低成本地快速响应。,营销职能：大规模定制营销职能的中心是通过满足顾客个性化需求获得市场份额。任何企业的产品越接近顾客的确切需求，就越有竞争力。大规模定制的核心就是满足顾客的确切需求，企业通过卓有成效地获取顾客反馈信息，研发职能持续创新并且将生产与研发很好地结合将会取得成功。,谢 谢,