房地产项目计划系统.ppt

《房地产项目计划系统.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《房地产项目计划系统.ppt（50页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、第4章 房地产项目计划系统,本章主要内容包括：1房地产项目计划的作用、主要工作内容、基本要求和工作过程；2房地产项目工期计划的内容和一般过程；3房地产项目工期计划的一般方法横道图与网络计划；4房地产项目成本计划的内容和一般过程；5房地产项目资源计划的重要性和复杂性，以及优化的一般方法。,第4章 房地产项目计划系统,第一节 房地产项目计划概述第二节 房地产项目的结构分解第三节 房地产项目工期计划第四节 房地产项目成本计划第五节 房地产项目资金计划第六节 房地产项目资源计划,第一节 房地产项目计划概述 1项目计划的概念,项目计划是指在项目目标、资源供应能力等方面的基础上，项目计划者对项目实施过程及

2、其活动进行各种规划和安排的总称，是对项目实施过程的设计。狭义的项目计划：是指位于项目批准之后、项目实施之前的项目过程的阶段性计划；广义的项目计划：是指项目管理中的计划职能，贯穿于项目生命期的全过程，具有全程性,随着项目的进展，在不断地细化、修改和调整。,广义的项目计划,广义的项目计划具体可划分为如下阶段：项目前期策划阶段的计划。项目设计阶段的计划。项目实施过程中计划的调整与完善。由此可见，项目的计划是一个持续的、渐进的过程，不可能在项目一开始就编制一个详细而周密的计划。,（1）项目计划前的准备工作确立目标。确定制定计划的指导思想、原则、策略。分析研究制定计划的前提条件、环境。分析项目结构。各项

3、目单元定义和范围的界定。制定详细的项目实施方案。总工期计划和资源投入限制的确定，项目各项开支数额的工程估价确定等。,2项目计划的内容,（2）项目计划的主要内容工期计划成本计划资源计划质量计划其他计划,3项目计划的工作流程,4房地产项目计划过程中应注意的问题,(1)加强项目计划在纵向上不同层次的计划的协调。(2)加强项目计划在项目同一层次的各部门、各专业之间的横向联系与协调。(3)加强项目组织之间的联系与协调。(4)加强项目合同之间的联系与协调。,5.项目计划的作用,(1)通过项目计划，可分析总目标能否实现，各子目标之间能否相互协调。(2)项目计划既是对项目目标实现的方法、措施和过程的安排，又是

4、对项目目标的分解过程。(3)项目计划是实施的指南和实施控制的依据。,6项目计划的要求,（1）必须按照批准的项目总目标、总任务作详细的计划。（2）项目计划必须符合实际。符合环境条件、客观规律、项目各参加者的实际情况。（3）满足客观的经济性要求。（4）具有全面性。（5）项目计划必须要有一定的弹性。,（6）详略得当。技术设计深度。结构分解程度。项目复杂程度。计划期长短。资料和信息的详细、精确程度。计划与项目组织的适应性。（7）项目计划与项目风险的适应性。,第二节 房地产项目的结构分解,1.项目结构分解（WBS）的概念及作用(1)项目结构分解（WBS）的概念利用系统的方法把一个项目逐层分解概念可以具体

5、实施的项目单元，并对项目单元给以具体分析、安排的过程。,（2）工程项目结构分解的作用,保证项目结构的系统性和完整性。通过结构分解，使项目的概况和组成明确、清晰。用于建立项目目标保证体系。进行项目分标，建立项目组织，落实组织责任的依据。是网络分析的基础，可用于进度、资源的计划和控制。作为项目报告系统的对象，是进行各部门、各专业的协调的手段。项目分解结构的作用可用下图表示。,总项目 单体项目 项目任务 子任务 工作包 作业,WBS最常见的形式是六级别,工作包（workpackage）是WBS的最底层元素，一般的工作包是最小的“可交付成果”,工作包的定义,（1）名称及编号（2）工程量（3）质量要求（

6、4）施工方法（5）负责人（6）持续时间（7）逻辑关系（8）成本,工 作 包 说 明 表,2.项目结构分解的基本原则,（1）应在各层次上保持项目内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分。（2）一个项目单元只能从属于某一个上层单元，不能同时交叉属于两个上层单元。（3）由一个上层单元分解得到的几个下层项目单元应有相同的性质。（4）项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，应有较高的整体性和独立性，单元之间的工作责任、界面应尽可能小而明确。,（5）项目分解结构应有一定的弹性，应能方便地扩展项目的范围、内容和变更项目的结构。（6）项目结构分解的合理性原则能方便地应用工期、质量、成本、合同、信息等管理

7、方法和手段，符合计划、项目目标跟踪和控制的要求。应注意物流、工作流、资金流、信息流的效率和质量。注意功能之间的有机组合和实施工作任务的合理归属。最低层次的项目单元(工作包)的单位成本不要太大，工期不要太长。否则，可控性很差。7符合要求的详细程度,3.WBS分解的方法,自上而下法。自下而上法。两者相结合。,4.工程项目结构分解的内容,（1）常见WBS分解思路按实施阶段分解,按照项目要素分解,按功能区间的分解,1）以产品结构进行分解：新建一个汽车制造厂，则可将整个项目分解成发动机、轮胎、壳体、底盘、组装、油漆、办公区、库房(或停车场)等几个大区或分厂；2）按平面或空间位置进行分解，又如一栋办公楼，

8、可分为办公室、展览厅、会议厅、停车场、交通、公用区间等。,世博会项目分解结构图,思考题：列出WBS并进行编码：,列出某学校建设项目的WBS图；列出某写字楼建设项目的WBS图；列出某住宅小区开发项目的WBS图；,2.WBS编码,第三节 工期计划,1.工期计划的主要工作主要是确定项目活动间的逻辑关系及持续时间，确保项目的及时完成。安排并确定项目活动间的逻辑关系；根据所需资源和相关条件，估计各项目活动的持续时间；按总进度目标编制详细的进度计划，绘制工期横道图和网络计划图，并进行网络计划分析的计算和优化。,2总工期计划的确定,总工期一般在目标设计阶段就已经确定，并在可行性研究阶段被分解、细化、论证或修

9、改。通常，项目的计划总工期可以分解为：前期策划（批准立项）设计（设计完成）施工（开工）交付并投入使用（交付）【注意】开始和结束时点一般是作为项目里程碑事件。,总工期计划的确定方法,历史资料法。采用工期定额。上层系统决策法。（刚性太强）,3工期计划的过程,（1）项目定义阶段工期值计划只是一个数值（总工期）。（2）项目可行性研究阶段，按总工期目标作工期的粗横道图。（3）项目设计与计划阶段，随结构分解的不断细化，工期计划与横道图将更加详细、细化。1）有时要按专业、时间段等方面的需要，采用计算机分析项目总网络图，确定项目详细的带时标的工期计划，以供有关人员执行使用。2）项目最低层次的单元是工作包，在工

10、期计划中，工作包可以进一步分解到工序。,工作包的分解,工作包的分解应考虑：1）工作过程的阶段性及其持续时间；2）工作过程的专业特点及工作内容的不同；3）工作过程的不同承担者；4）建筑物的不同层次和不同工作区段等因素；,4项目活动持续时间的确定,按项目活动持续时间是否可以量化将项目活动分为三种项目活动类型：可定量化的活动非定量化的活动不确定性的活动,（1）可定量化项目活动的持续时间,注意：1）持续时间应与合同、规范、图纸、工作量表中所规定的项目活动范围与工作量计算方法相一致。2）劳动组合和资源投入量的确定应充分考虑项目可用的总资源、合理的专业和技术级配、合理的工作面等方面的条件限制。,3）劳动效

11、率的确定应考虑季节因素、气候条件、实施方案、装备水平、工器具的完备性和适用性、现场平面布置、劳动者工作熟练程度与积极性，还应考虑完成项目活动所必需的时间（包括各种准备、合理休息、必需间歇的时间等）。4）持续时间的计算。单个工序的持续时间公式：持续时间（天）=工作量/（总投入人数每天班次8小时产量效率）,例如，某工程基础混凝土500m3，投入3个混凝土小组，每组8个人，预计人均产量效率为0.375m3/小时，采用三班制连续作业。则混凝土浇捣的持续时间为：T=500m3/（0.375m3/小时人8小时8人）3班次/天=500m3/（24m3/班次3班次/天）=6.94天7天,（2）非定量化项目活动

12、。,有些项目活动的持续时间无法定量计算得到，因为其工作量和生产效率无法定量化。如项目技术设计、招标投标工作等。对于这些工作可：按过去工程的经验或资料分析确定；充分地与任务承担者协商确定，确定其持续时间，并以合同的形式确定下来。,（3）不确定性项目活动的持续时间滚动计划安排,常用方法有：德尔菲（Delphi）专家评议法优点：集思广益缺点：容易受专家们的资历、经验和个人的主观倾向所左右三时估计法（模拟法）,三时估计法（模拟法）,三时估计法（模拟法）适合应用于新工艺、新方法、新材料而无定额可循的项目。在进行估计时，要根据过去的经验，把需求的持续时间作为随机变量，应用概率论和统计学原理来估计时间值。方

13、法如下：最短活动时间（乐观时间）Ta最可能活动时间（正常时间）Tm最长活动时间（悲观时间）Tb假设这三个时间服从分布，计算平均时间得：T=（Ta+4Tm+Tb）/6,例,例：某一项目由三项活动J、K、L组成，其项目网络结构如图所示，活动J、K、L在正常情况下所需时间为：15、30、40天。在最不利的情况下所需的时间为20、35、45天；在最有利的情况下所需时间为10、28、36天；那么该项目个活动和整个项目的最可能完成时间是多少？,解：活动J最有可能完成时间为：Tj=（10+154+20）/6=15天活动K最有可能完成时间为：Tk=（28+304+35）/6=30.5天活动L最有可能完成时间为

14、：Tl=（36+454+40）/6=40.2天所以，整个项目的最可能完成时间为15+30.5+40.2=86天,J,K,L,5项目活动的逻辑关系,（1）逻辑关系的几种形式项目活动的逻辑关系是指工作包中各项目活动之间以及工作包之间存在的时间上的先后关系。两个活动之间有不同的逻辑关系，逻辑关系有时又被称为搭接关系，而搭接所需的持续时间又被称为搭接时距。常见的搭接关系有：,1）FTS关系（Finish to Start）。2）STS关系（Start to Start）。,3）FTF关系（Finish to Finish）。,4）STF关系（Start to Finish）。,搭接时距的最小值定义 如

15、混凝土养护时限要求搭接时距的最大值定义如按施工计划规定，砂石、水泥等入场必须在混凝土浇捣前2天内结束，不得提前（见图4-8），否则会影响现场平面布置；又如按规定基坑挖土完成后，最多在2天内必须开始做垫层，以防止基坑土反弹和其它不利因素影响质量（见图4-9）。另外，搭接时距还可以是负值，如平整场地完成前2天设备即可进场，即FTS=2天（最多只能两天）。,（2）逻辑关系的安排及搭接时距的确定,项目活动逻辑关系的安排和搭接时距的确定是由项目类型和项目活动性质所决定，一般按技术规程处理。为了做好这项工作，一般可采取下列措施：1）按系统结构或一定程序要求安排。2）按自然规律和技术规范要求安排。3）按施工

16、方案安排。4）按人力、物力、资金的限制，资源的平衡，施工的均衡性要求，气候的影响等因素，进行综合考虑。如对有些永久性建筑建成可以服务于施工的，可考虑先建等。,6.工期计划方法横道图法,（1）横道图横道图：也称甘特图，是美国人甘特（Gantt）在20世纪初研究发明的，是一种最直观的工期计划方法，在项目计划中被广泛应用，也受到了普遍的欢迎。,横道图的基本形式如图4-10所示。,1）横道图的优点,比较容易编制，简单、明了、直观、易懂。可结合时间坐标，使各项工作的起止时间、作业持续时间，工程进度、总工期等都能一目了然。能清楚地反映流水工作的情况，可以与劳动力计划、资源计划、资金计划相结合。,2）横道图的缺点,不能清楚地表达项目活动之间的逻辑关系。不能表明项目活动的重要性，所能提供有关项目活动的信息量较少，不能反映项目的关键所在和全貌。几乎不能采用计算机处理,3）横道图的应用范围可直接应用于小型的、简单的项目。适合于上层管理者使用，进行项目总工期计划。可用于项目初期的工期计划。作为网络分析的输出结果。项目初期由于尚没有作详细的项目结构分解，工程活动之间复杂的逻辑关系尚未分析出来，一般人们都用横道图作总体计划。,