整合性策略成本管理.ppt

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1、整合性策略成本管理,討論大綱,整合性策略成本管理策略成本管理概述、管理架構策略形成系統II.策略之具體化系統平衡計分卡III.作業導向之基礎工程價值鏈分析IV.成本管理系統成本管理之資訊構面作業基礎成本制V.案例說明與討論,策略成本管理概述,在歐洲地區，是由Carnfield管理學校所發展出來的重要觀念，其主要重點係將企業策略與財務決策相連結，並採用實證研究方式探討。在美國也有類似的研究工作，例如John K.Shank與Vijay Govindarajan所共同撰寫的創造競爭優勢的新工具策略性成本管理即為具代表性的作品。,企业面临的经济环境变化,當前世界經濟的基本特徵:國際化、金融化和知識化

2、；人類社會從工業時代轉入信息社會，企業經營環境發生了巨大變化:“今天有三種力量，它們或者獨立，或者合在一起，正在驅使今天的企業越來越深地陷入令多數大董事和經理惶恐不安的陌生境地”。（哈默錢皮，1998，P12）顧客（Customers）、競爭（Competition）和變化（Change）。,策略成本管理之意義,管理者藉由分析企業本身及其競爭對手的資料以：發展和評估企業策略進而創造競爭優勢,策略成本管理之特性,強調外部資訊的提供,強調長期的觀點,內部資訊的策略面,1.強調外部資訊的提供,.環境偵測,2.競爭者成本,3.顧客資訊,2.強調長期觀點,持 續 改 進 的 需 求,為生存而面臨的問題,

3、持續的改善績效,結果,做決策,定義和分析可行方案,管理資源和基本設施,行 動,決策資源,3.內部資訊的策略面,除了增加注意力於外部資訊，以策略觀點分析內部資訊也是必要的。例如：短期獲利的減少，可能是因為採行增加市場佔有率或其他投資等具體行動，若公司太過重視短期獲利，可能會不願意投資改善其競爭地位。,傳統成本會計：1.過度簡化成本發生原因，無法掌握真正成本發生原因。2.只提供財務性會計資訊 策略成本會計：1.成本動因多元化分析 2.除提供財務性會計資訊外，還包括策略性會計資訊,傳統成本會計與策略成本會計,策略成本管理架構,成本管理系統之整合應該包括兩個層面：垂直性之整合，係指將成本管理系統與公司

4、之其他系統，包括生產管理系統、品質管理系統、策略管理系統等之結合。水平性之整合，係指將成本管理系統中之各項技術，如作業基礎成本制度與目標成本制度及平衡計分卡等制度加以整合，俾形成一套完整且精良的成本管理系統,策略成本管理系統,平衡計分卡：,公司目標及願景,產業結構分析：五力分析,SWOT分析,競爭,策略,財務面,學習及成長面,顧客面,內部程序面,策略形成系統,策略具體行動化系統,公司價值鏈,研發,設計,生產,行銷配送,顧客服務,作業管理及分析,成本管理資訊構面,成本管理各項技術,作業流程合理化分析,成本管理系統,基礎工程系統：以作業為導向,成本管理系統垂直整合,獲利分析、成本及產品收入,獲利分

5、析、成本及顧客收入,彈性,品質,成本,產品多樣化及組合分析,品質成本,時間,循環時間,良好率等,生命週期,成本管理產品目標,目標成本,本生命週期成,週期成本管理產品及顧客生命,管理產能成本及,及績效管理之產能成本設備及人員,降低管理產品成本,績效評估制度,價值,價值鏈分析,成本管理系統水平整合,獎酬制度,資訊構面成本管理,技術成本管理各 項,及管理制度作業基礎成本,1.公司目標及願景,8.作業流程合理化分析,5.平衡計分卡：,研發,7.作業管理及分析：(1)發展遠景(2)明訂作業(3)員工認知作業(4)建立跨功能作業之擁有及控制(5)規劃及執行作業改進：附加價值VS無附加價值分析(6)建立作業

6、基礎之績效評估制度(7)持續性作業管理,3.SWOT 分析,顧客服務,行銷配送,生產,設計,9.整合性策略成本管理資訊構面,競爭,(3)內部程序面:內部營運觀點,(4)學習及成長面:員工觀點,人力資源功能,6.價值鏈:公司全部功能,會計及財管功能,行銷功能,2.產業結構分析：五力分析,(9)經濟附加價值(Economic Valued-Added),(8)獎酬制度,產品收入、成本及獲利分析,顧客收入、成本及獲利分析,彈性,品質,成本,產品多樣化及組合分析,(5)品質成本,時間,循環時間,良好率等,其他,(1)作業制成本及管理制度,產品目標成本管理,(4)目標成本,產品及顧客生命週期成本管理,(

7、2)產能成本及管理,設備及人員之產能成本及績效管理,產品成本降低管理,(7)績效評估制度,價值,(6)價值鏈分析,(1)財務面：股東觀點,(2)顧客面：顧客觀點,(3)生命週期成本,整合性策略成本管理架構,(出處：吳安妮),4.策略,策略成本管理方法強調成本不只在製造產品時會發生，在服務顧客或是把產品送到顧客手上時，會產生下列三種成本：1.產品相關成本 2.通路相關成本 3.顧客相關成本,策略成本管理方法,Culture(組織文化),Champion(擁護者),Change Process(變革過程),Commitment(組織承諾),Coordinators(協調者),Compensatio

8、n(獎酬),Continuous Education(持續教育),7Cs策略成本管理實施模型,策略形成系統,策略之定義、本質及形成策略的層面：產業、企業、事業單位產業分析、五力分析SWOT分析,策略之定義,Michael Porter 善用核心優勢以達成具競爭力的創新(改變遊戲的規則)策略之本質與目的就在與眾不同,策略之本質,作不同的事,競爭優勢,用不同的方法作類似的事,創新構面的策略定位,資源基礎,Michael Porter：策略的本質在選擇以不同的方法作雷同的事或作完全不同的事。,策略之形成,顧客群顧客需求的滿足市場未來的變化,現存及潛在的 競爭者SWOT分析獨特的核心優勢前提假設未來的

9、走向,成功或失敗的 關鍵要素未來會改變的 因素,優於競爭者的 優勢在？未來需要？,定義企業,關鍵成功要素,競爭分析,核心能力,策略,策略之層面,產業,企業,事業單位(SBU),產業分析：Porters 五力分析,供應商的議價力,企業現存的敵對競爭程度,購買者的議價力,替代品的威脅,潛在競爭者進入的風險（威脅）,產業內的競爭者,下游客戶的議價能力,上游供應商的議價能力,潛在進入者的壓力,進入障礙規模經濟產品差異化品牌辨認更換成本資本需求運輸通路絕對成本優勢學習曲線產品設計政府政策預期報復,供應商力量之決定因素投入之差別比產業中供應商之更換成本替代投入品之存在供應商之集中度供應商之重要數量相對於產

10、業購貨之成本投入成本或差異化之影響公司在產業中向前整合對 向後整合之威脅,替代品威脅之決定因素替代品之價格表現更換成本買方對於替代品之偏好,決定買方力量之決定因素議價槓桿買方集中度對公司 集中度買方數量買方更換成本相對 於公司之更換成本買方對於向後整合之 資訊替代品,價格敏感性價值/總購買量產品差異化品牌辨認品質績效之影響買方獲利性決策者之鼓勵,敵對決定之因素產業成長固定成本/附加價值間斷性產能過剩產品差異化品牌辨認更換成本集中與均衡資訊複雜競爭者之多樣性公司賭注退出障礙,策略性事業單位(SBU，STRATEGIC BUSINESS UNIT),波士頓顧問群之成長/佔有率矩陣-BCG模式將SB

11、U區分為四種：明星事業(star)、問題事業(question mark)、金牛事業(cash cow)、明日黃花(狗)事業(dog)。,BCG 模式,DOG,CASH COW,STAR,QUESTION MARK,市場成長率高且相對於最大競爭對手之市場佔有率高的行業。通常會有正向或負向的現金流量。,相對於最大競爭對手之市場佔有率高但市場成長率低的行業。通常會有大量正向的現金流量。,市場成長率高，但相對於最大競爭對手市場佔有率低的行業。通常會有大量負向的現金流量。,市場成長率低，且相對於最大競爭對手的市場佔有率低的行業，通常會有正向或負向的現金流量,SWOT分析,Strength:優勢Weak

12、ness:劣勢Opportunity:機會 Threat:威脅,SWOT矩陣表分析,在企業組織的經營力與環境利基之間，找出一個最佳配對。,企業策略分析：價值創造及企業定位,顧客,供應商,企業,顧客願意支付的價格,供應商的機會成本,總附加價值,企業售價,企業成本,顧客捕捉到的價值,企業捕捉到的價值,供應商捕捉到的價值,1.成本領導策略（Costleadership Strategy）2.差異化策略（Differentiation Strategy）3.集中化策略(Focus Strategy)成本集中 差異化集中,企業三種基本競爭策略,營運卓越,顧客關係,產品領導,更親近,更好,更快,創造差異化

13、競爭優勢之方法,Product leadership,Customer intimacy,Operational excellence,SONYJohnson&Johnson,HOME DEPOT,DELLWAL-MART,成本領先策略的競爭優勢,當别的企業在競爭中失去利潤時，企業依然可以得到利潤；在强大的經銷方威脅中保卫自已，構成對强大供應方的防卫抵禦潛在進入者的威脅抵禦替代產品的威脅,成本領先優勢的來源,成本優勢的戰略價值取決於其持久性競爭對手難以複製或模仿一個企業的相對成本地位取決於：相對於競爭對手的價值鏈構成每一項價值活動的成本動因的相對地位要獲得成本優勢就必須控制成本動因和重構價值鏈

14、。,差異化策略產業内獨樹一幟别具一格,利用顧客對品牌的忠誠避開競爭顧客的忠誠構成了進入壁壘差異化带來的高收益構成對付供應方强大壓力差異化带來的高收益可以緩解經銷方的壓力顧客缺乏選擇餘地而對價格敏感性下降顧客忠誠對付替代品威脅,集中化策略,着眼於在產業内一個狹小空間内作出選擇市場是一個整體，企業所面對的則是特定市場的特定顧客片面追求市場份額、满足所有顧客需求，可能使企業在特定產品、細分市場失去競爭優勢，從而失去企業持續的競爭優勢企業的目標必須集中,三種基本策略的關係,差異化人無我有集中化人有我優成本領先人優我廉,競爭策略就是要與眾不同,刻意挑選一組不同的活動，設法提供一組獨一無二的價值案例 西南

15、航空公司,西南航空公司,取悦客户的手段有限,低廉的票價,飛機的充分利用,高效的地勤服務,短途,中等大小的城市和中轉機場的點典點路徑,經常準時啟程,員工高工資,靈活的聯合合同,員工持有股票的比率高,15分鍾的轉機時間,没有膳食,没有座位分配,没有行李運輸,没有與其他航空公司的線路連接,標準的波音737機组,使用有限的旅行代理商,自動檢票機,西南航空公司低價航線,Source:Porter(1996),策略定位在建立持久優勢,一個有價值的定位將吸引同業加入競爭。有人認為可以模仿成功模式來競爭。航空業似乎是最好的實驗領域。航空公司可以購買相同飛機、租用登機門、提供相同機上餐點，及提供相同的行李托運服

16、務。從表面看來，任何一家航空公司均可模仿其他航空公司的任何活動。,航空客運服務,長距離全程航空服務(full-service)短距離點到點航空服務(air bus/shuttle),長距離全程航空服務,全服務航空公司吸引從任何一點A到任何一點B的旅客飛航更多航站及提供更多轉機服務，全服務航空公司必須以大型機場為中心，建立所謂輻輳系統（hub-and-spoke system）；吸引注重舒適性的旅客，全服務航空公司必須推出頭等艙、商務艙等服務；照顧轉機旅客，全服務航空公司必須協調班機時刻表，提供行李托運及轉機服務；飛航時間較長，全服務航空公司必須提供機上餐點。,短距離點到點航空服務,西南航空公司

17、策略定位：對價格敏感及注重便利性的旅客提供服務.西南航空公司的競爭策略：選擇在中型都市之間與大都市的次要機場之間，提供短程、低成本、點到點的服務。,西南航空公司的競爭策略,在便捷低成本的策略定位下，以密集班次與低廉票價，吸引對價格敏感及注重方便的乘客。西南避免長距離飛航，也避開大型國際機場。西南航空的主要目標顧客群鎖定商務常客、家庭及學生。,西南不提供機上餐點、行李無須轉機、也沒有高級艙，因此轉換班機只需十五分鐘。西南航空的班機平均飛行時間較長，能以較少班機提供更頻繁起降次數的飛航服務。西南航空在機場設有自動售票系統，乘客無須透過旅行社購票，幫西南節省付給旅行社的佣金。西南統一購買波音737機

18、隊，提高維修效率。,策略活動執行的結果,就同一條航線而言，在方便性與低成本上，全服務航空公司根本不是西南航空的對手。西南航空根據一套訂做的活動，決定了一個獨特、有價值的策略地位。,大陸航空公司西南的模仿者,大陸航空一方面仍維持其全服務航空公司的定位，另一方面開始涉足西南的點到點航線，希望兩面都得到好處。大陸航空把新航線叫做大陸經濟班機（Continental Line）。在經濟班機上，大陸航空取消了機上餐點及頭等艙服務、降低票價，及縮短班機轉換時間。在其他航線，大陸航空仍然是全服務航空公司，包括透過旅行社售票、飛航各類型客機、提供行李托運及劃位服務。,大陸航空之結果,在輻輳中心點的大型機場，大

19、陸航空因為嚴重塞機而頻傳班機誤點狀況。行李轉運也造成班機誤點旅客受不了誤點而取消訂位，大陸航空每天接 到一千次以上的顧客訴怨。由於仍需支付旅行社訂位佣金，使得大陸經濟航線無法在票價上與西南競爭，管理當局遂決定削減付給提供全服務的旅行社的佣金成數，引起旅行社普遍不滿。,大陸航空負擔不起提供累計里程優惠給搭乘經濟航線的旅客，但又不能完全不給，於是管理當局決定全面減少優惠。此舉又引起搭乘非經濟航線旅客的普遍不滿。一方面在某些航線實施低價位低成本策略，另一方面在其他航線仍實施全服務策略。結果該公司兩面都未討好，且因此付出慘重代價。大陸航空損失了好幾億美元，最高主管也引咎辭職。大陸航空公司的經濟航線終於

20、知難而退,西南航空低成本策略,公司付高薪給空橋服務人員及地勤人員，讓他們致力於縮短班機轉換時間工會在工時規定方面有很大彈性，對加速班機轉換時間多少有幫助西南不提供機上餐點、不劃位、及不提供行李轉運服務，在在為了避免耽誤時間。,西南選擇次要城市及大城市的次要機場，也是為了避免因為壅塞而造成班機誤點。西南嚴格篩選航線種類與距離，才能統一購買標準機隊（波音737客機），簡化了機上清理作業，也簡化並提高維修作業及效率。西南航空執行一連串低成本實務，包括快速班機轉換、自動售票系統等，讓公司安排頻繁的班次。,西南的核心競爭力,西南做的每一件事都有關，都環環相扣。西南的策略包含一整套活動系統，而非許多個別活

21、動的集合。各活動的完美搭配及互相強化可以節省成本、或增加差異化程度，形成競爭優勢。由於西南的個別活動與策略一致、且彼此互補、強化，為公司創造了更多的經濟價值。,西南航空的啟示,特殊活動是策略的基礎持久的策略定位必須做取捨搭配是競爭優勢與持久力的推力,2002年底，LUV擁有375架Boeing 737，對美國境內30州，58個城市、59個機場提供服務,西南航空財務績效的表現(2001年),西南航空財務績效的表現(2003年3月),UAL在2002年12月自願性申請接受破產法保護(under Chapter 11 of the United States Bankruptcy Code),案例說

22、明與討論:,Marks&Spencer 案例,Marks&Spencer背景資料,Marks&Spencer（M&S）是一家英國的零售機構，1884年由一位早期移民到英格蘭的波蘭猶太人Michael Marks所創。這企業自1900年代早期就已是全國性的連鎖店了。到了1926年，在英國國內每一個重要城鎮都有分店，並且成了全英國最大的零售商，這個地位一直保持到1996年。主要經營食品和服飾業務，1992年MS的280家英國店總共賣了75億美元的成衣，佔了全英國服飾銷售總值的15，並成為全世界最賺錢的零售商之一。食品銷售總值佔全國4.6。根據金氏記錄，在1991年它的旗艦店（位於倫敦的Marble

23、 Arch）每平方呎的銷貨額達3700美元超過全世界任何一家百貨公司。,顧客焦點,高層管理階層每一位資深經理人均親身體驗MS的產品，得以了解顧客喜歡和想要的MS產品藉由和顧客親近，增進他們所提供的產品品質和設計。,物超所值的顧客價值主張,選擇性的供應商品：MS供應服飾和食品專注於高週轉率的項目。銷售的產品都有St.Michael的商標，合理價格的高品質產品，而非低價產品公司經年地持續高品質中價位的策略，在英國建立良好商譽，根本不需做廣告。,與供應商共同成長的雙贏策略,要達成高品質中價位的組合，MS和它的供應商緊密地工作在一起。長期的合作：大部分的供應商幾代以來都將其絕大部分的產品賣給MS。MS

24、的技術人員和供應商一起做產品設計，供應商非常願意回應MS的需求，伴隨MS的成長而成長。,MS銷售選擇性服飾和食品，使得它的供應商得到因大量生產產生的規模經濟效益。較低的成本，就轉為MS較低的價格，嘉惠消費者。商店經理人將焦點集中於顧客，他們監視銷售量，分辨產品線銷售情況，將資訊回傳供應商，供應商能夠立即修正其生產，增加銷售得好的產品，減少呆滯不動的產品線的產品。,忠誠的員工,MS在員工關係上的用心，承諾要造福員工。MS提供高於產業平均水準的員工醫療和養老金計畫付給高於產業平均水準的薪資實施內部人員晉升的升遷制度。為員工提供舒適的店內措施，包括有補助的餐點、醫療服務、康樂室、及美髮沙龍等MS獲得

25、員工的信賴與忠誠，導致高的員工生產力。,營運結構及策略控制系統的配合,MS簡化營運結構及策略控制系統，形成扁平的結構在商店經理和高層經理間沒有其它管理階層，商店經理不用擔心訂價，只要集中激發銷售量商店的績效以其銷售員作為評量對象，控制一部份來自正式的預算程序，另一半則經由非正式探查過程，高層經理人會突然造訪商店，詢問商店經理所有有關店內的事務，使得店面的經理人都會經常地警覺注意到顧客的需要績效之評估財務性與非財務性指標並重,MS的競爭優勢來源,顧客焦點透過高品質和合理價格，傳遞物超所值的顧客價值主張納入供應商為事業長期合作的伙伴，形成雙贏策略忠誠的員工營運結構及策略控制系統的配合,近期發展,“

26、Most trusted retailer”發現無法單存的靠老店字號持續競爭優勢(live on your reputation)需更加瞭解顧客(more customer facing)以增加獲利成立CIU(Customer Insight Unit)以達成M&S的使命”to focus on our customers and be driven by their needs”整合marketing,sales promotion,customer relationship management（CRM）,location analysis廣大的顧客基礎資料庫(3M active M&S charge card accounts,10M transactions per week),利用集群及辨別統計分析方法(Cluster&discriminant analysis)及資料採集(data mining)辨認出 11種主要的顧客區隔新鮮的冷凍食品佔MS食品事業收益的70%以上採用Radio Frequency Identification Systems(FRid)代替條碼(bar coding)系統，減少追蹤及管理百萬種冷凍食品的成本及時間 注重策略執行的整體一貫性,The end,