改变思维提升价值.ppt

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1、改变思维 提升价值,总裁室 工业工程组2010年8月,针对专业技术人员,回顾政治经济学：“科学技术是第一生产力”，“生产力中也包括科学”，“劳动生产力是随着科学和技术的不断进步而不断发展的。”马克思的这一论断已经为不断发展的社会实践所证实。生产力的基本要素是生产资料、劳动对象和劳动者。科学技术是现代生产力发展和经济增长的第一要素。现代科学技术的飞速发展并向现实生产力迅速转化，改变了生产力中的劳动者、劳动工具、劳动对象和管理水平。其中的生产资料是同一定的科学技术相结合的；劳动者也同样是掌握了一定的科学技术知识。也就是说科学技术为劳动者所掌握，提高了生产劳动能力。在生产力系统中，科学技术已经成为推

2、动生产力发展的关键性要素和主导性的要素。劳动者由“体力型”转变为“知识型”标志着生产力的先进程度的提高。,序言,承德建龙08年264，09年238（黑龙江320，抚顺433，唐山334）,生产力(Productivity)是企业重要的一项综合指标，表示企业的管理能力、也表示企业经营的效率和效果；更可表示企业的竞争力。,生产力(Productivity)定义,定义：生产力是每年有价产出对投入人力的比率(The ratio of valuable output to input manpower per year)。公式：生产力产出价值￥(或产出吨数 t)人年 注：年平均人数(月初人数月底人数)2

3、12；表示该公司的生产有价产出的效率(Efficiency)和效果(Effectiveness)。效率、效果和生产价值是生产力所追求的关键要素，但有效率的工作并不绝对有效果，可能毫无价值；有效果的工作，亦可能缺乏效率。唯有靠企业经理人的管理知识和判断能力，把企业内有限的资源进行最佳的组合下，才能发挥效率和效果；在各生产线实施各项管理活动，持续不断地做各项改良改善(Continually Improvement CI)工作，或使用新的管理方法，或建立新制程、或改善作业流程、或建立新的作业标准，提升生产效率和效果，并产出高附加价值的产品，如品种钢等各种高价产品；促使营运得到更胜一筹的利润，使生产力

4、达到最佳的水平，企业内部有高度的生产力，才能创造企业外部有优势的竞争力。,一部人类发展史就是人类认识世界和改造世界的历史，由于人类认识世界和改造世界的能力即社会生产力的不断提高，人类自身才不断前进，社会才不断进步，人们生活水平才不断改善。每一次社会进步都是因为社会生产力的提高，每一次社会生产力的提高都是因为创新。创新，不停地创新，是提高社会生产力的根本原因，也是社会进步的根本原因。远的不说，从世界近代工业革命开始，蒸汽机的发明，汽车轮船的出现，电话电报的发明等等，人类在这一百多年创造的生产力比人类以前创造的生产力的总和还要多，这些都是因为人类的创新。成本更低，速度更快，质量更好，效益更好？高速

5、铁路、新能源发电项目、3G通信技术和三网融合技术,第2节,第一章,认识创新与问题,第4节,创新的定义,第1节,第2节,第二章,如何创新,认识问题,创新机遇的来源,创新的方式,第1节,职位发展路线,第2节,专业人员评价的内容,第3节,中钢专业职位晋升办法,第三章,职位晋升,第1节,体现价值的途径,第2节,改善的步骤,创新的载体,第3节,改变思维,总目录,第5节,第5节,第四章,体现价值,第一章 认识创新与问题第二章 如何创新第三章 职位晋升第四章 体现价值,目 录,曾经有害的青霉菌,凡是能使现有资源的财富生产潜力发生改变的事物足以构成创新。创新活动赋予资源一种新的能力，使它能创造财富。事实上，创

6、新活动本身就创造了资源。,现代管理学之父-彼得德鲁克,创新是企业与时俱进的灵魂，是拼搏奋进和持续发展的动力之源，是企业实现跨越式发展的关键。,三个含义,创新是以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化过程。,意外之事,不协调之事,企业或产业内部已经发生的变化或只需少许努力就能发生的变化,产业结构或市场结构的变化,人口统计数据（人口变化）,认知、情绪及意义上的变化,新知识，包括科学和非科学的,涉及企业外部或产业外部的变化（本课不做讲解）,创新机遇一：意外事件,与成功不同的是，失败不能够被拒绝，而且几乎不可能不受注意。但是它们很少被看作是机遇的征兆。,没有哪一种来源比意外的成功提供更多的成功创新的

7、机遇。而且，它所提供的创新机遇风险最小，求索的过程最不艰辛。但是，意外的成功几乎完全受到忽视，更糟糕的是，管理人员往往积极地将其拒之门外。,我们所讨论的意外的成功和意外的失败均是发生在企业或某个行业内部的事情。但是外在事件，即不记录在管理者指导企业所采用的信息和数字资料上的事件，也同样重要,创新机遇二：不协调,所谓“不协调”指事物的状态与事物“应该”的状态之间，或者事物的状态与人们假想的状态之间的不一致、不合拍。,如果某个产品或服务的需求稳定增长，在这样一个产业中若得不到利润则说明经济的现状之间产生了不协调。,管理者对现状产生错误的看法，并由此对未来产生错误的假设，那么他们的工作就会被误导。,

8、在设想的和客户的期望之间存在的不协调后面往往存在着实施者的傲慢、强硬以及武断的因素。,在某程序中存在的令人困扰的、费时或费力等环节造成的不协调。,注:1为弧面找点基准；2为游标；3为自动线管屏的管子；4为扁钢；5为焊缝。,创新机遇三：产业和市场结构,问题的出现是创新的来源,1.问题的定义：现状与应有的状态（目标或期待）的差异,目标设定为95%,品质现状为92%,3%差异=问题,2.问题的特性,问题,问题的大小,检验性,重复性,地域性或系统性,问题的严重性,发生频率,3.问题的来源（Q-C-D-S-E-M）:,问题,设备,环境,物料,人员,方法,4.问题的类别,问题1,5.问题与过程、结果的关系

9、,问题2,问题3,问题4,结果,过程,过程导致结果,结果反映问题,问题影响过程,6.问题的两种形式：显性问题与隐性问题,显性问题从结果中能够发现问题,隐性问题通过分析寻找问题,净资产收益率主营业务利润率销售现金比率成本费用利润率,财务指标,存货周转率应收账款周转率固定资产周转率总资产周转率,流动比率资产负债率利息保障倍数现金流动负债比,营业收入增长率净利润增长率总资产增长率资本积累率,营运能力指标,偿债能力指标,盈利能力指标,成长能力指标,发现显性问题的途径-进行差异分析,社会贡献能力指标,社会贡献率税费收入比率,设备维修费用设备作业率设备月历使用率,技术质量指标,能源指标,产量指标,生产运行

10、指标,设备指标,生产综合指标,生产效率指标,投入产出指标,各产品产量,焦炭合格率生铁合格率生铁一级品率炼铁金属收得率综合入炉品位,配料率喷煤比工序成材率,失能伤害频率环境污染案件数,采购指标,销售指标,安全环保指标,烧结机（竖炉）有效面积利用系数 高炉有效容积利用系数,订单兑现率订单合格率人均吨钢,产品销售量产品销售收入预收款完成率产成品库存量产成品周转率,原料质量合格率原燃料存货周转率,吨钢可比能耗工序能耗煤气回收利用率,发现隐性问题的途径1-追根究底,5W1H是指:When何时 Who何人 Where何地 What何事 Why为什么 HOW如何进行。也可以是5W2H，即增加HOW MUCH

11、，做到什么程度，对1H进行量化，另一种解释是cost。,人类6个忠实的仆役他们教我所有的事情他的名字是：何时、何地、谁、何事、为何、如何-纪伯伦,浪费的 3 种形态:1.勉 强2.浪 费3.不均衡,浪费指不增加附加价值,使成本增加的一系列活动。,超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。,发现隐性问题的途径2-挖掘浪费,指的是由于工厂内出现不良品，需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费，以及由此造成的相关损失，具体包括：材料的损失、不良品变成废品；设备、人员和工时的损失；额外的修复、鉴别、追加检查的损失；有时需要降价处理产品，或者由于耽误出货而导致工厂信誉

12、 的下降。,制造过多或过早，提前用掉了生产费用，不但没有好处，还隐藏了由于等待所带来的浪费，失去了持续改善的机会。有些企业由于生产能力比较强大，为了不浪费生产能力而不中断生产，增加了在制品，使得制品周期变短、空间变大，还增加了搬运、堆积的浪费。此外，制造过多或过早，会带来庞大的库存量，利息负担增加，不 可避免地增加了贬值的风险。,加工的浪费也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：第一是多余的加工和过分精确的加工，例如实际加工精度过高造成资源浪费；第二是需要多余的作业时间和辅助设备，还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费，另外还增加了管理的工时。,从JIT的角度来看，搬运是一种不产生附加价值的动作

13、，而不产生价值的工作都属于浪费。搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费，由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。,按照过去的管理理念，人们认为库存虽然是不好的东西，但却是必要的。JIT的观点认为，库存是没有必要的，甚至认为库存是万恶之源。由于库存很多，将故障、不良品、缺勤、计划有误、调整时间过长、品质不一致、能力不平衡等问题全部掩盖住了。,由于原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可做的等待，被称为等待的浪费。生产线上不同品种之间的切换，如果准备工作不够充分，势必造成等待的浪费；每天的工作量变动幅度过大，有时很忙，有时造成人员、

14、设备闲置不用；上游的工序出现问题，导致下游工序无事可做。此外，生产线劳逸不 均等现象的存在，也是造成等待浪费的重要原因。,动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在，常见的动作浪费主要有以下12种：两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大，移动中变换“状态”、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等，这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。,管理浪费指的是问题发生以后，管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生的额外浪费；由于事先管理不到位而造成的问题，科学的管理应该是具有相当的预见性，有合理的规划，并在事情的推进过程中加强管理、控制和反

15、馈，这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发生。,第一章 认识创新与问题第二章 如何创新第三章 职位晋升第四章 体现价值,目 录,智能的等级,一楼人：他除了吸收过去的知识以外，别无其它目的。读书好比为了消遣或是好读书而不求甚解，遇有困难，即行躲避，食古不化，学而不思。,三楼人：他不以致知为满足，还要运用思考构成理念，运用想象力产生新观念；用新方法解决问题，或是改良产品；甚或创造出前所未见的产品，这才是知识的果实。,美国教育家荷姆将人类智能发展高低，分为三楼：,二楼人：他要求理解，而且把各种知识予以比较，分辩真假，加以推断，他利用前人的努力，同时加上自己的努力，去假存真，发掘真理，做到格物致知

16、的地步。,谁扼杀了孩子的创造力？,认识障碍,感情障碍,习俗障碍,创造力,思考的障碍,思考的障碍一、认识障碍,被自己做事的作风所束缚,认识障碍,不能承认和发掘潜伏的问题,原因与结果的错误,不能从虚假中找出真象,先入为主的扭曲主见,不能从相同的现象中分离出问题真因,思考的障碍二、感情障碍,经不起打击与批评,感情障碍,着急而不镇静,对某些人有成见，连其意见亦不重视,自认职卑言微的观念,惰性作用,自我中心，骄傲作崇,对特定的人有感情作用,怕被人讥笑为好出风头,思考的障碍三、习俗障碍,思维固化,慑于权威或社会的阻挠,动辄得咎,打开习惯的锁链,习俗障碍,过分倚靠常识与经验,摒弃,思考障碍,创新力量,唤醒,

17、充分调动员工的积极性,首先，管理者必须保证员工的基本权利，按劳动法要求给予员工基本生活环境和条件。,其次，管理者必须设法培养员工的自尊，处处体现以人为本的管理原则。,员工积极性：员工主动付出智慧的意愿和行动，主动发现问题和解决问题。,开展创造性的工作,-重复劳动日复一日地打螺丝某日完成120%任务：奖xx元某日完成80%任务：减xx元某日摔坏了螺丝刀：罚xx元,管理效果：看上去奖罚分明，但于事无补，效率和员工能力没有成长。,-创新性工作打螺丝+不断研究高效打螺丝的方法管理者引导员工思考打螺丝中的问题螺丝刀会掉在地上：员工用皮筋把螺丝刀悬挂在作业台上，提高效率，奖xx元。打螺丝过程中螺丝会飞出：

18、员工建议对螺丝刀头充磁，提高效率，奖xx元,管理效果：引导员工解决各种问题，效率提高和员工意识能力增强，树立信心并在解决问题的意识和能力方面获得提升。,王永庆做过一件享誉海内外的事情“午餐汇报会”制度，就是王永庆用吃午餐的时间，由总经理室主导、组织并安排，就企业经营管理中的某个专题听取下属各单位的汇报，并当场解决所提出的具体问题。,借鉴先进工作方式,王永庆的创造性工作方式,在“午餐汇报会”上，王永庆发问的方式经常是刨根问底。属下稍有准备不足，就有可能被问的哑口无言。有一次午餐会讨论的是南亚公司做的一把椅子。负责汇报的干部拿出一叠图纸，一口气把椅子的价格和成本，包括使用的塑胶管材、尼龙布、贴纸甚

19、至员工工资等，都说的清清楚楚。但不料王永庆却突然问道：“椅垫里的PVC泡棉每公斤是56块钱，其品质比其他填充物如何？其他填充物价格如何？南亚现在做的椅子有没有竞争条件？”刚才那位下属听完以后，自然是答不上来。他以为老板就此问完了，自己也把问题记录下来了，因此可以坐下了，但王永庆又接着问到：“用什么样的PVC泡棉来做呢？如果用废料，那么1公斤是40元；如果大量做的话，那么废料的供应有没有问题？”此时，那位下属已经是大汗淋漓，可王永庆仍然是不依不饶：“南亚收购回来的废料多少钱？”有人回答：“20元。”“那么成本就不能按40元计算，只能是20元。另外，还要用什么样的塑料发泡机器？用什么技术？原料多少

20、？工资多少？废料的消耗能不能控制？工资还能不能再合理一些？还有什么办法能把效率提高”。最后王永庆大声冲着那位下属说：“你根本就没有分析过！”,准备,分析构思与综合,创造性设计的步骤,界定问题,认识问题,衡量,表达,一、认识问题,创新往往是在解决问题过程中表现出来的突破，而善于发现问题又是认识问题和解决问题的前提。我们在处理业务的过程中遇到了困难，必得先弄明白问题是什么？才能对症下药。如果从表面看来没有什么困难，这也并不表示没有问题存在，此时我们可以从技术革新、降低成本、新材料试用和发掘员工潜能等方面以求改进。,二、界定问题,解决某一问题或设计某种产品必须将通常的笼统的要领运用术语、规范予以界定

21、范围，如果问题比较复杂，则宜再将它细分为子问题,使问题范围缩小，例如要改良马达设计，则可区分为,三、准备,解决问题的一般方法，是先寻找出过去有关类似此种问题的资料、书籍、杂志、同业资料等，然后将解决类似问题的有关资料进行系统整理。创造性的准备工作则要经常留意新理论、新方法、新材料之出现，广泛搜集资料并系统整理，这才可以运用他人的智慧及努力，以减少我们的摸索与错误。运用过去资料时要建立创造性思考的程序，不可为过去经验所束缚，眼下的问题看起来与过去的问题相似，然而可能有若干主要条件变更了，因此应用过去的方法可能遭受失败，经验只能当做好的仆人，而不是好的主人。,四、分析构思与综合,分析是将搜集的资料

22、予以逻辑分类，将之解剖为局部的、分段的，以便加以计算。创造性的分析则要运用特性分析法，将思考作扩散性及悠远性的活动，不作急燥的判断性定论。构思与综合是作为资料分析的数据与解答问题中间桥梁，人类在这方面的思考作用极为微妙，多半为有意识的综合工作，有时是下意识的综合，这种作用之一是联想，而创造构思则借联想，产生大量观念，让思考自由运转，并将优良想法予以记录。,五、衡量,衡量是研究每一可行方案整体及局部的价值，核计其与预先订定规范之差异，以检讨各种方案的优劣与合理性。,衡量创造性问题可用下列检查表：1.采用这种办法简单、明显否？2.与人性能否兼容？能否为人所接受？3.能否将此观念或产品用简明文字使人

23、易于了解？4.这种新观念有否爆炸性？5.为什么以前没有人想过？6.是否适合目前需要？7.从成本、生产所需时间、所需设备、技术与观点加以检讨？,六、表达,问题的解决或新产品设计的最后阶段是将解决方案或新产品提出而最终获得采用，这一阶段表现方法的不良可能埋没了非常有价值的新观念。,表现方式要很有技巧，易于让人了解与接受，表现及建议的要点如下：1.提出具体建议书：内容要简单明了，使主管、顾客及有关人员容易了解。2.有关资料，如照片、图件、计算书、素描、经济效益分析等要准备齐全。3.对新方案执行后的情形及效果需予以追踪、检讨、甚或再谋改进，因为工作的改进是永无止境的。,一项创新从想法的萌芽发展为具可实

24、施性的方案，很多时候已不是靠“单打独斗”、“闭门造车”式的分散的个体能人式的力量能够完成的。而真正有效的创新往往来自于由各种专业、各种学科的企业内部或外部成员有机组合的跨职能团队。企业创新需要积极推展，营造创新的工作氛围，建立员工创新的管理活动平台，鼓励员工主动参与创新，从“要我创新”转化为“我要创新”，使创新活动转化为生产力。,中钢齐育金先生：管理活动和管理制度好比人的两条腿支撑身体，使人从静态变成动态，可以长跑，可以走很远的路。管理制度告诉员工工作的范围，不能做什么；管理活动告诉员工应做什么，如何做；所以管理制度和管理活动是两种不同的功能，使企业组织活性化，员工除技术外还凭借管理活动展现能

25、力，表现多釆多姿，而这些又在企业文化中充分体现。,中钢企业文化,中钢专业管理,中钢管理活动,方针管理,自主管理,提案制度,标准成本,品保工程,工安环保,对标管理,专案改善,5S管理,09年管理年会新确定的管理活动,建龙集团统一的管理活动,导入中钢管理内容,建龙集团统一的管理活动是全方位、立体式、适合各级员工参与的管理活动系统，极具建龙特色，不仅导入了台湾中钢的管理活动，还根据自身特点补充了一些内容，使得建龙管理活动系统更加完整。其中包括由主管序列参与的“方针管理”、由基层序列参与的“自主管理活动”、由主管序列和专业序列共同参与的“专案改善活动”以及适合全员参与的其他6项管理活动。,为什么要统一

26、管理活动和管理工具，企业推行管理活动和管理工具的意义是什么？WHY第一，管理活动能够使组织活性化。管理活动可以提高大家参与管理的积极性，增加改善的意识，激发员工的创造性，自觉地发现并解决问题，弥补管理的不足，激发企业的活力；管理活动充分体现管理的人性化，“告诉”员工应该怎样做，让员工主动的工作并从中获得成就感。第二，管理活动可以创造价值。企业的经营理念的落实，除了依靠管理制度做基础外，必须要有一套务实的管理活动，才能使理念付与实现，否则理念成空。凡事要讲究效率，但效率不是目的，目的是要有效益，只有创造价值的管理活动才能常青，才是适合企业的，这也是一项工作能够成为管理活动的原则之一。,推行管理活

27、动和管理工具的意义,第三，管理活动可以全面促进管理水平提升。通过活动，员工发现管理中的问题，用管理工具解决问题，使员工融入到专业管理中，专业能力得到提升；随着管理活动的深入开展，管理工具也被运用到各项工作中，促进整体管理工作的全面提升，并使我们的广大员工和基层干部的管理能力得到大大提升。张总曾在管理年会上提出：基层管理人员成熟的标志主要有以下两点，一是敢于决策、敢于承担以及横向协调的能力；二是所管理的分厂是否把这些管理活动全面导入进去。做到这两点，基层管理人员的专业管理能力就得到了提升，但是这些工作至少需要三年的时间，三年内把这些东西做好了，专业化水平就很高了，大家的工作也就扎实了。,第四，管

28、理活动可以培养和发现管理人才。管理活动中优秀的学习者与推动者即是我们管理队伍的后备军，管理活动推行几年已经证明了管理活动给了员工展示才能的舞台，我们的管理活动已经渗透在各层专业管理中，是选拔各级管理干部的捷径。集团要将管理活动保持一致，也有利于人员的调动、相互之间的交流、行业活动的推动。第五，管理活动营造全员参与管理的气氛，可以沉淀形成独特的企业文化。因为管理活动和管理工具具有科学性、广泛性、实用性的特点，各层级人员均有可以参与的管理活动和使用的管理工具，这些管理活动和管理工具均在成功的先进企业得到验证，如果大家都掌握并使用好了，就会形成一种习惯，慢慢演变成企业的文化。,建龙专案改善活动,专案

29、改善的定义,专案改善是指专业人员和各级主管就某项工作任务或问题开展系统地规划研究，通过现状调研、科学分析、制订改善措施、执行、检讨和控制，以达到预先设定目标，且将改善方案进行标准化的全部活动过程。,为激发专业人员和各级主管的积极性及创造力，主动承接公司重点工作，建立一支务实、创新、高效、职业化的专业队伍，并沉淀成果，传承经验，得以不断消除浪费、降低成本、提升企业竞争力，特制定本办法。,专案改善是21世纪管理者必备的素质，是组织管理层必修宝典。在发达国家的企业机构和政府部门中，专案改善管理已成为运作的中心模式。通过专案改善活动的开展：1、激励专业人员积极的开展开创性的工作；2、用专案来表征专业人

30、员的专业能力；3、专案中所解决的问题将作为公司生产、经营、管理不断提升、创新的基点；4、通过管理专案成果，沉淀知识；5、专案报告将作为案例教学的最好、最实用的案例库。,专案改善活动的目的,专案改善系统图,战略与文化,决策、方针,规划、实施、检讨,评价、积累,管理体系,公司战略目标,推行宗旨,专案改善活动将秉承尊重人、培养人、激励人、成就人的企业文化精神进行全面推动。,尊重人：专案改善活动为建龙集团专业人员及各级主管提供了展现工作成果的平台，营造有利于员工成长和才能发挥的工作氛围，能够焕发员工热情，尊重员工的需求；培养人：建立科学的改善活动培训体系,将理论与实践相结合，让员工通过实践，不断提升发

31、现问题、分析问题和解决问题的能力，使其成长为企业需要的人才；激励人：专案改善成果与专业评聘相结合，建立与个人贡献相匹配的分配机制，激发员工动力，高效激励员工持续进步，焕发员工的工作热情和积极性；成就人：建立专案成果共享平台，为建龙人的成长搭建智慧阶梯。,管理原则,1、分级管控：集团专案改善活动管理单位为总裁室工业工程组、子公司专案改善活动管理单位为公司改善管理委员会和厂处改善管理委员会。2、主管负责：各级主管负责各自管辖范围内专案改善活动的管理与推展工作。3、专人管理：各单位的事务小组干事承接专案改善活动的相关管理工作。,运用改善管理委员会的管理架构，结合“首长负责制”，对专案改善活动进行管理

32、。,改善管理委员会组织机构,1.按专案的来源分为指定性专案和自主性专案,专案来源,2.按专案改善点分为,专案来源,（1）生产及设备效率改善；（2）产品品质及价值改善；（3）营销绩效改善；（4）节约能源改善；（5）配方用料改善；（6）人员合理化改善；（7）工作方法改善；（8）工安环保改善；（9）管理制度及使用表单改善；（10）其他降低成本、提升经营绩效的改善。,专案确定,填写专案立项单,部门一级主管审核,登记&编码,专案申请变更/作废,填写专案改善执行报告,一级主管结案初审,结果公示,成果汇总,提报相关单位,专业评聘或任职资格认证 绩效考核 奖励 成果共享,立项阶段,实施阶段,评审结案,汇总阶段

33、,成果应用,变更审核,专案改善作业流程,专案稽核,结果确认,专案对策研拟与对策实施,初审结果为一至四级的专案,初审结果为五级的专案,评审小组复审,高层主管核准,自主性专案,重大专案,建立并推广集团专案体系,建立以资料库、刊物、发表会为核心的多方位展示平台,建立并完善专案培训系统,完善专案激励机制,完善专案评审办法,统一并完善专案制度,确立专案管理组织及流程,专案改善推进规划,第一章 认识创新与问题第二章 如何创新第三章 职位晋升第四章 体现价值,目 录,职位发展路线,建立“H”型的双轨晋升机制，让各类业务人员看到自己的职业前景，而避免出现优秀员工都要通过做主管来体现自身价值的现象，一方面解决企

34、业内部主管岗位稀缺与员工对晋升的需求之间的矛盾；另一方面对员工成长进行及时的认可，每提升一个层次，就进行评价鉴定并给予相应的待遇，并指明下一步的努力方向，强化员工激励效果。,主管任用 专业评聘 操作技能鉴定,学历,专业年资,通用知识、技能,专业知识、技能,工作专案,专业队伍建设,提案,科技成果,基本绩效要求,发表论文,态度(绩效年度评价),工作业绩,基本资格审查,专业人员评价,态度,能力,准入资格,业绩,综合能力（绩效年度评价）,专业能力评价,知识技能测试,通过评价专业成果说明专业能力,直接引用绩效考核,中钢专业职位晋升办法,工程/管理师之晋升,资格条件之一：（工程师详细晋升标准）(一)经公司

35、派送国内外大专院校进修或研习，修业合格，英语能力TOEIC成绩达500分以上者。(二)于公司正式任用后自行进修取得国内公立大学院校与所担任工作性质相关科系之毕业证书，且具备下列资格条件者：年龄：50岁以下。服务年资：满五年以上。绩效：最近五年考绩皆列甲等以上并至少列优等一次，且未受记过以上之处分（五年以内功过得相抵）。英语能力：TOEIC成绩达500分以上。(三)基层职位人员高考及格，最近五年考绩皆列甲等等以上并至少列优等一次，未受记过以上之处分（五年以内功过得相抵），且单位有与其考试类科相关之师级职缺可供晋升者。晋升程序 符合前条各款资格条件者，得视单位职缺情形，经所属单位一级主管推荐及人力

36、资源处审查合格，升任或转任工程（管理）师职位。各厂（处）在不抵触本章下，得视业务性质不同订定各厂（处）作业细则，经厂（处）长核准并送人力资源处核备后实施，修正时同。,专业工程师之晋升,高级专业工程师之晋升,工程/管理师之晋升,工程/管理师之晋升,专业工程师之晋升,高级专业工程师之晋升,专业工程师之晋升,专业工程师 评分标准表,晋升高级专案工程师条件和程序,工程/管理师之晋升,专业工程师之晋升,高级专业工程师之晋升,高级专业工程师之晋升,中钢经营绩效管理体系图,增进社会福祉,发挥群体力量,落实实际绩效,讲求人性管理,经营理念,中钢精神,和谐成长,互相合作万众一心,团队,经营绩效,企业,科学管理企

37、划经营,追根究底,踏实,实事求是身体力行,创造发展,求新,研究发展精益求精,全公司品质管理委员会公司经营方针,部门别管理,机能别管理,全厂操作管理会议,全厂成本会议,营业预算检讨会议,其它专案改善小组,自主管理暨提案改善活动,人力发展委员会,环境管理暨安全,钢铁新产品开发暨,推行委员会,品质策进委员会,卫生管理委员会,能源节省委员会,其它特定任务专案会组,各 一 级 单 位,全员提案，自主管理活动,文化、精神,决策、方针,规划、检讨,执行、回馈,第一章 认识创新与问题第二章 如何创新第三章 职位晋升第四章 体现价值,目 录,HOW，WHERE专业人员如何体现自己的价值呢？,企业单独凭着最新颖的

38、技术和最精良的设备，己不易提高生产效率，必须确知员工的基本要求与愿望，而如何激励员工的工作意愿与创意，才是提高生产效率的主要动力。由于教育普及，人的素质提高，人的价值观与过去全然不同，劳力不再是商品，工资不再是劳动者提供劳务唯一的目标。尊重人格、重视人性、承认人的价值，才是有效运用人力的哲理。管理学者都将把握员工内心的期望，发挥员工的潜能作为论述提高工作效率的重心，建立了许多新的管理方法，而方针管理、自主管理、提案制度即是最经常被企业引用的方法，专案改善、知识管理等是近些年来常提的方法。,公司为各级人员搭建了诸多展示能力的平台，对专业人员而言，平台更大，因为可以参与所有的管理活动，那么专业人员

39、如何体现自己的价值，该如何做呢？,一、不断修炼、充实自己，不断提升专业知能与创新能力，得到他人认可和尊重。创新是科学发展的动力，而学习是创新的资本。提高思维力，通过不断学习新思想、新知识、新技术，开阔眼界，把握科学发展方向。重视和善于学习的人，思维就会更加开阔，眼光就会高人一筹，从而能够正确分析现状，为科学决策提供依据。提高研发能力；发布专业论文；在技术和管理上提出创意性见解，并进行有效表达；做专业技术和管理上的复合型人才，一专多能、多专多能；师带徒，传承经验，中级师、高级师，讲师、高级讲师，诊断师、国家诊断师；,技能,知识幅度,财务,工程,信息化,经营,生产,一般专业技术人员知识结构,技能,

40、知识幅度,财务,工程,信息化,经营,生产,专家知识结构,至少有两个峰值,有人说：我们公司缺乏那样的技术，无法发展“没有那一家公司天生就有杰出的技术，先进技术不是从天上掉下来的。琢磨、钻研，精益求精，不断改进，不断创新，今天胜于明天，明天超过今天，天天进步，日积月累，从中才能产生独创性的技术和经营”稻盛和夫成功=能力 热情 突破性心智，“能力”主要指遗传基因以及后天学到的知识、经验和技能；“热情”是指从事一件工作时所有的激情和渴望成功等因素；“突破性心智”则指面对真实问题从零开始思考和突破的能力。一个人和一个企业能够取得多大成就，就看这三个因素的乘积。,二、积极参与到各项管理活动中去。创新是科学

41、发展的动力，而学习是创新的资本。管理活动是创新永不枯竭的源泉。专业人员可以通过方针管理、品保工程、5S管理、工安环保、对标管理等寻找差异、差距、瓶颈，可以提出提案，或者追根究底去研究问题的本质，透过专案改善去解决。,对09年专案管理工作情况总结,三、去主动帮扶自主管理活动中的基层操作员工通过组织培训、亲自当辅导员去指导；通过当评委去现场评审并当面指导；发现现场未解决的问题或攻关难题，去帮助解决；邀请现场员工参与由他们实施的专案。,四、走进现场，扎根基层“实践是检验真理的唯一标准”、“从群众中来，到群众中去”西方数字精英管理日渐脱离现场，形成了一个庞大的新官僚阶层，成为窒息像美国原本一流公司通用

42、汽车的桎梏。“答案永远在现场”，让每一个岗位充分活起来。,选取理由,工作计划,问题分析,对策研拟,对策实施,效益计算,效果分析,成果固化,撰写报告书,现状调研,预计达成目标,中钢、台塑、建龙做法基本一致，因为只要运用PDCA的思想去做事，思路是一样的,专案改善作业要点,专案开展过程,CDA活动步骤,选取主题,现状分析,对策研讨及计划设定目标,对策实施,效果确认,标准化撰写报告书成果发表,专案开展工具,CDA活动过程,不想改善的一些人1、视而不见=找不出问题所在的人我们有时候常常认为“老是做重复的事情，找不到什么可以改善的地方了”，或者认为“到目前为止已尝试改善过许多地方，已经没有任何问题了”。

43、持这种想法的人往往对存在的一些普遍的问题视而不见，认为一直就是那样，没办法改变的。2、听而不闻=漠不关心的人经常听到“提什么提案，搞什么专案，无聊！”“太忙了，没空。”“这么多事要做，谁还做那呀！”等等。这类人从内心就对改善漠不关心，甚至蔑视经常存有改善之心的人，认为那是没事找事。3、知而不语=不负责的人我们现实中不乏这样的人：心中对问题非常清楚，也知道应该如何去改善，但是出于某种心理就是不愿意提出来。这类人一方面受“事不关己，高高挂起”的影响，同时受“给别人提问题那是得罪人的事，干嘛自找麻烦”的心理影响。以上三方面原因的症结主要在于没有理解改善的本质对自己和别人工作中存在的问题提出改善构想不断进行改良改善，在促进企业成长的同时也促进个人的成长。,结语,改变思维，持续创新，不断改进，聚砂成塔、滴水成河每次改善一点，长期效果将会十分惊人,谢谢！,结语,