新经济环境下公司理财和CFO角色.ppt

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1、,新经济环境下公司理财与CFO角色,讲座内容：1、概述导论2、财务管理与企业管理层次3、会计学科与会计实践4、从美国金融危机看经济新格局5、CFO的定位与角色,一、导论,资源计划管理,物流管理,人力资源管理,3、人力资源市场,2、供 应 市 场,4、销 售 市 场,1、资本市场,计划管理,车间管理,质量管理,产品管理,供应管理,储备管理,分销管理,生产管理,人事管理,工资管理,绩效管理,员工培训,财务管理和会计,资金管理,兼并重组,税收管理,财务信息,物料设计物料供应物料计划物料配送物料保管,客户关系客户服务产品销售协调市场协调顾客,什么是卓越企业？,获得利润和现金流量？不是！,赢得持久的竞争

2、优势！（1）赢得顾客-（从经营角度）（2）赢得利润和现金流量（从会计角度）（3）赢得一流人才（从人力资源角度）（4）赢得价值最大化（从财务角度）,迈克尔.波特：“竞争是企业成败的关键。竞争优势归根到底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。一是创造价值，决定于产业内的竞争地位；另一是低于对手的价格提供同值服务。”企业的首要是创造顾客 剩下的只是成本问题,二、财务管理与企业管理层次,企业管理控制层次 第一层 决策层=战略管理 第二层 管理层=管理控制 第三层 作业层=任务控制,战略管理,人力资源管理,任务管理,财务管理,运营管理,企业管理控制层次 第一层 决策层=战略管理 CEOCFOCOOCH

3、O.CEO是天生的！信息来自（1）外部市场信息；（2）内部企业信息。,战略管理,人力资源管理,任务管理,财务管理,质量管理,企业致命因素,?,蝴蝶效应,环境分析(竞争对手、客户等）,内部分析（资金、技术、人员等）,识别机会和威胁,识别优势和劣势,战略目标和规划,使命、目标,第一步 问题提出：使命、目标的确定我们的企业是什么？我们的企业应该是什么？第二步 战略分析环境分析、内部分析第三步 战略选择1、成本领先战略2、差别战略 3、专业化战略第三步 战略制定与实施,战略管理也要规范化和日常可程序化!,企业管理控制层次 第一层 决策层=战略管理 第二层 管理层=管理控制 第三层 作业层=任务控制,战

4、略管理,人力资源管理,任务管理,财务管理,质量管理,企业管理控制层 第二层 管理层=管理控制,战略管理,人力资源管理,任务管理,财务管理,质量管理,人流,物流,资金流,企业管理控制层 第二层 管理层=管理控制,战略管理,人力资源管理,任务管理,财务管理,质量管理,资金流,战略实施工具：=价值增值管理,第二层 管理层 管理控制,运作管理,人力资源管理,技术、质量管理,企业文化,财务管理,战略目标（2001-06年）,财务管理：企业管理控制是以财务管理为基础。运作管理和人力资源管理质量管理、人力资源管理是企业管理控制的两个重要方面。,基础,战略管理规划,会计,预计资产负债表,预计利润表,预计现金流

5、量表,资产负债表,利润表,现金流量表,差异,控制,全面预算,实际数据,部门预算,部门预算,部门预算,部门预算,责任会计,责任会计,责任会计,战略管理规划,会计,预计资产负债表,预计利润表,预计现金流量表,资产负债表,利润表,现金流量表,差异,控制,1、按产品核算2、按责任中心核算3、按项目核算4、按现金流核算,全面预算,实际数据,最新管理方法：（ABM、BSC、PM）,管理控制层次,战略目标,.,战略经营单位1,战略经营单位2,战略经营单位x,部门计划和预算1,部门计划和预算2,部门计划和预算x,经营单位计划和预算,财务部门,财务预算,综合计划,计划部门,会计系统,实际值,目标值,差异,财务控

6、制,实际值,目标值,差异,统计系统,项目过程控制,业务控制,1、全面预算管理（计划与任务管理）2、成本管理与合同控制3、关键流程管理4、绩效评价与工作日志,财务与会计关系1、会计(Accounting)是一项信息处理工作。会计人员：是“信息人员”2、财务管理(Finance Management)是一项资金管理工作。包括筹资、用资、投资管理。财务管理人员：是“资金管理员”,1、会计 是一项信息处理工作。会计人员：是“信息人员”。,企业,物 流,会计信息流,会计是一个连续、全面、系统地反映企业经济活动的信息系统。,股东,债主,政府,其他,会计报告是财务会计的最终结果。,经济活动,记帐凭证,总帐,

7、明细帐,会计报告,原始凭证(痕迹),1、会计 是一项信息处理工作。会计人员：是“信息人员”会计又可分为：（1）财务会计：事后会计（记账、算账、报表）外部会计（外部使用者使用）（2）管理会计：（a）事中控制会计（责任会计、预 算控制、成本控制会计）（b）事前决策会计 内部会计（内部管理者使用）,例如：某摩托车公司生产A产品，单位变动成本为1.2元/件,每年固定成本为4万,单位价格为2元/件，今年销售量为10万件。分析财务状况？当前利润=收入-（固定成本+变动成本）=2*10万件-（4万+1.2*10万件)=4万 如何提高企业经济效益?,第一、单价上涨20%：2元（1+20%）=2.4元新利润=收

8、入-（固定成本+变动成本）=2.4*10万件-（4万+1.2*10万件)=8万利润增长率=(新利润-原利润)/新利润=(8-4)/4=100%敏感系数=利润增长率/单价变动率=100%/20%=5 提高企业经济效益 5倍!,第二、固定成本下降20%：4万元（1-20%）=3.2元新利润=收入-（固定成本+变动成本）=2*10万件-（3.2万+1.2*10万件)=4.8万利润增长率=(新利润-原利润)/新利润=(-4)/4=20%敏感系数=利润增长率/固定成本变动率=20%/20%=1 提高企业经济效益 仅仅1倍!,第三、单位变动下降20%：1.2元（1-20%）=0.96元新利润=收入-（固定

9、成本+变动成本）=2.4*10万件-（4万+0.96*10万件)=6.4万利润增长率=(新利润-原利润)/新利润=(6.4-4)/4=60%敏感系数=利润增长率/变动成本变动率=60%/20%=3提高企业经济效益 3倍!,第四、销量上升20%：10万件（1+20%）=12万件新利润=收入-（固定成本+变动成本）=2.4*12万件-（4万+1.2*12万件)=5.6万利润增长率=(新利润-原利润)/新利润=(5.6-4)/4=40%敏感系数=利润增长率/销量变动率=40%/20%=2 提高企业经济效益 2倍!,案例1某企业2000年财务状况如下：（其中本年增加应收帐款8000万）,营业收入 30

10、000万营业成本 26000万利润 4000万,现金流入 22000万现金流出 26000万现金利润-4000万,账面盈利4000万，但企业连工资到发不出来！,案例2某企业2000年财务状况如下：生产A产品,单位成本为7000元,单价为10000元,现生产能力仅为50%,其中:单位成本1、材料成本 3000元2、人工成本 1000元3、制造费用、管理费用、财务费用、销售费用 3000元-小计：单位成本 7000元追加生产，卖价仅仅为6000元6000元-7000元=-1000元,追加生产一件产品，发生成本成本1、材料成本（变动）3000元2、人工成本（变动）1000元3、制造费用、管理费用、财

11、务费用、销售费用（变动）1500元（固定）1500元-小计：5500元6000元-5500元=500元 仍盈利！,案例3某企业生产三种产品A、B、C，财务状况如下：,产品 利润A产品 2000万B产品-1000万C产品 3000万合计：4000万,亏损产品（B产品）是不要停产？利润=收入-成本,产品 A B C单价 100 200 300单位变动成本 50 180 220单位固定成本 30 40 60单位利润 20-20 20,固定成本1400万,不停 停收入 200 0变动成本 180 0 20 0固定成本-40-40利润-20-40,1、利润=收入-成本 2、现金流=流入-流出收益 3、边

12、际贡献=收入-变动成本 4、利润4=经营利润+资产增值,企业管理控制层 第二层 管理层=管理控制,战略管理,人力资源管理,任务管理,财务管理,质量管理,人流,管理控制的核心：=人力资源管理,企业,1、建立以岗薪为基础的“薪酬体系”2、建立有效的“绩效评价体系”3、建立以流程为基础的（而不是 部门）业务流程规范 4、建立科学的员工手册与工作职位描述 5、建立末位淘汰机制 6、建立人才引进机制,企业管理控制层 第二层 管理层=管理控制,战略管理,人力资源管理,任务管理,财务管理,质量管理,物流,管理控制的流程：=物流管理,企业管理控制层 第二层 管理层=管理控制,战略管理,人力资源管理,任务管理,

13、财务管理,质量管理,物流,管理控制的流程：=物流管理,企业组织成本巨大!,部门1,部门,部门3,按流程！不是按部门！,企业管理控制层次 第一层 决策层=战略管理 第二层 管理层=管理控制 第三层 作业层=任务控制,战略管理,人力资源管理,任务管理,财务管理,质量管理,作业控制,第三层 作业层 作业控制,部门职责划分,岗位职责划分,组织、责任中心划分,员工手册,设计“业务流程”,作业管理,1、部门职责划分：2、岗位职责划分：3、业务流程设计：,动态,作业任务控制层次,静态,动态,1、组织形式,2、部门职责,3、岗位职责,业务流程,作业任务控制层次,业务流程再造,企业管理环境发生变化,企业信息化手

14、段支撑,三、会计学科与会计工作区别,会计理论会计学（1）财务会计（2）管理会计（3）审计学财务管理 是finance的分支,会计工作会计学（1）财务会计-（2）管理会计-T Q C S（3）审计财务管理 资金 与 资本运作,企业经营循环与财务管理三大要件,揭示企业经营循环的奥秘现金与资本现金是盈利能力最弱资产而非现金是盈利能力强资产，但是变现能力弱企业经营循环现金-资产现金（增值）,揭示企业经营循环的奥秘企业经营的五大奥秘（1）经营循环的安全 两个方面：企业生存环境风险（高风险行业会有高收益，但投资者难以承担而放弃）企业经营环节安全（没有原材料产品卖不出去应收帐款能力收回或者收回后，收回亏损）

15、,揭示企业经营循环的奥秘企业经营的五大奥秘（2）经营环节的增值投资低增长率 投机高增长率利润1 利润4？（3）经营循环的顺畅经营价值链越长，增值环节和机会越多；但是，不一定利润可以取得，因为企业完成一个经营循环，所需时间和资金越多，遇到问题就越多。因此，不是经营价值链越长越好，而是能够控制经营循环，经营循环的顺畅,揭示企业经营循环的奥秘企业经营的五大奥秘（4）经营循环的变现现金为王（5）企业经营环节与财务管理的结合,财务管理的三大要件与企业经营的结合一、企业的利益相关者二、企业财务管理的三大要件利润现金流量财务体系的健康三、科学合理的财务管理能够全面提高企业竞争力,财务管理的经典要素企业生存根

16、本是它的现金赢利（利润2-现金流）企业最高赢利的目标应该追求整体价值最大化（利润1或利润4）企业财务管理的两个基本点是时间价值和风险价值（时间价值、风险价值）企业经营的安全保障是财务体系的健康（健康财务体系）,四、从美国金融危机看经济新格局,1、600年前 地球是隔绝的！2、600年来 地球是圆的！3、现在地球是平的！,变化中的世界和 变化中的中国,经济致命因素,?,蝴蝶效应,资源计划管理,物流管理,人力资源管理,3、人力资源市场,2、供 应 市 场,4、销 售 市 场,1、资本市场,计划管理,车间管理,质量管理,产品管理,供应管理,储备管理,分销管理,生产管理,人事管理,工资管理,绩效管理,

17、员工培训,财务管理和会计,资金管理,兼并重组,税收管理,财务信息,物料设计物料供应物料计划物料配送物料保管,客户关系客户服务产品销售协调市场协调顾客,什么是卓越企业？,获得利润和现金流量？不是！,赢得持久的竞争优势！（1）赢得顾客-（从经营角度）（2）赢得利润和现金流量（从会计角度）（3）赢得一流人才（从人力资源角度）（4）赢得价值最大化（从财务角度）,讲座内容：1、美国次级债危机产生2、全球金融海啸的原因3、全球金融海啸对西方与中国影响4、我们应对措施,一、美国金融风暴,美国次级债如何产生？房贷人 房贷公司 资产证券化 投资银行等 再投资人,房地美,雷曼,雷曼,雷曼,美国次级债如何产生？房贷

18、人 房贷公司 资产证券化 投资银行等 再投资人,房地美,雷曼,雷曼,雷曼,风险数十倍数放大！,评估级别标准、穆迪评级公司,杠杆放大1：30负债融资,担保与保险CDS信用违约互换,1、全球股市持续暴跌2、美国两房公司、雷曼、AIG等倒闭3、英、法、德等欧洲国家大量银行面临倒闭4、俄罗斯股市因暴跌紧急停牌5、冰岛宣布国家破产6、香港出现部分银行挤兑风潮,金融风暴后果,银行倍数价值原理？企业或个人 商业银行 中央银行,商业银行,虚拟经济是实体经济规模几倍！,1000万剩余资金,商业银行,商业银行,商业银行,中央银行,1亿贷方规模,如果准备金比例10%,0。5亿贷方规模,如果准备金比例20%,银行倍数

19、价值原理？企业或个人 商业银行 中央银行,商业银行,虚拟经济是实体经济规模几倍！,商业银行,商业银行,商业银行,中央银行,1、银行流动资金“非常有限”，存在现金流风险；2、理解 宏观货币政策（准备金比率）3、关于银行“惜贷”解释4、虚拟经济“倍数”原理5、为什么国家要 注资给银行,股市倍数价值原理？企业或个人 商业银行 中央银行,商业银行,虚拟经济是实体经济规模几倍！,商业银行,商业银行,商业银行,中央银行,1、股票票面值 1元/股2、股票帐面值 4。65元/股 会计定价3、股票发行值 10元/股 4、股票流通市值 30元/股 5、股票投资价值 20？元/股 财务定价 光鸡理论 下蛋鸡理论,金

20、融危机会转化为经济危机吗？虚拟经济世界 实体经济世界,虚拟经济危机向实体经济蔓延！,企业工厂,1、现金流2、消费3、利润,银行证券,银行证券,银行证券,银行证券,银行证券,银行证券,银行证券,银行证券,企业工厂,企业工厂,企业工厂,企业工厂,企业工厂,企业工厂,企业工厂,企业工厂,二、美国金融风暴 产生背后原因,金融危机背后原因,自由主义经济学泛滥（新凯恩斯主义复苏）,大国争斗,新经济 即将 到来！,美国透支,估价问题,缺乏监管,全球化！,美元罪过,1、资本主义制度缺陷。（星云大师）2、自由经济学理论思想泛滥。（格林斯潘）3、国际金融体系缺陷。缺乏监管。（布雷顿森林体系）4、美国美元的“泛滥”

21、。（苏果超市券、日本危机）5、美国过度消费。（两个老太太故事）6、美国华尔街的“金融衍生工具”过错。（金融衍生工具）7、估价体系出错 8、会计准则的“推波助澜”。12、大国争斗！,全球金融危机原因争论？,1、利润（利润1）=收入-成本 2、现金流（利润2）=流入-流出收益 3、边际贡献（利润3）=收入-变动成本 4、全面收益（利润4）=经营利润+资产增值,金融危机分析一个新经济时期到来！1990-2001 纳斯达克 低息刺激经济 中国低价货物全球化分工-没有创新（美国恢复 新产业 战争）全球化 军事 金融,金融危机分析大国争斗 美元作用 美国27%日本11%德国6.7%英国6.5%法国6.2%

22、中国6.7%,三、中国经济判断与受金融风暴影响,在国际金融危机加剧，美国和欧洲经济面临萧条的情况下，中国经济稳中趋降。前三个季度，GDP增长9.9%，工业增加值增长15.2%，消费物价上涨7%，均比上半年有所回落。特别是9月份以来回落加速，预计明年经济严峻。,中国经济现状,1、全球最大玩具企业之一合俊集团旗下位于东莞的两家工厂宣布倒闭。2、第104届广交会开幕。据报道，本次广交会与往届相比显得冷清许多。从广交会期间的酒店预订量来看，比上届下降了两成左右，客商数量明显减少。3、广东、浙江等地区大量中小企业倒闭4、大量民工潮提前返乡5、中国钢铁价格6000元-暴跌到-3000多元，6、房地产业严重

23、不景气。7、发电量明显减少。,金融危机对中国经济影响,中国两元经济,政府化经济,市场化经济,中国经济分析投资乘数日本经济 格鲁德曼 东亚投资型模式1、80年代 90年代,中国经济分析财政改革 94年 1个 2个 3个判断：银行 股市 等主要是产业结构升级金融改革 农业土地流转改革 世界经济还是要看 美国新经济,1、利润（利润1）=收入-成本 2、现金流（利润2）=流入-流出收益 3、边际贡献（利润3）=收入-变动成本 4、全面收益（利润4）=经营利润+资产增值,五、CFO的角色定位,一、概 述 在新的环境下，公司更需要CFO站在领导成员角度来优化和参与企业战略。首席财务官(Chief Fina

24、nce Officer简称CFO)这一职位自上个世纪六十年代产生以来，目前己经成为美国等发达国家现代公司制企业中最重要、最有价值的高层管理职位之一。CFO行业已经走上了职业化、市场化、规范化的发展之路。以一种真正的战略伙伴关系与CEO一起进行决策，是企业战略的主要推动者和价值的主要创造者。,二、欧美各国CFO发展 1、CFO的起源考证 CFO一词源于美国。据考证，第一位使用该词的专家是俄裔 美籍管理学家普琳娜，她在哈佛大学的学报(1947年11月)发表 了一篇研究报告公司财务管理构架新论，其中用了CFO来称呼公司财务管理主要负责人。而首位担任CFO一职的是 1951年墨菲勒通讯设备有限公司的斯

25、蒂文森先生，他向公司 总裁建议将职位名称从“财务经理”改为“CFO”。20世纪90年代末，信息技术进步和金融市场全球化改变了企业 商业运作模式和价值创造过程。CFO 所肩负的职能已逐渐从事务性层面转向战略决策层面。面对充满挑战的全新环境，CFO必须摆脱传统意义上的“企业过去经营业绩簿记者”的定位，真 正成为企业管理队伍中增加企业价值的重要成员，为提高经营 效率提供重要的信息，与首席执行官一起规划并执行企业的新 战略。,2、CFO职能变化 在公司未来的设计师一书中，普华永道财务管理团队开发了一个简单的框架，框架包括六大部分：财务战略、投资管理、融资税务和财政、成本计划与预算、财务活动和业绩管理。

26、财务战略对财务价值链的各个环节都有影响，尤其是对投资管理(资本评价和配置、投资者关系以及外部交易)、融资、税务和财政(包括风险管理)。价值链下面的环节是成本计划和预算以及财务活动(会计和交易处理)。这样，财务价值链就完成了一个财务流程周期。他们认为，CFO现在已经在更多具有战略性活动的上游环节花费了大量的精力，预计将来还会投入更多的时间在财务战略、投资管理以及业绩评估上。而在下游环节(各项财务活动)所耗费的时间会越来越少。,托马斯在再造财务总裁 一书中，用财务总裁房式 图(见图2)诠释了CFO的角 色与职责定位。在财务总 裁房式图中，财务总裁的新 职责包括五方面的内容：金 融和财务与企业经营的

27、合 作与整合、战略、管理控制、成本管理、过程与体系。,3、由台湾大学会计学系暨中华会计教育学会共同主办的第9届会计理论与实务研讨会上，与会的国际知名学者Williams指出，近5年来美国500大公司高阶财务主管(CFO)更换率高达88%，他认为主要是肇因于企业环境的改变，投资人、财务分析师、管制机构、董事会甚至CEO对CFO的期许也随着改变。CFO的传统角色成本控制、资讯提供与报导、预算编制、差异分析等功能己无法满足这些群体的要求，知识经济时代的CFO应扮演的是“企业伙伴”的积极角色，如何创造价值、解读资讯、解决问题、作长期策略规划，评估客户的选择及作最适化的资源分配等才是现代CFO的关键职责

28、。4、20世纪末，美国咨询机构Heidrick&Struggles 对美国“财富100 强”的CEO 进行了问卷调查（回收了17%），91%的CEO 认为CFO是他们的战略经营伙伴；安永（2002）的研究报告显示，69%的CFO在公司内部积极地沟通和推广公司战略，67%的CFO 在将战略付诸实施过程中起核心作用，64%的CFO提供分析报告，将公司战略与股东价值相联系。该报告同时表明，60%的被调查CFO 认为他们最重要的工作是战略制定；普华国际会计公司(Price Waterhouse)的一项主题为“CF02000年展望”的调查显示，全球300家跨国公司的CFO均充分肯定了这一变革趋势；其中3

29、4%的被调查者认为，在过去的三年提供决策支持将成为财务总监工作中的首要任务。,3、CFO的任职能力要求 再造财务总裁指出，CFO的能力应该从三个方面得以体现。个人方面：包括行为基础、接受能力和适应变化能力、领导素质和学习的能力。共享方面：团队工作水平、有利于环境的营造能力和共有的价值观；过程方面：包括以过程为导向的思维和建设之间的关系。美国H&S公司对“财富1000强”的170位CEO进行访谈，他们认为合格的CFO应该具备：系统思维能力；战略规划能力；领导能力；创造能力；沟通能力；人力开发能力和合作精神。其中公司治理、资本预算、风险管理、会计程序等是最基本的知识结构。,4、CFO的职能定位国别

30、差异,4、CFO的职能定位国别差异 当然，不同地区的CFO的侧重点有所不同：（1）美国的CFO 引导股东价值创造，安排、设计公司的薪酬结构，并且把它与新的绩效考核指标联系起来，尤其是股票价格，这在美国非常明显。（2）欧洲的CFO的目标有所不同。比如，由于欧洲的股权结构是由机构投资者、家庭、政府、商业和金融伙伴组成，因此CFO对主要的商业交易承担着责任，成本控制与业务管理为重点；（3）亚洲的CFO更注重于利润、提高生产和运营的效率。亚洲的CFO倾向于认为现金流重要性，认为融资是最大的挑战。,5、启示与借鉴（1）CFO职责已由传统的财务功能演变为企业整个价值链创造;（2）CFO的任职能力要求 从专业能力扩展到战略、业务、人事 和组织等方面能力；（3）CFO的权威需要有制度来保障；（仅次于CEO，并且是综 合工作，跨部门。）（4）CFO的具有国别特点；（可能在中国还有所有制特点）,如何完善中国CFO制度 1、制度保障；2、职位保障；3、环境保障；（中国要真正市场经济化）4、能力保障；5、团体保障；（成为自我组织，提高影响力很重要）,谢 谢！,