康师傅最新通路精耕细作详细资料.ppt

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1、1,KSF通路精耕,2,1、宝洁目前在渠道市场拓展方面仍然有所束缚，核心竞争力主要集中在一二线城市，高喊渠道下沉口号已经多年，在三四线农村城市的巨大需求面前仍未取得理想的效果。2、在2007年“万村千乡工程”和2009年“China Three”项目的最近两次基层市场拓展中，宝洁曾要求全国近百个经销商在一年时间内覆盖3万个乡镇，但这一计划遭遇了水土不服。3、海飞丝、飘柔、碧浪这些产品的定价对于广大农村中低收入人群而言还是略微偏贵，很难在短时间内将这一市场比例提升起来。另外，宝洁在和国内地区经销商合作时，给经销商的利润份额并不大，不具有太大的吸引力。经销商不愿纯粹靠量赚一些微薄的收入而沦为宝洁的

2、“搬运工”。,合适的时间合适的市场结构下，用合适的组织及终端操作方式掌控市场。,CASE:,3,城市化进程和消费升级的时间点；,营业组织的操作模式（直接掌控市场&透过经销商）；,经销商的利润结构（利润总额导向&单品利润率导向&市场空间导向）；,通路层级及经销商的合理布建；,品类管理；,THINK:,4,2012方便面事业群年度策略概述,持续打击竞品,巩固金牛产品,不断创新产品,“夺市占（酸菜/卤香）、固核心（红牛/香辣）、围竞品（雪笋/梅干菜扣肉）”,产品策略：,通路策略：,PT/PLT/DLT,通路精耕深化,MT,1、核心商圈经营2、JBP+推进3、外埠借力使力4、组织效能提升,KSF决胜终

3、端的秘籍在哪里？,第一章 通路精耕演变史 第二章 富路工程与JBP+第三章 商圈分级与通路分级 第四章 核心城市经营 第五章 营业组织效率提升,目 录,第一章 通路精耕演变史,8,通路:又叫渠道，是指产品从厂家经过中间商转到消费者手中所经过的路线,车铺,批发商,经销商,零售商,什么是通路？,9,制造商,零售商,1、直销通路适用于服装、鞋等品牌敏感度高的产品，如NIKE、七匹狼男装；2、直营通路适用季节性强或者保质期短的产品，如食品，零售商为现代型通路超市等；3、半直营通路适合易腐烂或易毁的产品，如蔬菜、水果等,常见通路结构示意图,直销,直营,零售商,半直营,终端消费者,批发商,零售商,经销制,

4、批发商,经销商,通路的层次,厂商,零售商,1,批发商,1,2,批发商,1,2,经销商,3,批发商,1,2,代理商,4,经销商,3,1、层次越多，购买行为越复杂；2、经销商叫三阶，批发商叫二阶，零售商叫一阶；,11,什么是通路精耕？,通路精耕 1、是指公司为了达到全面掌握零售终端，使产品的市场价格稳定，市场资讯及时掌握，新品上市及时、快速铺货到位的目的，设置相应的通路模式，从而架设相应的组织架构，缩短产品流通渠道的通路操作方法。2、通路精耕是对通路客户的过程管理。3、通路精耕的关键点之一：合适的时间合适的市场结构下，用合适的组织及终端操作方式掌控市场。,12,通路精耕的背景,产品特点：快消、量大

5、面广、有保质期经销商缺乏主动，铺货率难以增长货流管控不力通路层次多，价格难控制新品推广不易。,13,通路精耕的内容,商圈分级（城市分级）区域划分通路普查设置经营模式人力布建拜访路线与频次工作内容量化转单与配送通路客户管理提升业绩的方法组织运作与人员管理,通路精耕的核心内容是对通路的量化管理，强化服务，提高产品覆盖率和流通效率。,14,通路精耕的四个阶段,第一阶段：1998年7月以前的大经销制,第二阶段：1998年7月1999年9月 全面通路精耕,第三阶段：1999年10月2006年12月 有效率的通路精耕,第四阶段：2007年1月至今 通路精耕细作（深化）,15,代表直接服务代表间接服务,经销

6、商（三阶）,经销商（三阶）,公司,通路服务示例：,第一阶段：大经销制-1998以前,经销商（三阶）,二阶,二阶,二阶,二阶,二阶,二阶,一阶,一阶,一阶,一阶,一阶,一阶,一阶,一阶,一阶,一阶,一阶,一阶,业代,无人服务,说明：由业代直接管理区域经销商，不负责二阶和一阶管理；,优点：客户少，易管理；客户经营意愿高；坐销，节省费用；,缺点：通路掌控难；客户只卖畅销品；通路被三阶掌控，销量不稳定。,16,代表直接服务代表间接服务,外埠三阶,城区借壳,公司,通路服务示例：,第二阶段：全面通路精耕-98年7月-99年9月,城区二阶半,二阶,二阶,二阶,二阶,二阶,二阶,一阶,一阶,一阶,一阶,一阶,

7、一阶,一阶,一阶,一阶,一阶,一阶,一阶,业代,城区一阶 助代服务,名词：借壳-公司掌控下手客户，利用其仓储配送，掌握末端；二阶半-所谓的大二阶，批市摊床中委托一个经销商负责供货上的价格控制,优点：全面掌控二阶，全品项销售；减少通路库存；,缺点：客户多，管理难度加大；配送不及时；无法压货，损失销售机会。,城区二阶 业代服务,城区二阶,二阶,二阶,一阶,一阶,一阶,一阶,17,代表直接服务代表间接服务,特封通,便利店,量贩,超市,CA,类KA,CA,CBCC,封特通,生管-顶通,批市摊床,小信箱,物流经销商,通路服务示例：,公司,邮差经销商,外埠经销商,大信箱,CB,CC,第三阶段：有效率的通路

8、精耕99年10月-06年12月,说明：物流和邮差经销商隐身经营，物流配送二阶，邮差配送一阶；,优点：管理趋向简易化，通路易掌控，新品铺货易，配送加快；,缺点：邮差和物流经销商稳定性差，缺规模；TP力度居高。,18,代表直接服务代表间接服务,特封通,便利店,量贩,超市,MA,CA,CB,部份CBCC,特通B,特通A,顶通/统仓,MA批发,士多批发,单点批发,批市批发,特通批发,DC/城区经销商,不定期服务,通路服务示例：,公司,外埠经销商,第四阶段：通路精耕细作-07年1月至今,说明：批市没落，仓租增加，配送范围变小，大车受限，小订单甩货；配送频率增加；,优点：进行通路精准细分，专业专精，送货及

9、时，经销商规模化，有效掌控通路。,19,重点提示,一个目标两个方向三个重点,20,通路精耕 服务终端 决胜终端,“乐得买”Acceptability,“买得起”Affordability,“买得到”Availability,通过分工协助，营业单位进行全面精耕细作持续维系消费者“买得到”的物质需求，达到销售机会“无处不在”的极致！,通路精耕细作“一个目标”,21,以服务终端，满足需求为中心。因应市场竞争与规律，因势利导以客户服务为导向.,以决胜终端为目标，保持品类通路高覆盖、高渗透。,提升人员产能使其提供更有效的客戶管理/服务。,天罗地网,有价值通路全面覆盖,提升商流效率。,通路精耕细作-“两个

10、方向”,22,以服务带动销售以服务创造价值以服务强化品牌,产销分工营业功能强化训练查核,以商圈分级为基础以覆盖目标为指导有效益的天罗地网,通路精耕细作-“三个重点”,专业专精,通路布建,通路服务,23,通路精耕细作的核心,精准行销,精品类管理,准通路规划,行车铺乡镇,销通路服务,对的时机对的产品对的通路,合格的区域合理的策略合适的组织,主动服务深挖细作疏而不漏,重建价格体系优化客户管理改操盘为服务,24,通路精耕对原精耕城区的改变-区域变化,6个邮差,1:服务商圈扩大到城郊-做得更广,城区,6个物流,公 司,前,后,2:借DC的物流效率和士多较邮差更近距离的配送改善服务时效,核心城区,核心城区

11、,城郊经销商2,城郊经销商1,10-12个士多,DC-1,DC-2,25,注:黄色为服务区域,通路精耕对原外埠片区的改变-服务区域,村阶1.5阶,村阶1.5阶,村阶1.5阶,前,后,26,通路精耕细作-细作的含义,城区一阶服务效率的提升-24小时到货-DC/士多批发商服务质量持续提升，城郊外埠区域参照城区执行,专属经销商及批发商的布建与合作-DC、士多批发商、特通批发商、MA批发商,城市分级背景下的品类管理-区域化品牌策略/福品的服务半径与品类结构差异化策略,专业专精-分工合作的行销组织再造-TM/训练/查核功能的建立，部门间分工协作趋向深入,第二章 富路工程与JBP+,28,富路工程的必要性

12、及重要性,“裙楼”基础牢固,“主楼”提升高度,60楼,上游“原物料”,下游“通路”,101楼,29,经销商/JBP批理念是否跟上KSF?,经销商/JBP批态度是否积极向上?,经销商/JBP批资金是否十分充足?,经销商/JBP批在当地是否有规模?,经销商/JBP批仓库面积是否够大?,经销商/JBP批专业技能持续提升?,经销商/JBP批运力是否可以满足?,软件,硬件,经销商/JBP批库管理是否讯息化?,当康师傅以高速度成长,通路是否能够承受?,富路工程的必要性及重要性,30,富路工程两个重点,客户需从“量变”到“质变”,城市分级通路分级,选育用留,量变,质变,31,客户“量变”城市分级与通路分级,

13、客户的精准分级-“量变”,城市分级,城市分级与通路分级,通路分级,承接原则,1、规 模2、利 润3、市占率,人口数 X 人均包数=市场规模,级别：S-6级城市城市:2250个,市场规模 X 市占率=本品规模,本品规模客户利润=通路级别,级别：DC-外埠丙,例：2级XX城市：300万人 X 20包=6000万包,2级YY城市：400万人X15包=6000万包,6000万包 X 70%市占率=4200万包,6000万包 X 30%市占率=1800万包,城区模式,城市模式,同样的规模、不同市占不同模式,客户：2543个,32,客户的选育用留-“质变”,客户“质变”选育用留,33,改善“伙伴”关系:,

14、经销伙伴,JBP合作伙伴,JBP+战略伙伴,门当户对 长期投资,生命共同体,从JBP走向JBP+,强强结合 互蒙其利,专属,专卖,客户选育用留的重点,34,34,专属到专卖,（户数含DC,销额不含直营）,依2011年成长25%计算，2012年预估：,涵盖：准精耕城市城郊甲A外埠甲A,JBP+扩大化,35,1、城市以上100%JBP+；2、其他客户规模达到4万箱/月，即做JBP+推进。,因应事业群最新要求，年销额在1400万元以上的甲A客户及城市以上客户，需在11月底前完成专属专卖，JBP+架设。,时间表,营业所长针对相应准JBP+客户，需要明确推进时间表，并对限期内不能完成JBP+架设的客户提

15、出后续措施及备选客户。,规范,JBP+最新事业群规范,36,购买货车 扩充仓库 购买叉车、栈板,JBP+事业发展基金,JBP+客户确认：专属专卖、月均销量5万箱以上、且经营理念与公司相符的 经销伙伴（含DC）；,第三章 商圈分级与通路分级,38,通路精耕内容之商圈分级,确定不同产品在不同区域上市推广；有限资源区别投入，精准行销；建立有针对性的通路架构，确保合理利润；配置合理人力，实现最大效益。,商圈分级的目的：,2012商圈分级精进,2011年商圈分级,2012年规划商圈分级：六级商圈,2012年大商圈分：核心城市 精耕城市 外埠片区,2012商圈分级精进,商圈分级说明,核心城市：1.如某些核

16、心城市行政区域相对较散，会被一些特定 地理/地貌（如江/河）切割,这类核心城市之核心城区 可切割成几个精耕城区经营，如重庆市；2.如某核心城市下辖之县级市相对发达，距离很近，可 采用：分成几个精耕城市 下辖几个核心城区连成 一个大的核心城区经营；例如：泉州市（下辖泉州 晋江市、石狮市）3、如地级市下辖为乡镇（如东莞），如几个镇够规模 连在一起，也可以变成核心城区模式经营；4、核心城市下的准精耕城市（县为最多），短期为过渡 如规模变大升级后，它就会被切割成精耕城区+城郊 模式经营；,外埠片区：外埠甲A与准精耕城市的区别为城区规模的大小；,2012年规划商圈分级：六级商圈,2012商圈分级精进,精

17、准商圈分级，明确新品上市步骤,2012年规划商圈分级：六级商圈,商圈分级原则,核心城区,1.市场量200千箱/月,2.通路点数1500点，3.人口数60万，4.高价面人均包20包 or 人口500万(条件1、2、3、4条件需同时满足)升级城市主要为省会城市，或营业规模超过标准,精耕城区,1.市场量100千箱/月，2.高价面人均包13包，(条件1、2条件需同时满足)升级城市主要为地级市，或营业规模超过标准,准精耕城市,1.市场量60千箱/月，2.高价面人均包8包，3.人口数45万，(条件1、2条件需同时满足)升级城市需为地级市或县级市,郊区县,市场容量30/60千箱/月，分别为郊区县B/郊区县A

18、市场容量30千箱/月，为郊区县C,分级的标准：市场容量(人均包x人口数)、通路点数、人均包、人口数,外埠,市场容量20/40/60千箱/月，分别为外埠C/外埠B/外埠A市场容量=20千箱/月，为外埠D,说明：若本品中高价市占高于62%可考虑提升一级商圈级别,43,通路精耕内容之经营模式,依据商圈分级及客户规模，划分客户经营模式：,44,通路精耕内容之通路普查,通路普查:收集、汇总、评估和分析一个区域在某一时间段内通路资料和数据的全部过程。目的是为实施营业架构发展规划与人力配置提供依据。,45,45,附件1：一阶通路划分标准,A级店：70箱/月以上B级店：10-70箱/月MA店：1、我品月销量1

19、50箱以上。2、MA点需有2个（含）以上常用收银台的开放性的店。3、MA点需要有至少1个方便面品类（含竞品）特陈。4、MA点的特陈必须是堆箱或者端架。,附件2：江苏2012通路结构,46,47,第四章 核心城市经营,48,核心城区二阶出货结构,1、核心城区单批/批批占比大于50%的客户有25个，占比33%,客户数,2、特通批、MA批架设不足是导致单批/批掌控强的原因之一,49,核心城区25个客户单批/批批市占率50%：,核心城区二阶出货结构,50,2012年核心城区通路策略重点,51,内部竞争,外部服务,组织现状,推动通路型组织有利于:,不同岗位业绩贡献差异,相对效益低零店容易被忽略疏于服务,

20、2012 Tingyi(Cayman Islands)Holding Corp.All rights reserved.,2012 Tingyi(Cayman Islands)Holding Corp.All rights reserved.,通路架设,专业专精+通路缩短,全 面 掌 控 通 路 金 流/物 流/资 讯 流,E-CRC,EDMS,EDMS,侧重重点商圈经营,核心城区组织架设与通路架设的对应关系,2012 Tingyi(Cayman Islands)Holding Corp.All rights reserved.,2012年通路型组织的推动,核心城区通路型组织的架设,商圈精准划

21、分核心城区数量扩大,1、江苏营业部门2012年度核心城市南京和徐州通路型组织架设需全面完成。2、执行要点：（1）组别切分及组长管理到位（南京3个组、徐州2个组）；（2）管理业代岗位取消（建议原人员编入特攻队），管理层级精简；（3）结合区批发的区域切分，做业务人员对应客户的路线路顺调整。,市场总量,A、年销量：1,440千箱 B、年销额：45,000千元,通路点数,区批发架设,通路服务,A、C-Store大于3500点以上（特通点数占比20%以上）,A、架设2户以上区批发 区域配送B、专卖,A、特通A店100%覆盖B、士多店覆盖50%-75%,核心城区通路型组织执行标准,2012年通路型组织的推

22、动,未能拜访服务的C-store客户，以车铺方式补强,2012年架设物流公司的目的,1、通路更缩短:直营二阶，服务一阶,2、通路型组织：在不同通路有不同的销售模式,3、物流公司只做物流生意，降低客户税务风险,4、使客户利润更好，赚取更稳定利润,5、透过EDMS系统全面实现资讯流掌控,物流配送补助：（0.91.2）元/自然箱,公司支付营运金利息；计算依据：依据银行三个月定期利率支付利息,利润=,+,物流配送费,营运金利息,物流公司的利润结构,物流考核奖励：0.2元/自然箱考核内容：1.库存准确率 2.配送准确率 3.回款及时率 4.先进先出 5.库房标准化 6.EDMS操作,物流考核奖励,+,物

23、流公司的利润结构：由物流配送费+物流考核奖励+营运金利息组成,1、利润稳定，赚取稳定单箱物流费；,物流公司的好处,2、没有库存业绩压力；,3、投资回报率高；,4、物流生意，无税务风险。,1、物流考核奖励金的支持；,2、公司EDMS系统支持；,3、终端专业服务，专业专精；,4、专业的仓储、配送服务指导。,直接的好处,公司的支持,物流公司权利义务变化,59,物流公司开户-地方公司,2012年区批发架设的目的,1、配合通路型组织运作，专业专精服务,2、以区域配送，扩大规模，提升效益,3、借力使力，利用客户商流，提升一阶覆盖,5、透过EDMS系统掌握一阶产品流向,4、专属走向专卖，有利于品类品项的管理

24、,整合前（士多批/MA/特通批）1、KSF业务引单不引价（士多批可操作价格/TP力度,且可 以自行销售）2、承担业绩压力，除KSF业务订单外，还要自己销售3、当产品缺货时，私下抬高售价，赚取超额利润4、为完成业绩目标，一直处于高库存运作，利润不稳 定，当遇到竞争/业绩压力，低价抛货，5、库存为士多批的，要承担跌价风险,整合后（区批发）1、从专属走向为专卖，提升规模效应；2、依据业务接单价格/数量，区批发配送/收款/汇款/补货3、二阶价进，一阶价出，赚取差价,批批,JBP特约批转型区批发模式,物流,$金流,调整后,客户需提供相关证照 1、客户负责人签字确认的客户基本资料表（客户由公章须加盖公章）

25、2、客户三证（营业执照、税务登记证、银行开户许可证）复印件 3、法人身份证复印件 4、一般纳税人资格证复印件（开立增税发票需提供）5、需要发票的单批批批客户交易前签订销售合同，销售合同格式由总部规划后下发，此项 为考量税局检查发票增量时需要。不要发票的客户，如客户为单批批批，可不签合同 6、具体操作作业分3种：,区批发及单批/批批开户,1）普通发票客户：以电汇方式或网银代扣方式向公司缴款；2）增值税发票客户：以客户公司的对公账户缴款到公司账户；,1、核心城区区批发缴款方式说明,63,区批发的缴款/运作流程,士多组长负责区批发的进销存管理，并依据已设定目标及必售品项管理为客户排货；排货单交给物流

26、专员或内勤，入R3；,区批发缴款到公司账户,公司收到货款后，由物流公司或直接由工厂配送至客户仓库；,区批发客户配送一阶客户，分流库存,排货,缴款,发货,一阶分流,2、核心城区区批发运作流程：,1、硬件要求：A.电脑：CPU主频1.5 GHz以上电脑一台。使用IE6.0以上浏览器；B.打印机：针式打印机一台；C.上网条件：512K bps以上网络速度；2、EDMS系统运作：A.订单管理组负责EDMS系统安装调试，管理进/销/存，库存盘点；3、EDMS系统上线：A.区批发架设EDMS系统，导入区批发下的一阶零售客户；B.区批发招募EDMS管理员：人才规格：中专/高中以上学历、熟悉电脑,公司开发ED

27、MS系统提升管理能力：协助送货/库存管理，准确记录配送量，自动及时核算物流配送费用,面试,培训,招募,辅导,客户招募,订单管理组主管面试,公司培训,EDMS辅导员,区批发架设EDMS系统,二阶进价减一阶出价,利润=,+,二阶与一阶差价,区批发利润结构,月达成奖励,月奖励达成 0.20.3元,区批发利润结构：二阶与一阶差价+月达成奖励金,区批发权利义务变化,67,第五章 营业组织效率提升,2012 Tingyi(Cayman Islands)Holding Corp.All rights reserved.,营业组织扁平化,A、2012年助理业代/管理业代整并为士多业代，业务组织扁平一级，组长直

28、接管 辖业代；依通路型组织推进，采用：取消管理业代，管代优先调任其他业代，仍有多余管理业代则转为机动业代。B、组长管理幅度：因应通路复杂程度/人力实际状况订定，士多组长管理6-10名十多业代，其他组长管理5-8名业代；C、架设机动组，设置机动组长/机动业代（1:5-8），利于人员请假/离职时快速补 位，持续对通路服务D、城区组10名业代以下的组架设1名机动业代，10名业代以上的组，每10名业代 架设1名机动业代（如机动业代不足5人则不编列组长，由所属组长直接管理）,业务组织扁平化：取消管理业代,士多业代/机动士多业代奖金调整,奖金基数：450元/人/月,销售：30%铺货：40%专案：30%,助

29、代奖金,现状,调整后,奖金基数：700元/人/月,销售：49%品类达成：51%（360元）,调整后：助代升级为业代后职等不变，增加奖金基数 为700元/人/月，同时改变奖金考核项目权责 分配原则,现状：奖金基数：450元 按照：销售：30%铺货：40%专案：30%进行分配,助理业代改成士多业代后，职等维持原助代不变，调整奖金基数，具体如下：,职等不变，增加奖金基数,营业组织扁平化,1、2012年强化功能调整订单管理组,1）架设物流专员：A、核心城区架设物流专员，每个SD/SM设1名（驻部作业，归属部订单管理组管理）；B、驻部订单员负责物流公司调拨订单/回款追踪，物流专员负责辅导与检核；C、物流

30、专员工作以客户现场为主，对物流公司的库存管理与盘点/费用考核与结 算/EDMS系统进行辅导作业；2）取消EDMS管理员，架设EDMS辅导员：A、非核心城区的JBP+客户架设EDMS辅导员，每8户-10户JBP+客户设置EDMS辅导员1人，B、EDMS辅导员辅导对象：非核心城区JBP+客户及EDMS操作员；C、主要工作执掌：进销存管理/系统操作管理及辅导/仓储及物流配送辅导3）EDMS操作员：客户负责招募EDMS操作员，人员归属于客户，薪资及福利由客户发放，公司负责培训/作业 辅导；,功能单位强化,业务所,业务所,业务所,业务所,SD,业务所,直营所,库所订单员,物流专员,直营订单员,驻部订单员

31、,EDMS辅导员,训练组,订单管理组,查核组,TM 组,直营所,直接管理,间接管理,物流公司,JBP+客户,GM,功能单位强化,1、2012年强化功能调整订单管理组,SD,SM,SD,4）订单管理组相关管理图示：,核心城区,精耕/准精耕/甲A-A,SOM,SD/SM,经销TM组,生动化规划专员,通路规划专员,品类品项规划专员,核心商圈促销规划员,其他商圈促销规划员,物流公司,区批发x,网吧,学校,厂矿,MA,士多A,单批/批批,士多B,士多C,外埠,20.5阶,核心城区,三阶,二阶,一阶,精耕/准精耕,JBP二阶,单批/批批,终端一阶,SD/SM下：经销TM组原有促销规划专员1名增编为2名：核

32、心商圈促销规划专员1名 其他商圈促销规划专员1名,2、功能单位强化TM功能,功能单位强化,人力调整目的及原则：福满多下市后，优化外埠管理，扩大外埠业代管理幅度，精实外埠人力,提升外埠商圈经营效率,74,辅销业代的架设,城区重效益，外埠重效率管理，取消驻区业代由外埠业代服务，扩 大管理幅度之后（1拖11拖56）；外埠利用组合套餐强化产品渗透，但缺少人员 做订单分流工作；,如何与经销商合作，借力使力，做好订单分流？,架设辅销业代,2012年商圈策略重点：,75,1、名词解释：为强化客户管理及通路服务，36级商圈下由经销商自设，由公司提供相应补助，由客户承担其余费用，以协助经销商进行通路服务的业务代表叫“辅销业代”公司负责对其进行技能训练及KPI设定、管理检核（归外埠组长管）。,2、架设目的：订单分流,强化客户管理与通路服务“借力使力”,1）策略要求：已取消驻区业代改为外埠业代的商圈，架设辅销业代进行通路服务 2）架设原则：36级商圈下依经销商户数进行架设 注：外埠丙下不设辅销业代，如3/4级商圈是JBP+(有驻区业代），也不设辅销业代3）架设数量：每个商圈下架设1人（视效益编列）,3、架设原则：,辅销业代的架设,76,以上 谢谢！,